Posts Tagged ‘Business Excellence’

oktober 1st, 2018 · by John · Weblog NL

In elk nieuw managementboek wordt het telkens weer herhaald: het meten van prestaties draagt bij aan betere bedrijfsresultaten. Maar is dat werkelijk de enige reden dat we de prestaties van medewerkers en collega’s meten? Laten we eens kijken of er niet meer motieven zijn en wat de achtergrond van elk daarvan is.

 

Reden #1: We meten omdat we geacht worden dat te doen?

De eerste reden om prestaties te meten ligt voor de hand. Onze leidinggevende heeft gezegd dat we dat moeten doen. Of de controller heeft doelstellingen voor kpi’s in het operationeel plan gezet en vindt dat we moeten aantonen dat die ook zijn gehaald. En tsja, iedereen in het bedrijf meet, dus waarschijnlijk moeten wij dat dan ook maar gaan doen. Maar prestaties meten kost tijd, tijd die ten koste gaat van het “echte werk”.

Meten moet meer opbrengen dan het kost, anders is het niet zinvol.

Reden #2: Red je eigen hachje

Als je laat zien dat je veel werk verricht, de goede dingen doet en ook veel gedaan krijgt, dan ontvang je goede beoordelingen en word je niet onder druk gezet om harder en beter te werken. Dat doe je immers toch al? Het is eigenlijk heel eenvoudig. Zoek een paar indicatoren die vaak of altijd een positieve trend laten zien en je levert het bewijs dat je de dingen goed doet. Inderdaad,  verbeter wat gemakkelijk te verbeteren is. De vraag blijft echter of je wel de goede dingen doet?

Reden #3: Prestaties van je medewerkers managen

Bij het jaarlijkse doelstellingengesprek worden ze vastgesteld: prestatieafspraken en kpi’s om ze te meten. Het maakt het bij het eveneens jaarlijkse beoordelingsgesprek gemakkelijker om vast te stellen dat iemand al dan niet voldoet. Hier ligt een relatie met reden #2. Maar ook het gevaar van sub-optimalisatie ligt om de hoek: iedereen doet het goed, maar met de organisatie als geheel gaat het slecht.

Reden#4: Onderhandelen over meer budget

Je meet omdat je wilt laten zien hoe nuttig je output is of hoe capabel je team opereert, maar vooral om anderen te overtuigen dat je nog veel beter kunt als je maar meer budget krijgt. Want niemand wil minder geld, dat gaat namelijk ten koste van al die leuke projecten die je nog wilt uitvoeren. Het resultaat is dat we meer budget toekennen aan dingen die goed gaan, en juist minder aan wat moet worden verbeterd.

Reden #5: De uitvoering van de strategie monitoren

Alle strategische initiatieven moeten worden geïmplementeerd zoals gepland. Het toverwoord hier is mijlpalen halen. Maar houdt dat ook in dat daarmee automatisch en in alle gevallen de performance van het bedrijf beter wordt?

 Het resultaat is dat we meer budget toekennen aan dingen die goed gaan, en juist minder aan wat moet worden verbeterd.

Reden #6: Doelstellingen halen

Als je focust op het bepalen van verschillen tussen geplande en gerealiseerde prestatieniveaus, om dan met Lean-technieken oorzaken te achterhalen en verbeteringen door te voeren, dan haal je haast vanzelf je doelstellingen. Deze op resultaat en voortdurende leren gerichte cultuur kan prachtig werken, als tenminste het overgrote deel van de mensen in de organisatie om die reden prestaties meet. Stel je eens voor, je gaat elke dag naar je werk, wetende dat alles wat jij en je collega’s doen aantoonbaar bijdraagt aan het verbeteren van de wereld. Dat zou toch mooi zijn?

 

Ik ben geen tegenstander van prestaties meten, en ik ben het hartgrondig eens met wat ik onder #6 heb gezegd. Maar ik wil het wel iedereen aanraden zich af te vragen wat de toegevoegde waarde van het meten van een specifieke prestatie is? Het criterium daarbij is of de meting bijdraagt aan het verbeteren van de prestatie van het hele bedrijf.

John Greijmans

juli 5th, 2018 · by John · Weblog EN

Depending upon the industry and the environment they operate in, companies adopt different strategies. But the heart of any strategy is to create a unique value proposition for customers and attaining an advantage over competition. The so-called Blue Ocean Strategy can help you to create uncontested market space that makes competition irrelevant.

Red and Blue Oceans

Kim and Mauborgne (2014) analyzed 150 companies within 30 industries over a period 100 years. They concluded that there are two kinds of markets: blue and red oceans.

Red oceans represent the traditional existing industries in known market spaces, where industry boundaries are defined and accepted. The basic rule is to outperform rivals, and to grab a greater share of existing demand. Prospects for profit and growth in these  markets are limited.

Blue oceans stand for new and undiscovered markets, for opportunities with new value creations and for new customer bases with no competition. Demand is created, growth is rapid and profitable, and competition irrelevant.

