Het gaat niet altijd goed met Lean!

januari 17th, 2013 · by John · Weblog NL

Lean is een methode voor procesverbetering. Veel organisatie hebben Lean gebruikt en vaak aanzienlijke verbeteringen in hun performance bereikt. Maar helaas het gaat niet altijd goed. Laatst hoorde ik van een onderneming die Lean had geïmplementeerd, maar met grote problemen werd geconfronteerd.

Het bedrijf had Lean geïmplementeerd volgens het boekje. Een groot aantal medewerkers was op training gestuurd. De directie stuurde rechtstreeks het verbeteringsprogramma aan. Managers van de verschillende afdelingen hadden duidelijke doelstellingen gekregen om de resultaten te verbeteren en moesten daarover maandelijks aan de directie rapporteren. Het kon haast niet misgaan. En toch ging het niet goed. Weliswaar waren er per afdeling wat verbeteringen doorgevoerd, maar de doelstellingen werden bij lange na niet gehaald. Wat is er misgegaan, en wat kunnen we ervan leren?

Managers hadden doelstellingen en waren gemotiveerd deze te halen. De verbetering was echter gericht op de afdeling waar de manager voor verantwoordelijk was. Iedere manager ging dus zijn eigen afdeling verbeteren, maar lette niet op de consequenties van die verbetering voor andere afdelingen. Er was sprake van sub-optimalisatie: de verschillende afdelingen haalden hun doelstelling, maar het proces als geheel verliep minder efficiënt en minder effectief.

Het ging van kwaad tot erger. Alweer volgens het boekje wilde de directie de managers extra motiveren en loofde prijzen uit aan de afdeling die de grootste verbetering had gerealiseerd. Wat gebeurde er? De diverse afdelingen gingen elkaar als concurrenten zien omdat iedereen de beste willen zijn. Afdelingen hielpen elkaar niet meer om problemen op te lossen, en in enkele gevallen was zelfs sprake van regelrechte sabotage!

Wat was de oorzaak of, om in procesverbeteringstermen te spreken, wat was de root cause van deze slechte prestatie? Deze lag niet aan het feit dat de managers van afdelingen doelstellingen kregen. Doelstellingen wijzen de weg die de onderneming opgaan. Het lag ook niet aan de prijzen, want die kunnen wel degelijk mensen motiveren om tot betere prestaties te komen. Het probleem lag bij de aard van de doelstellingen.

De directie had voor zich zelf de juiste doelstellingen gesteld: verbetering van de efficiency en effectiviteit van de bedrijfsprocessen. Maar het ging verkeerd bij het delegeren van de doelstellingen naar het management. De focus lag volledig op de afdeling. De redenering van de directie was simpel: als alle afdelingen beter presteren, gaat het ook goed met de processen en dus met het bedrijf.

Een voorbeeld geeft aan hoe verkeerd deze redenering is en welke consequentie dat kan hebben. De onderhoudsafdeling moest de kosten met 10% verlagen. Om dat te realiseren, bracht de manager Onderhoud het overwerk terug. Onderhoud moest overdag gebeuren. De manager Productie werd genoodzaakt de verloren capaciteit gedurende de dag, ’s-avonds in te halen met overwerk. Daardoor namen per saldo de totale kosten toe.

Wat kunnen we hier nu van leren? Lean gaat over procesverbetering. Als je een proces wil verbeteren, moet je de doelstellingen ook leggen op het niveau van dat proces. Niet van de afdeling want dan krijg je hoogstens sub-optimalisatie. In ons voorbeeld hadden de managers Onderhoud en Productie allebei een doelstelling moeten krijgen om de totale kosten omlaag te brengen. Die doelstelling zouden ze kunnen bereiken door met gezamenlijke plannen en acties tot verbetering te komen.

John Greijmans

Leave a Reply

* Copy This Password *

* Type Or Paste Password Here *