Posts Tagged ‘Cash’

maart 13th, 2015 · by John · Weblog EN

To many people, the term debtor carries a negative connotation like that of someone being guilty of a trespass or sin. Under ancient Athenian law debtors could pledge themselves as collateral for a loan. If they failed to pay, they would become the creditor’s slave. During the middle ages, debtors were locked up until their debt was paid. Conditions included starvation and abuse from other prisoners. Some debt prisoners were released from prison to become indentured servants.

Debt collection is the process to ensure that clients pay amounts, which they have not paid on time or even refuse to pay. Calling past due management debt collection however, given the aforementioned negative connotation, can hinder the resolution of the situation and endanger customer relations, future sales, customer retention, as well as harm the seller’s business reputation. The majority of past due customers are not trying to avoid payment; they have valid reasons why they have not paid yet.

Some customers pay late because they choose to practice cash management. These are often big companies who use their vendors as short term financers, and they will not pay any late fees. Other, companies and government agencies are slow payers because they are not well organized and can’t locate the invoice, or they are just plain lazy about taking care of accounts payable.

Other clients have not paid because something went wrong somewhere. One can think of sales or service disputes, shortages or overages, late delivery, lost paperwork, missing information, unauthorized purchases, returns, unissued or misapplied credits, damage, sales guys offering extended terms and failing to tell anyone in Credit, flood, famine, fire, oil spills and earthquakes. Underlying causes can be on the part of the customer, the seller or even come from an outside source. Murphy was an optimist.

Sometimes customers might be willing, but are not able to pay: they simply don’t have the money. This inability is short term and has an understandable explanation: they bill their customers at the end of the month, they have had an unexpected loss or expense, or their business may be of a seasonal nature. Most of these customers can, more or less accurately say when they will be able to pay. There can however, also be long term financial problems, for instance due to the divorce of principals in a small business, loss of a key person, new competition, a new product or service making the customer’s business obsolete. The latter customers represent a large risk of bankruptcy.

It is therefore important to determine why payment has not been made and resolving the matter so that customers pay and purchase again.

Nevertheless, in a limited number of cases debt collections will be needed. Depending on the quality of your credit approval process, a small percentage of customers will try to avoid payment. They are out to beat sellers out of what they owe. They will be un-cooperative and they will lie, break promises or even skip out altogether. Then it’s time for debt collection. Pity you can’t enslave them anymore……

John Greijmans

mei 28th, 2014 · by John · Weblog NL

Voor veel ondernemers is het maken van winst, in ieder geval één van de belangrijkste doelstellingen. Is winst echter wel nastrevenswaardig? Als klanten niet of te laat betalen heb je betrekkelijk weinig aan je winst. Daarnaast is je verkopers ontslaan een goede manier om de winst omhoog te krijgen, maar of je daar als ondernemer zo blij mee moet zijn. Is het daarom niet beter je geld (cash-positie) te maximaliseren? Dit lost het probleem van slecht betalende klanten op, maar verkopers ontslaan lijkt nog steeds, maar ten onrechte geld op te leveren.

De juiste doelstelling voor een onderneming is daarom het maximeren van toekomstige geldstromen. Deze is gericht op cash, maar neem ook toekomstige geldstromen mee. Verkopers ontslaan betekent op korte termijn meer cash, maar leidt na verloop van tijd tot minder inkomende geldstromen. Uitgaande van het principe dat één euro vandaag meer waard is dan één euro morgen, kun je de geldstroom contant maken en heb je de waarde van je bedrijf berekend.

De vraag is dan hoe je waarde kunt creëren? Daarvoor zijn er zeven manieren, die naast elkaar kunnen worden gebruikt: de zeven waarde-drijvers.

Hoe meer toekomstige omzet, hoe meer geld bij de onderneming binnenkomt.

Operationele marge percentage
Omzetgroei leidt tot meer inkomende geldstromen, maar als de bijbehorende kosten hoger zijn dan die omzet, stroomt er per saldo geld uit de onderneming en wordt er waarde vernietigd. Zorg dus voor een zo hoog mogelijke operationele marge op de omzet.

Omzetgroei en een positieve operationele marge doen de geldstromen toenemen. Maar als dat geld moet worden gebruikt om debiteuren en voorraden te financieren, dan neemt de waarde niet toe. En wellicht zelfs af. Je kunt het gegenereerde geld immers niet gebruiken.

Investeren brengt ondernemers in een dilemma. Ze kosten geld, en zijn dus in principe waarde-vernietigend. Echter, ze maken wel toekomstige omzetgroei en hogere marges mogelijk. En daardoor creëren ze juist waarde. Zekerheid bestaat niet in ondernemersland, maar het is wel zaak een goede afweging te maken van de risico’s die het doen van investeringen met zich meebrengt. Er moet vooraf een redelijke en onderbouwde verwachting zijn dat de initiële uitgave kleiner is dan de geprognosticeerde inkomsten.