Many managers are familiar with red oceans and feel accustomed to competition. But the challenge for them should be to move from red to blue. What distinguishes winners from losers in the process of creating blue oceans is their attitude to strategy. They do not benchmark rivals, but adopt a new strategic logic.

Blue Ocean Paradox

Kim and Mauborgne found that only 14% of business launches were made in blue ocean markets, but that these 14% achieved 38% revenue impact and 62% profit impact. The 86% business launches in red oceans were only able to get 39% of total profit.

This paradoxical and dramatic imbalance in favor of blue oceans, may be explained by the fact that corporate strategy is heavily influenced by military strategy. Its language is filled with military references, such as chief executive “officers” and “headquarters”. Military strategy is about confronting an opponent and driving him off the battlefield. Blue ocean strategy, on the other hand, is about doing business where there is no rivalry.

Focusing on red oceans means accepting the constraining factors of war: to defeat a rival or to succeed in a limited terrain. This however, means denying the distinctive strength of the business world: the capacity to create new uncontested markets. As  more companies join existing markets and compete on minimizing cost, prices will go down. But competing on price is not a sustainable solution. You should therefore not outplay competition, but ignore them by searching and entering new and uncontested markets.

Blue Ocean Strategy

While striving for advantages over competition, the strategic thinking of companies often ends up in incremental improvement; imitation but not innovation. Sustainable and profitable growth can only be achieved by breaking out of the trap of imitation. This can be done by implementing value innovation as a strategy.

Value innovation involves a focus on value creation for the customer, and an emphasis on innovation. To pursue these new ways of doing things, ask yourself two questions, and depending on the answer act accordingly: (1) Are we offering our customers superior value? And (2) Is our price level accessible to the mass of buyers?

Are Red Oceans worthless?

Red ocean strategies are not useless. Your company must also master its traditional markets using conventional strategic planning tools. Red oceans will always matter, and are a fact of business life. But to focus on the red ocean is to accept the constraining factors of limited terrain and the need to beat an enemy to succeed. To sustain high performance, you must create your own blue oceans, and make competition irrelevant!

John Greijmans

december 3rd, 2016 · by John · Weblog EN

There are many questions people can ask themselves. The most fundamental of them, are: who am I, what can I know, and how should I act? The answer to the last questions is important for this book. Many philosophers and other thinkers have been trying to formulate an answer this question. Let’s briefly review their ideas.

Philosophy and Ethics

Philosophy is the study of general and fundamental problems concerning matters such as existence, knowledge and values. Ethics is the branch of philosophy involved with concepts of right and wrong conduct. It investigates two questions:

  • What is the best way for people to live?
  • What actions are right or wrong in a particular circumstance?

There are three branches of Ethics:

  • Virtue ethics focuses on the inherent character of a person rather than on specific actions.
  • Deontology argues that decisions should be made based on one’s duties and others’ rights.
  • Consequentialism argues that the morality of an action depends on its outcome or result.

The term virtue arises from the Latin term virtus, which means valor, merit and moral perfection. It is closely related to the Greek word arete. Virtue can be defined as moral excellence, it is a character trait or quality thought to be morally good.

Unlike deontology and consequentialism, virtue-based ethical theories place less emphasis on the rules people should follow. They focus on helping people develop good character traits, such as kindness and generosity. These character traits will allow a person to make the correct decisions in life. Virtue theorists also emphasize the need to learn how to break bad habits of character, like greed or anger. These are called vices and stand in the way of becoming a good person.

 

Historical overview  

The ancient Greeks

Central in ancient Greek ethical thought is the concept of eudaimonia. Eudaimonism is a self-realization theory that makes personal well-being the chief good for man. Eudaimonia literally means “the state of having a good indwelling spirit, a good genius”. It is often translated as happiness, but a better translation would be human flourishing or “the best activities of which man is capable”.

Ancient Greek philosophy arose in the 6th century BCE and continued throughout the Hellenistic period and the period in which Greece was part of the Roman Empire. Of the many philosophers in this era, three names stand out: Socrates, Plato and Aristotle.

For Socrates, the ultimate object of human activity is eudaimonia, and virtue is the necessary means to reach it. Since everybody necessarily seeks flourishing, no one is deliberately corrupt. All evil therefore arises from ignorance. Virtue for Socrates is wisdom and can therefore be taught.

Eudaimonia for Plato consists in the perfect imitation of the absolute good. Virtue enables man to order his conduct according to the dictates of reason. Plato does not consider virtue to consist in wisdom alone, but in justice, temperance and fortitude as well. These four carnal virtues constitute the proper harmony of man’s activities.

Also Aristotle concludes that men tend to eudaimonia as the highest good. It is sought for its own sake and other goods only can serve as means to get to it. True flourishing can be reached through activities proper to human nature. Not in the lower activity of the vegetative and sensitive life as man has in common with plants and animals, but in the highest and most perfect activity of his reason, which springs from virtue. This activity has to be exercised in a perfect and enduring life.

The existentialists

Existentialism as a philosophy, concentrates on the study of human existence. It tries to understand how humans realize their existence in this world. Its central idea is that humans run through series of self-exploration to change their nature in accordance with their own choices. Existentialism thus is about an individual’s way of finding his true meaning of life, which is achieved through its own choice, free will and self-responsibility.

