Zijn we niet beter af zonder management?

augustus 12th, 2013 · by John · Weblog NL

Zowel in de Harvard Business Review (HBR), als in het NRC van de afgelopen week stond een artikel over een belangrijke kostenpost in bedrijven: het management. Deze laag van bazen en bovenbazen besteedt een groot deel van haar tijd aan het toezien of en hoe ‘hun” medewerkers werken. Medewerkers die vaak uitermate kundig zijn en heel goed zelf weten wat ze moeten doen. Is het management inderdaad een te grote belasting voor een organisatie? En, is een onderneming daarom niet beter af zonder management?

HBR: een antwoord vanuit de theorie
Management heeft de neiging exponentieel te groeien. Een kleine organisatie heeft bijvoorbeeld 1 manager en 10 medewerkers. Een organisatie van 100.000 personen heeft dan geen 10.000 maar 11.111 managers nodig. Want al die managers moeten ook weer gemanaged worden. Management is niet gemakkelijk. Het is een heel moeilijk vak. Daarom heeft elke manager ook nog eens ondersteuning nodig. Niet alleen een secretaresse, maar ook een controller en een HR-medewerker. En als het dan echt moeilijk wordt? Dan zijn er nog altijd externe consultants.

Managers managen naast medewerkers ook andere managers. Op één niveau wordt dat echter niet gedaan: aan de top. We kennen allemaal de voorbeelden van mensen die in de hiërarchie opgeklommen zijn tot CEO. Eenmaal boven aangekomen denken ze alles te kunnen, maar staan ze letterlijk en figuurlijk het verst van de werkvloer af. Ze willen en dulden geen tegenspraak en nemen daarom vaak de verkeerde beslissingen. De kosten daarvan drukken op de onderneming.

Op de lagere niveaus worden managers dus wel gecontroleerd. Dit leidt dan echter weer tot lange goedkeuringstrajecten, waarin goede ideeën vaak in de verkeerde richting worden bijgestuurd. Managers weten het immers beter dan de professionals op de werkvloer.

NRC: een antwoord vanuit de praktijk
Het Nederlandse bedrijf Lable maakt software voor de zorgsector. Het is een onderneming zonder managers en zonder vaste functies. Net als bij financieel dienstverlener Finext en het Parktheater. Medewerkers kunnen zelf invulling geven aan hun rol binnen de organisatie. Een tweetal voorbeelden van hoe dat in de praktijk werkt.

  • Lable heeft nog nooit een vacature hoeven plaatsen; alles verliep via spontane sollicitaties of via kennissen van een naburige Hogeschool.
  • Over investeringen en andere plannen wordt besloten in een voltallige vergadering. Van de aankoop van een koffiemachine tot de projectstrategie: alles staat open voor discussie. Een idee wordt pas aangenomen wanneer er geen sterke tegenargumenten meer zijn. “Het kan lang duren, maar op deze manier kan iedereen zich in hetzelfde idee vinden”, zegt een medewerker.

Theorie en praktijk gecombineerd
De HBR komt met voorbeelden van bekende situaties waaruit blijkt dat een organisatie vaak te veel management en managementondersteuners heeft. Daarnaast (managers zijn ook maar mensen) nemen ze foute beslissingen, die tot hoge extra kosten kunnen leiden. Het NRC is positief over het reilen en zeilen van het ‘arbeiderszelfbestuur’ bij Lable, maar voorziet problemen als het bedrijf groter gaat worden.

Een eenduidig antwoord is niet te geven, maar managers zouden zich wel vaker moeten afvragen of ze nog waarde toevoegen aan de organisatie. De theorie wijst immers uit dat managers vaak overbodig zijn, en de praktijk laat zien dat het ook zonder hen kan.

John Greijmans

Leave a Reply

* Copy This Password *

* Type Or Paste Password Here *