Als je winst maakt moet je belasting betalen. En belasting betalen betekent geld uitgeven. Wederom een reden om niet te streven naar winst. Belasting betalen moet, daaraan ontkom je niet. Maar wellicht is het mogelijk de betaling daarvan te verschuiven naar de toekomst. Contant gemaakt is een belastinguitgave over twee jaar niet zo erg als een uitgave van het zelfde bedrag in dit jaar.

Je bent goed als ondernemer. Beter dan je concurrenten! Maar hoe lang gaat dat nog duren? Hoe langer je een voordeel op je concurrentie weet te behouden, hoe langer de termijn dat de jaren van hoge omzetgroei en hoge marges duren.

Om de waarde van je onderneming te kunnen bepalen moeten toekomstige kasstromen contant worden gemaakt. Zonder op de nogal technische manier van deze berekeningen in te gaan heb je daar een vermogenskostenvoet, ofwel rentepercentage nodig. Hoe lager de rente, des te hoger de waarde. De vermogenskosten worden vooral bepaald door het risico dat investeerders (aandeelhouders en vreemd-vermogensverschaffers) zien in de activiteiten van je onderneming. Manage daarom je risico’s, dat kan vaak al door ze inzichtelijk te maken.

Samenvattend. Wil je dat je onderneming waarde creëert? Schrijf dan een strategisch plan of een businessplan en beantwoord daarin de volgende zeven vragen:

• Hoe kan ik mijn omzet doen groeien?
• Hoe zorg ik er voor dat de kosten lager blijven dan de omzet?
• Hoe bereik ik dat mijn debiteurenpositie en voorraden zo laag mogelijk zijn?
• Welke investeringen heb ik nodig, en hoe zorg ik er voor dat die renderen?
• Hoe kan ik het betalen van belasting zo lang mogelijk uitstellen?
• Hoe bouw en behoud ik een voorsprong op de concurrentie?
• Wat zijn mijn risico’s, en hoe kan ik die managen?

John Greijmans

juni 17th, 2013 · by John · Weblog EN

Extending credit to customers is like offering clients an interest free loan. There is no immediate expense, but granting credit entails additional costs. Allowing clients to defer payments increases the risk of bad debts and drains your cash flow. The only reason therefore to incur these costs, is to get a profitable sale that would otherwise be lost.

It is the responsibility of Credit Management to make a sale possible and, at the same time manage the costs of extending credit: bad debt and interest. Credit management should therefore be involved in both the credit approval (before the product or service is delivered) and I past due management (after the product or service has been delivered).

If you are a credit manager, you therefore have a tough job to do. Sticking to the Golden Rules below will make your life somewhat easier, but still very challenging.

  1. Determine the creditworthiness of each customer before credit is extended. Assess the credit risk, and based on that set credit terms (days), credit limit (amount) and, if needed securities.
  2. Continuously and at least annually, review the credit rating of existing clients. Always evaluate creditworthiness when clients exceed their limit or when you seek and become aware of other relevant information.
  3. Apply a strict review, authorization and communication process for granting credit limits and setting credit terms. A credit application should contain full business and personal contact details, trading name, credit guarantors, referees, identification number and years in business. Obtain a credit report to determine whether the client is creditworthy.
  4. Send out customer invoices immediately, and allocate payments to outstanding invoices on the day of receipt of the bank statement or remittance.
  5. Have a management review of aging reports at least twice a month and take appropriate actions to resolve issues.  Set targets for improving DSO per client and follow up on plans.
  6. Put customers on credit hold when they exceed their credit limit or when they have past due amounts. Implement a system lock to prevent handling shipments of customers on credit hold.
  7. Follow up collection through reminders and dunning letters. Treat delinquent payment as debt, and decide on what in-house collection measures to take, and when to refer to an external professional.
  8. We are all in Credit Management! Work with sales, operations and other departments to stay on top of what’s happening with a customer and to resolve issues quickly.

These Golden Rules are only a high level overview of what you as a credit manager should do and, no less important what your organization should do to finalize the sale. And the sale is finalized no earlier than the moment the money is on your bank account. In future blogs I will go into more details on the various aspects of credit management.

John Greijmans

maart 19th, 2013 · by John · Weblog NL

Als je vraagt naar de doelstelling van een onderneming, zullen de meesten ‘winst maken’ antwoorden. Het laatste wat een bedrijf echter wil, is winst maken. Daar moet je namelijk alleen maar belasting over betalen. Wat is dan wel het doel van een onderneming?