Existentialism is the search and journey for true self and true personal meaning in life. People who believe in existentialism have faith in their own personal choice and responsibilities regardless of traditions, ethnic rules or laws. Among the great existentialists are Soren Kierkegaard, Friedrich Nietzsche and Jean-Paul Sartre.

The will to power (Wille zur Macht) is prominent in the philosophy of Friedrich Nietzsche (1844 – 1900). It describes the driving force in humans: achievement, ambition and striving to reach the highest possible position in life. Through self-overcoming, the will to power is harnessed and directed toward self-mastery and self-transformation, guided by the principle that your real self lies not deep within you but high above you.

Maslow’s hierarchy

Abraham Maslow (1908 – 1970) believes that people have an inborn desire to be self-actualized; to be all they can be. However, in order to achieve this ultimate goal, a number of more basic needs must be met first.

Maslow’s theory includes five motivational needs, often depicted as hierarchical levels within a pyramid. The lowest levels are made up of the basic needs and the more complex needs are located at the top of the pyramid. Basic needs are the physical requirements people need in order to survive. Once a lower-level need has been met, people can move on to the next level of needs.

As people progress up the pyramid, needs become more psychological and social. After the physiological and safety needs, the need for love, friendship and intimacy become important. Further up the pyramid, the need for personal esteem and feelings of accomplishment takes priority. The need for self-actualization refers to a person’s potential and to the realization of that potential. It is the desire to accomplish everything that one can, and to become the most that one can be.

 Individuals may focus very specifically on the need for self-actualization. One individual may have the desire to become an ideal parent, in another the desire may be expressed athletically and still for others, it may be expressed in paintings, pictures or inventionsVariations may include the quest for knowledge, understanding, peace, self-fulfillment, meaning in life or beauty. The aesthetic person may feel physically ill when driving past an ugly array of fast-food restaurants. But the need for beauty is neither higher nor lower than the other needs at the top of the pyramid. Self-actualization needs aren’t hierarchically ordered.

 

Become who you are

For the ancient Greek philosophers, eudaimonia (the best activities of which a humans are capable) is the central concept and ultimate goal to achieve. People can get at this stage of flourishing through the use of reason, and thereby reach a perfect and enduring life.

The central idea of the philosophical school of existentialism is about an individual’s way of finding its true meaning of life, which is achieved through its own choice, free will and self-responsibility. For Friedrich Nietzsche, the driving force in humans is: achievement, ambition and striving to reach the highest possible position in life.

Abraham Maslow holds that people have an inborn desire for self-actualization. It is the desire to accomplish everything that one can, and to become the most that one can be.

Looking back at more than two thousands of years of philosophizing, the answer on the question of n how to act, is to reach a perfect and enduring life, to reach the highest possible position and to become the most that one can be. This strive, I will refer to as the “drive towards excellence”, which makes it possible to “become who you are”.

As we shall see this drive towards excellence is not only applicable to individuals. It is also valid for organizations, which in fact are communities of individuals.

John Greijmans

oktober 30th, 2016 · by John · Weblog NL

Startups zijn hot, en dat is goed. Het is goed voor de economie -die krijgt er een behoorlijke portie dynamiek bij- en het is goed voor de startende ondernemer, die de kans grijpt om zijn droom te realiseren. Bij het starten van een eigen bedrijf komt echter veel kijken. Veel adviseurs raden je daarom aan om eerst een ondernemingsplan te schrijven. Dus dat ga je doen. En na enkele maanden is het resultaat daar: een dik pak papier vol berekeningen en goed doordachte analyses. Op basis daarvan wil de bank wel een financiering geven en kun je nu echt aan het werk gaan. Maar wat blijkt? Ondanks alle tijd en onderzoek die je heb gestoken in het ondernemingsplan, kopen de klanten je product niet! 

Een ondernemingsplan lijkt dus weinig zin te hebben, maar wat is het alternatief? Zomaar wat proberen en kijken wat er uit komt? Ook dat heeft weinig zin. Deze methode kan weliswaar leiden tot een geslaagde startup, maar dat wordt dan eerder bepaald door het toeval. Met andere woorden de kans op succes is even groot als bij een ondernemingsplan. Ik adviseer daarom de Lean Startup methode. 

Het basisprincipe van Lean Startup: experimenteren en testen

Een ding wat je als startend ondernemer moet accepteren is dat je fouten zult maken, en dat dat een positief aspect van ondernemerschap is. Je kun er namelijk van leren en dus weer een stap verder komen in het bouwen van je bedrijf. Je ondernemingsplan was goed doordacht, maar je ging het pas testen bij de klant, toen je product al klaar was. Dat had veel eerder moeten en kunnen gebeuren. 

Voordat je je baan opzegt, je spaargeld aanspreekt en investeerders benadert, moet je vaststellen, dat je een bestaand probleem oplost, voor een zo gedetailleerd mogelijke klantendoelgroep, die  genoeg wil betalen voor een oplossing, zodat je zeker weet dat je er een gezond bedrijf van kan maken. 