Een bedrijf is een ding, en kan daarom niets willen. Het gaat dus niet om wat het bedrijf wil, maar wat de bij een bedrijf betrokken mensen willen. Deze (groepen van) mensen worden aangeduid met de term stakeholders (belanghebbenden). Eigenaren en medewerkers zijn stakeholders. Daarnaast hebben ook klanten, leveranciers, partners en de overheid ook een belang bij de onderneming. Iedere groep heeft haar eigen doelstellingen, maar er is ook een algemeen belang: de gezondheid van het bedrijf.

Het doel van een onderneming is dus een samensmelting van de doelen van de stakeholders. Deze samensmelting cumuleert in de doelen van de eigenaren. De eigenaren hebben een ultiem belang bij het bedrijf. Zodra de resultaten van een bedrijf niet meer in lijn zijn met het belang van de eigenaren, zullen de eigenaren de bedrijfsactiviteiten staken. Als er geen bedrijf meer is er ook geen belang meer voor de andere stakeholders.

Het doel van de eigenaren is waardevermeerdering van het bedrijf. De waarde van een bedrijf is de optelling van de (contant gemaakte) verwachte toekomstige vrije kasstromen. En hier zit het uiteindelijke doel: het vergroten van de waarde van het bedrijf ten behoeve van de eigenaren. De waarde wordt vergoot door de toekomstige kasstromen te maximaliseren.

Het genereren van toekomstige geldstromen is dus het doel van een onderneming. Hierbij moet uiteraard rekening worden gehouden met de belangen van andere stakeholders. Hun doelen staan misschien niet voorop, maar hun inbreng is wel cruciaal.

John Greijmans


november 20th, 2012 · by John · Weblog NL

In vorige blogs heb ik aandacht besteed aan de centrale doelstelling van iedere onderneming: het genereren van geld. Natuurlijk heeft een onderneming ook andere doelstellingen, zoals omzetgroei en klanttevredenheid, maar als cash niet het centrale doel van een organisatie is, is er geen sprake van een onderneming maar van bijvoorbeeld een klaverjasclub.

Vandaag heb ik het over bedrijven die teveel geld hebben. Dat is namelijk ook niet goed. Geld moet niet roesten op de bank; geld moet rollen. Bedrijven die teveel geld hebben zijn geen goede ondernemingen.

Er zijn drie motieven waarom een bedrijf geld nodig heeft.

Transactiemotief: geld voor de normale activiteiten

Geld is nodig om zaken te kunnen doen. Crediteuren, personeel en niet te vergeten de belastingdienst moeten op tijd worden betaald. Geld aanhouden voor transactiedoeleinden is dus een valide reden. Echter, ook hier geldt dat teveel niet goed is. Het afstemmen van inkomende en uitgaande kasstromen, bijvoorbeeld je crediteuren pas betalen als de betaling van enkele klanten binnen is, doet de transactiebehoefte aan geld verminderen.

Voorzichtigheidsmotief: geld voor onverwachte uitgaven

We leven in onzekere tijden, dus voorzichtig zijn is goed. Dat is waar. Maar ook hier geldt: te voorzichtig is niet goed. Een goede planning van uitgaven en ontvangsten doet de behoefte aan geld voor onverwachte gebeurtenissen verminderen.

Speculatiemotief: geld voor meer geld

Speculatie is het tegenovergestelde van onzekerheid. Je voorziet gebeurtenissen die ertoe zouden kunnen leiden dat er nog meer geld verdiend zou kunnen worden. Je bedrijf houdt bijvoorbeeld extra dollars aan omdat je verwacht dat de koers gaat toenemen. Als je valutahandelaar bent en speculeren je kernactiviteit is, dan is het goed om die dollars aan te houden. Maar dan is geen sprake van speculatie maar van het transactiemotief. Het speculatiemotief is nooit een goede reden om geld aan te houden.

Wat te doen met teveel geld?

Mits er een goede afstemming en planning van ontvangsten en uitgaven is, zijn transactie en voorzichtigheid goede motieven om geld aan te houden. Al het andere geld is geld teveel, en dus niet goed. Je kunt twee dingen doen met een overschot aan geld: investeren in goed renderende nieuwe activiteiten of, als die activiteiten er niet zijn, teruggeven aan de aandeelhouder. Deze kan het dan in andere goed renderende ondernemingen investeren. Zo blijft geld rollen.

John Greijmans

oktober 25th, 2012 · by John · Weblog NL

Ik geef regelmatig trainingen en presentaties over het managen van bedrijven, en begin dan met de voor de hand liggende vraag: wat is het doel van een onderneming? Ik krijg meestal antwoorden als zoveel mogelijk verkopen of veel winst maken. Slechts een enkele keer krijg ik het juiste antwoord, en dat is cashflow genereren. Wat is eigenlijk cashflow, en waarom zou winst of omzet geen doel kunnen zijn?