En hoe gaat dat testen in zijn werk?

De beste manier om van je klanten te leren is open vragen te stellen, het liefst face-to-face, waarbij je vraagt naar hun ervaringen rondom het probleem dat je in gedachten hebt. Ervaren ze die problemen inderdaad en welke alternatieven hebben zij nu, om die problemen op te lossen? Daarbij geldt dat “niets” ook een alternatief is. 

In plaats van een lijvig ondernemingsplan, maak je daarom een één-A4-actieplan. Daarin staat dat je (1) een zo specifiek mogelijke doelgroep moet vinden die bereid is je product te testen. Met deze early adopters ga je (2) bepalen of er een probleem is, en of dat probleem een oplossing waard is. Tot slot (3) maak je een zo simpel mogelijke uitvoering van je oplossing en gaat die testen bij de doelgroep. Op basis van de uitkomst daarvan pas je je oplossing aan en…gaat weer testen.  

Dit testen gaat net zo lang door, tot jij er van overtuigd bent dat je oplossing inderdaad de problemen van je doelgroep oplost én dat je klanten er voldoende voor willen betalen om je product op een winstgevende manier in de markt te kunnen zetten. 

Samenvattend: de voordelen van Lean Startup

De traditionele methode voor het creëren een startup was om veel tijd en geld te steken in een goed doortimmerd ondernemingsplan en dan aan de slag te gaan. Bij een Lean Startup investeer je ook tijd, maar relatief weinig geld. Deze nieuwe methode dwingt je te leren, in plaats van te gokken.

Het geeft je daarmee richting voor de korte termijn en voorkomt verspilling op de lange termijn. Precies wat we van Lean mogen verwachten.  

John Greijmans

maart 4th, 2016 · by John · Weblog NL

Ik ben van huis uit econoom, maar mijn carrière heeft zich grotendeels buiten de financiële dienstverlening afgespeeld. Sterker nog, ruim een jaar geleden zou ik er nog niet eens aan gedacht hebben om in de bank- of verzekeringswereld te gaan werken. Voorspellen is echter nooit mijn sterkste punt geweest en zo ben ik een jaar geleden in de vreemde wereld van  verzekeringen beland. 

Waarom telkens klantbelang roepen?

En vreemd is die wereld inderdaad! Eén van de zaken die me opviel was dat iedereen maar bleef roepen dat het klantbelang centraal moest staan. Wat anders? , dacht ik. Ik heb altijd bij commerciële bedrijven gewerkt en uiteraard stond daar het klantbelang centraal. Maar het was niet nodig dat telkens te roepen.  

Iedereen wist in die bedrijven, dat als je de klant niet centraal stelde, deze je producten niet, of in ieder geval minder ging kopen. En dan krijg je dus geen geld. En als je geen geld hebt kun je je leveranciers niet betalen en kun je ook geen goede mensen aannemen. Daardoor kun je geen goede producten of diensten leveren en zal de klant nog minder kopen. Jij krijgt daardoor nog minder geld en komt daardoor in een vicieuze cirkel terecht. Als aandeelhouder sta je achter in de rij en kun je dus helemaal naar je geld fluiten. Vandaar dat een slimme aandeelhouder, al was maar uit eigenbelang, het klantbelang centraal stelt.  

Ik ga hier niet bekende voorbeelden als die van de woekerpolis herhalen. Maar we weten allemaal dat de financiële wereld altijd anders dan in het klantbelang heeft gedacht. In 2009, had je de kredietcrisis en riep de klant vanuit de diepte dat hij absoluut geen vertrouwen meer had in banken en verzekeraars. De politiek reageerde en stelde met de open deur dat het centraal stellen van het klantbelang de enige manier was om dit vertrouwen te herstellen.  

Na zes jaar roepen dat het klantbelang centraal moet staan, is het vertrouwen nauwelijks hersteld. Daarom maar weer eens een blog over het klantbelang. Dit keer wil ik dieper ingaan op het verschil tussen een slager en een assurantieadviseur.

 

Een verzekering is geen vlees

Ondanks het feit dat het een mooie alliteratie en assonantie is, is een verzekering inderdaad geen vlees. Hoe kom ik daar dan bij? Zeker als nieuweling in de branche, moet ik mijn vakliteratuur bijhouden. Ik ben dan ook een trouw lezer van de Assurantie Magazine signalen flash. Daarin staan vaak heel interessante artikelen over het klantbelang. Wat er óók in staat, zijn reacties van lezers en die zijn vaak nog onrustbarend interessanter. 

Bij bijna elk artikel over klantbelang staat een reactie van iemand die het klantbelang maar onzin vindt. “Klanten komen bij hem om een verzekering, en dus krijgen ze een verzekering van hem; hij weet immers wat het beste is voor zijn klant”.

Bij dit soort opmerkingen moet ik altijd terugdenken aan mijn jeugd, toen ik met mijn moeder boodschappen ging doen bij de slager op de hoek. Toen nog wel ja. Negen van de tien keer vroeg de slager dan na het snijden van het vlees: “mag het ietsje meer zijn?”. 

Bij de meeste assurantiepersonen speelt hetzelfde. Voor een dure verzekering krijgen zij meer provisie dan voor een goedkope, ondanks het feit dat die laatste wellicht beter is voor de klant. Dat ietsje meer vlees kan niet veel kwaad, en je hebt ook altijd de mogelijkheid om nee te zeggen. Zo niet bij de assurantieadviseur: hij verkoopt je een dure verzekering en is voor vaak een groot aantal jaren verzekerd van een hoge provisie. Geen wonder dat hij niet wil praten over het klantbelang. Dat gaat namelijk tegen zijn eigenbelang in.

 

Klantbelang of Geef de klant wat hij nodig heeft

Het klantbelang centraal stellen is niet hetzelfde als de klant centraal stellen. Handelen uit klantbelang betekent dat je alleen producten voert met voldoende toegevoegde waarde voor de klant. Het betekent ook dat je klanten soms moet adviseren iets niet te kopen of over te stappen naar een beter passend product. Kort gezegd , de klant centraal stellen is  “de klant geven wat hij wil” en het klantbelang centraal stellen is “de klant geven wat hij nodig heeft”. 

In termen van de slager: als een klant een stuk vlees wil, vraag je waarvoor hij het wil gebruiken, op basis daarvan kiest de slager het meest geëigende vlees; dat kan anders zijn dan wat de klant heeft gevraagd en kan zelfs het advies zijn iets vegetarisch te kopen. De slager is immers de expert. Dat ietsje meer is vaak niet te vermijden en wordt hem wel vergeven. Bij verzekeringen, mag het echter nooit ietsje meer zijn! Dat is immers tegen het klantbelang. Vandaar dat de provisie op leven- en hypotheekproducten inmiddels al is afgeschaft. Laat dat alsjeblieft ook snel gebeuren voor de provisie op schadeverzekeringen.

 

John Greijmans

juni 5th, 2015 · by John · Weblog NL

Het Amerikaanse technologiebedrijf Google heeft haar personeelsbeleid goed op orde. Het krijgt prijzen voor de beste werkgever en is favoriet onder net afgestudeerde werkzoekenden. Werknemers krijgen gratis maaltijden krijgen, en er staan glijbanen, klimmuren en pingpongtafels op kantoor. Laszlo Bock, verantwoordelijk voor het personeelsbeleid van Google schreef een boek (“Work Rules”, in het Nederlands vertaald als “De toekomst van het werk”) over het personeelsbeleid binnen Google. Wat kunnen we van hem leren?

1. Geef vertrouwen en autonomie

Mensen zijn in de basis goed, niet slecht, en daar moet je volgens Bock naar handelen: je moet ze vertrouwen. Binnen Google hebben medewerkers daarom toegang tot alle gespreksverslagen van de raad van bestuur, en kunnen ze bij alle programmeercodes, inclusief het beroemde zoekalgoritme.

Het maakt niet veel uit in welk managementsysteem je werkt. Het ene werkt bij de een, het ander werkt bij de ander, maar geen enkel werkt altijd. Het enige dat altijd werkt om productiviteit te verhogen is autonomie geven. Je moet medewerkers daarom heel vaak vragen: wat vind jíj dat we moeten doen? Dat kan niet altijd in dezelfde mate, en je hoeft het niet direct in de hele organisatie in te voeren. Maar het werkt!

2. Stel grootse doelen

Om de neuzen dezelfde kant op te krijgen, stelt Google grootse doelen. Haar missie is: alle informatie van de wereld organiseren en doorzoekbaar maken. Die doelen zijn geschift, maar zelfs al komen ze maar halverwege, dan zou dat gaaf zijn. Het gaat nooit lukken om alle informatie van de wereld te organiseren, maar het helpt om één duidelijke kant op te gaan.

Van die richting afwijken gebeurt bij voorkeur in de speciaal daarvoor aangewezen tijd. Bij Google mogen medewerkers in technische functies één dag per week besteden aan projecten die niet per se met hun dagelijkse werk te maken hebben. Dat motiveert enorm, daar krijgen mensen energie van.

3. Beloon medewerkers oneerlijk

Bij de meeste bedrijven is het salaris van medewerkers in dezelfde functie grofweg hetzelfde, ook al verschillen de prestaties onderling. Verschillen moet je echter belonen. Dat kan oneerlijk aanvoelen, maar je beste mensen genereren véél meer waarde dan waar ze nu erkenning voor krijgen. Als je dat niet rechtzet, zullen ze weggaan.

Je moet het meetbaar en bespreekbaar maken. De meeste collega’s zullen dat begrijpen. Mensen komen immers niet naar hun werk om slecht werk te leveren, ze zullen willen weten hoe ze zichzelf kunnen verbeteren. Uitzonderingen zullen er altijd zijn, maar juist incompetente mensen overschatten zichzelf en zien hun tekortkomingen niet in. Google is beter af zónder die mensen.

4. Selecteer objectief de beste mensen

Google heeft een streng selectiebeleid: werknemers mogen alleen kandidaten aannemen die op minimaal één belangrijk punt beter zijn dan zijzelf.

Daarnaast heeft het bedrijf een procedure om te voorkomen dat medewerkers vooral mensen aannemen die op henzelf lijken. Een apart comité neemt daarom de beslissing om iemand aan te nemen, op basis van gespreksverslagen. Dat comité ziet de kandidaat zelf niet. Maar ook in die comités hebben mensen zo hun vooroordelen. Om die denkfouten verder bij te sturen is een trainingsprogramma opgesteld om werknemers bewust te maken van onbewuste vooroordelen.

John Greijmans

Deze weblog is een sterk bekorte samenvatting van een artikel verschenen in het NRC Handelsblad van zaterdag 23 mei op pagina 16 & 17

juli 13th, 2014 · by John · Weblog NL

Aandeelhouderswaarde is de waarde die een bedrijf weet te creëren voor haar aandeelhouders. Een onderneming kan aandeelhouderswaarde creëren door op lange termijn positieve kasstromen te genereren. Het binnenkomende cash geld kan worden gebruikt om dividend uit te keren of om te investeren in rendabele projecten. Deze investeringen doen de beurswaarde van de onderneming toenemen. In beide gevallen is de aandeelhouder tevreden, want waarde is waardevol voor hen!

De Amerikaanse econoom Milton Friedman (1912-2006) was een voorvechter van de vrijemarkteconomie. Zijn menig over aandeelhouderswaarde was duidelijk: dat was de enige doelstelling die het management van een onderneming moest nastreven. Aandeelhouders waren de eigenaren van het bedrijf en konden vrijelijk bepalen wat met die onderneming zou moeten gebeuren. In de moderne economische theorie wordt echter benadrukt dat er naast aandeelhouders andere groepen zijn, die belangen hebben bij het reilen en zeilen van een onderneming. Deze worden stakeholders of belanghebbenden genoemd, en zijn bijvoorbeeld de klanten en de medewerkers.

Aandeelhouders of Stakeholders?
Het verschil tussen het creëren van aandeelhouderswaarden en het behartigen van de belangen van alle stakeholders is echter niet zo groot als het lijkt. Als klanten niet tevreden zijn, zullen ze niet meer voor de producten of dienst van het bedrijf willen betalen en in ieder geval minder afnemen. En als het personeel niet tevreden is met het salaris of de overige werkomstandigheden, dan zullen ze het bedrijf verlaten of, in ieder geval minder productief worden. In beide gevallen heeft het bedrijf een probleem en wordt er minder cash gegenereerd. Ook de aandeelhouders zijn dan niet tevreden.

Als een onderneming aandeelhouderswaarde wil creëren, moet dus op meer zaken worden gelet dan alleen de belangen van de aandeelhouder. Sterker nog de aandeelhouder komt altijd als laatste aan de beurt. Pas als klanten, personeel en de overige stakeholders tevreden zijn kan cash worden gegenereerd, en pas dan zullen aandeelhouders tevreden zijn. Aandeelhouders krijgen dus pas iets als alle andere belanghebbenden aan de beurt zijn geweest.

Hoe moet je de belangen van de stakeholders managen?
Aandeelhouders managen lijkt eenvoudig: je moet cash genereren, dus je hoeft alleen maar op de bankrekening te kijken om te zien of je succesvol bent geweest. Als je rood staat weet je dat je geen succes hebt gehad, maar had een eventueel positief saldo op de bankrekening niet hoger kunnen zijn? Om aandeelhouderswaarde te kunnen managen, moet je dus niet naar cash kijken, maar naar de onderliggende waarde drijvers. Ook hier komende de andere stakeholders weer om de hoek kijken. De drie belangrijkste waarde drijvers zijn: omzetgroei, winstgevendheid en werkkapitaal.

  • Zonder omzetgroei geen waardecreatie. Een op lange termijn kan omzetgroei kan alleen van tevreden klanten komen. Klantentevredenheidsonderzoeken zijn daarom uiterst relevant.
  • Omzetgroei die niet winstgevend is, is letterlijk waardeloos. Het belang van personeel en leveranciers moet daarom worden gemanaged om te zorgen voor een zo efficiënt mogelijke productie.
  • Werkkapitaal zoals debiteuren en voorraad legt geld vast. Geld dat anders gebruikt had kunnen worden voor dividend en investeringen. En zoals het gezegde gaat: een tevreden klant betaalt zijn rekening en een tevreden aandeelhouder wil graag geld.

John Greijmans

juli 5th, 2014 · by John · Weblog NL

Ondernemer zijn betekent initiatief nemen. Een ondernemer is iemand die alert is op kansen. Creativiteit speelt daarbij een belangrijke rol. Veel mensen denken dat creativiteit iets is dat voortkomt uit inspiratie. Dat het onvoorspelbaar is, en slechts weinigen geschonken. Onderzoek wijst echter uit, dat iedereen met de juiste opleiding en met voldoende gezond verstand creatieve en innovatieve ideeën kan leveren. Wil je ondernemen, dat moet je de volgende mythes over creativiteit niet geloven.

1. Eureka!
Nieuwe ideeën ontstaan niet in een flits. Vernieuwende inzichten zijn het resultaat van hard werken en goed nadenken. Geen inspiratie maar transpiratie dus. Gedachtes en inzichten nestelen zich in je onderbewustzijn. Loop je dan tegen een probleem of onderwerp aan, dan kan het lijken of een idee plotseling in je opkomt. Dat is echter alleen mogelijk als je je hersenen al heel veel werk hebt laten doen.

2. Het zit in de genen
Veel mensen geloven dat creativiteit erfelijk is bepaald. Dat is niet waar! Er is niet zoiets als een creatief gen dat van generatie tot generatie wordt doorgegeven. Creatieve oplossingen komen van mensen die hard werken en vertrouwen in zichzelf hebben.

3. Originaliteit
Intellectueel eigendom, het idee dat een creatief idee het eigendom is van de persoon die het heeft bedacht, is onzin. Nieuwe ideeën zijn altijd combinaties van bestaande inzichten. Het delen van bestaande ideeën is zelfs de drijvende motor achter innovatie. Zoals Isaac Newton (1643-1727) zei: “If I have seen further, it is by standing on the shoulders of giants”.

4. Ideeën komen van experts
Heel veel bedrijven zetten een team van experts op een bepaald gebied bij elkaar en verwachten dan dat innovatieve inzichten als vanzelf ontstaan. De moeilijkste problemen worden vaak echter opgelost als een buitenstaander wordt ingeschakeld. Iemand die niet door bestaande kennis wordt beperkt en dus “buiten de doos” kan denken.

5. De eenzame schepper
De geschiedenis wordt vaak herschreven om grote en belangrijke innovaties aan één specifieke persoon te kunnen toewijzen. Gemakshalve wordt vergeten dat er ook veel hulp van andere personen is geweest. Creativiteit is een teamprestatie.

6. Brainstormen creëert creativiteit
Voor veel consultants is het de oplossing om tot creativiteit te komen: ga bij elkaar zitten en roep van alles, schrijf het op en bekijk later of er goede ideeën bij zitten. Helaas, brainstormen kan helpen, maar biedt geen enkele garantie op creativiteit.

7. Geen beperkingen!
Als mensen beperkingen wordt opgelegd, dat zal dat hun creativiteit verminderen. Ze hebben immers minder mogelijkheden. Om creativiteit te stimuleren moet je alle middelen ter beschikking stellen. Ook dit is een mythe. Beperking en creativiteit versterken elkaar. Een tekort aan middelen dwingt je naar nieuwe oplossingen te zoeken.

8. De valkuil
Dan heb je eindelijk het idee, en dan denkt iedereen dat de taak is afgerond. Maar ook een innovatief idee moet worden verkocht. Kom daarom uit de valkuil. Marketing en communicatie om de juiste klanten te vinden zijn van levensbelang. En wellicht krijg je daardoor een nog beter idee.

Conclusie
We hebben acht mythes gezien, maar wat is nu het werkelijke verhaal achter creativiteit? Er zijn vier kwaliteitsdrijvers: kennis, een methodologie voor creativiteit, mensen die echt mee willen doen en de organisatie die nieuwe ideeën wil accepteren. Waar deze vier drijvers samenkomen, daar is waar creativiteit gebeurt.

Kan daarmee iedereen ondernemer worden? Helaas, creativiteit is een noodzakelijke, maar nog lang geen voldoende voorwaarde voor ondernemerschap. Er komt meer bij ondernemerschap kijken dan alleen maar creativiteit.

John Greijmans

 

oktober 9th, 2013 · by John · Weblog NL

Computerkracht, zonder dat je hoeft te investeren in dure apparatuur. Dat is wat de Cloud biedt. Een no-brainer en maar beginnen dus? Nee, niet helemaal. Er zijn niet namelijk niet alleen voordelen, er zijn ook risico’s. En risico’s moeten worden beheerst. In het kader van deze weblog moet ik volstaan met enkele voorbeelden en een algemene conclusie.

Privacy van klanten en werknemers
Het recht op privacy en eerbiediging van de persoonlijke levenssfeer geldt zowel off- als online. In Nederland is dat vastgelegd in de Wet Bescherming Persoonsgegevens. Een onderneming hoort, volgens die wet, controle te hebben over de data en de wereldwijde verplaatsing van die data. Vraag je daarom altijd af of het wenselijk en nodig is om (alle) persoon gerelateerde data online op te slaan.

Verlies en misbruik van gegevens?
De beveiliging van smartphones, laptops, webbrowsers en web-applicaties moet vanuit de techniek en, voor wat betreft het residuele risico via verzekeringen worden afgedekt. Een veel gehanteerde techniek is encryptie: het versleutelen van alle gegevens. Maar let op! Criminaliteit en beveiliging blijft een kat- en muisspelletje. En een menselijke fout is nog altijd het grootste risico.

Toegang tot je eigen data?
Data in de Cloud worden, haast per definitie opgeslagen door een derde. Wat gebeurt er als je afscheid neemt van die leverancier, of als hij failliet gaat? Als je het antwoord op die vraag niet weet, loop je het risico op ellenlange procedures. Maak daarom vooraf contractuele afspraken over back-ups, over het uitwijken bij calamiteiten en over wat er met de gegevens moet gebeuren als je afscheid neemt of moet nemen van je leverancier.

Wie heeft toegang tot de data?
De Amerikaanse overheid heeft in bepaalde gevallen – op basis van de zogenaamde Patriot Act – toegang tot gegevens, ook als zijn ze in Europa opgeslagen. Maar dat pas na rechtelijke toetsing. Maar ook Europese, ook de Nederlandse, overheden, kunnen inzage in de opgeslagen data vorderen. Hoewel die breed beschikbaar zijn, hebben weinig organisaties systemen die kunnen zien wanneer er wordt ingebroken op servers, en wat er dan wordt gestolen of ingezien. Bewustzijn, technische maatregelen, juridisch inzicht in de risico’s en procedures, en een praktisch draaiboek zijn van belang bij het beschermen van de gegevens én de reputatie van je bedrijf.

Conclusie
Om de risico’s van het gebruik van de Cloud te beheersen is het belangrijk, te inventariseren welke partijen betrokken zijn bij de diensten die je gaat afnemen en wat hun beleid is als het gaat om veiligheid, privacy en datatoegang? Daarmee creëer je het overzicht van wie verantwoordelijk is voor de voor jou opgeslagen data. Dit maakt het ook mogelijk periodiek te beoordelen of de risico’s nog steeds in voldoende mate worden beheerst.

John Greijmans

 

 

juli 27th, 2013 · by John · Weblog NL

De zorg blijft duurder worden en kostenoverschrijdingen leiden iedere keer weer tot bezuinigingsmaatregelen. Dit is geen typisch Nederlands probleem, het speelt in veel meer landen. In de NRC van de afgelopen week stond een interessant interview met Denis Cortese. Deze Amerikaanse hoogleraar formuleerde een tweetal ideeën hoe de uitgaven in de zorg te beheersen, en hoe artsen en ziekenhuizen te motiveren om mensen zo snel mogelijk gezond te maken.

Waarom wordt de zorg steeds duurder?
Cortese geeft een bijna Marxistische verklaring voor de steeds hogere kosten in de zorg: de technologische vooruitgang. Hij geeft het voorbeeld van bestraling als behandeling voor prostaatkanker. Een dergelijke behandeling kost USD 30.000. Sinds kort is er een nieuwe methode, de protonentherapie die USD 50,000 kost. Niemand weet nog of de nieuwe manier van behandelen beter is, maar hij wordt toch al op ruime schaal toegepast. De kosten nemen dus toe, zonder dat we weten of dat het gewenste effect heeft.

Het zou beter zijn om snel te leren bij welke patiënten een behandeling effect heeft en bij welke niet. Bij elke nieuwe behandeling en bij elk nieuw medicijn moeten de effecten consequent worden bestudeerd. Bij alle gebruikers. Dan kunnen we binnen twee jaar weten of iets een verbetering of verslechtering is, in plaats van daarop soms twintig jaar te wachten.

We betalen niet alleen teveel, we betalen verkeerd!
In de zorg krijgen we niet waarvoor we betalen. De hoge kosten zijn op zich geen probleem als we ze kunnen betalen. En als we willen kunnen we dat. Het probleem is dat we geen waarde voor ons geld krijgen. We willen, en betalen voor, goede, veilige en snelle zorg die tevreden stelt. Maar over het algemeen krijgen we die niet, of op zijn minst niet optimaal.
In zijn oplossing volgt Cortese wederom een klassiek economisch uitgangspunt: koppel betaling en gewenst resultaat aan elkaar. „Als je patiënten zo goed mogelijk behandelt, ze geen complicaties hebben, er geen infecties in het ziekenhuis zijn, dan zijn ze niet langer in het ziekenhuis dan nodig.” Als een zorginstelling dat klaarspeelt hebben ze de kosten dus omlaag gebracht.

Om de prikkel tot kostenbesparingen daar te leggen waar de kosten worden gemaakt, stelt Cortese voor dat ziekenhuizen en artsen hun eigen zorgverzekeraar oprichten. Als artsen en ziekenhuizen de kosten naar beneden krijgen, verdienen ze immers daaraan als ze zelf zorgverzekeraar zijn.

Samenvattend….
Cortese heeft twee oplossingen. Introduceer alleen nieuwe methoden na ze op grote schaal, maar wel snel te hebben getest op effectiviteit. Als een behandeling niet helpt, pas hem dan ook niet toe. Dat bespaart kosten. Betaal artsen en ziekenhuizen voor wat ze toch al zouden moeten leveren: patiënten zo goed als mogelijk behandelen, zorgen dat er geen complicaties of infecties zijn, en ze niet meer of langer behandelen als nodig is. Eenvoudige oplossingen die wellicht zouden kunnen werken. Zullen we ze snel en uitgebreid gaan testen?

John Greijmans

« Older Entries