Veel managers denken dat cashflow gelijk is aan het verschil tussen opbrengsten en kosten. Is dit verschil positief dan stroomt er geld in het bedrijf. Is het saldo negatief dan raakt de kas minder goed gevuld. Hier wordt echter winst verward met cashflow. Winst is maar één van de determinanten van cash flow. Andere factoren zijn:

  • Je verkoopt goederen en stuurt je klant een factuur. De omzet en winst zijn binnen. Maar als de klant die inmiddels debiteur wordt genoemd, de rekening niet betaalt, wacht je nog steeds op je geld.
  • Je wilt klanten op tijd leveren, dus zorg je dat het magazijn goed gevuld is. Voorraad moet echter betaald worden en hoe voller het magazijn, des te leger de kas.
  • Vervelend die leveranciers die al bellen als je een dag te laat met betalen bent. Laten we daarom rekeningen maar onmiddellijk bij ontvangst betalen, dan zijn we van het gezeur af. De crediteur is blij, maar jij bent het geld kwijt.
  • Uitgaven (cash out flow) voor investeringen worden niet als kosten geboekt maar op de balans gezet en over een aantal jaren afgeschreven.

 Wil je cash genereren, dan moet je uiteraard naar omzet en winst kijken, maar als je klanten niet betalen, je voorraad te hoog is, je leveranciers betere cash managers dan jou zijn of je investeringen minder geld opbrengen dan ze hebben gekost, kun je naar de cashflow fluiten.

Kasstroom is Koning! Je moet daarom bijhouden wat je inkomsten en uitgaven zijn en welke consequenties dat heeft voor het saldo op je bankrekening. Cashflow moet je ook plannen. Het is belangrijk vroegtijdig te weten dat je op het einde van de maand onvoldoende geld hebt om de salarissen van je medewerkers te betalen.

John Greijmans

september 29th, 2012 · by John · Weblog EN

Life could be so easy! A customer places an order, we deliver the product or service and issue the invoice, and then the customer will pay the bill. All parties end up to be happy. Quoting Shakespeare, “all is well, that ends well”. Alas, in the real world it often happens that a client, or debtor as she is called by then, does not always pay in time. Sometimes she bluntly refuses to pay. In these cases, how can we get back in the “don’t worry be happy world”?

First of all we should be careful using the word debtor. The term carries a negative connotation of someone being guilty of a trespass or sin. Under ancient law debtors could pledge themselves as collateral for a loan. If they failed to pay they would become the creditor’s slave. During the middle ages, debtors were locked up until their debt was paid. Conditions included starvation and abuse from other prisoners. The client is king, and she should behave as an emperor and pay the amount she is due. Unless she has a valid reason not to pay yet, that is!

If we issue an invoice, which the customer pays too late, or doesn’t pay at all, we are entitled to take some kind of action. Calling past due invoice management debt collection can however hinder the resolution of the situation, and endanger future customer relations. Fact is that the majority of past due customers are not trying to avoid payment. They often have good, or at least acceptable reasons why they have not yet paid.

Some customers pay late because they choose to practice cash management. Big companies use their vendors as short term finance. They want cheap credit. Other companies and many government agencies, pay slowly because they are not well organized, can’t locate the invoice, or just are lazy about taking care of accounts payable. 

Other clients have not paid because something went wrong somewhere. Think of sales or service disputes, shortages or overages, late delivery, lost paperwork, missing information, unauthorized purchases, returns, misapplied credits, damage, sales guys offering extended terms and failing to tell anyone, flood, famine, fire, oil spills, and earthquakes. The underlying causes can be on the part of the customer, we can be to blame ourselves, or even come from an outside source. Indeed everything that can go wrong, will go wrong. Murphy certainly was an optimist.

Sometimes customers are willing, but not able to pay: they simply don’t have the money. This inability can be short term, and have an understandable explanation: they bill their customers at the end of the month, they have had an unexpected loss, or their business is of a seasonal nature. These customers can, more or less accurately say when they will be able to pay. Next to that, there can be long term financial problems. Possible causes are the loss of a key person, new competition, or a new product making the customer’s business obsolete. This is often the times where the bankruptcy notices will come.

When investigating past due amounts, always remember that collection is there to complete the sale. And the sales is completed when the cash is collected. Therefore, first determine why payment has not been made, and then resolve the matter so that customers will pay and purchase again.

Nevertheless, some customers will try to avoid payment. They are out to beat us out of what they owe. They will be uncooperative, they will lie, break promises or even skip out altogether. Then it is the time for real old-fashioned debt collection. Pity we can’t enslave them anymore for not paying……


John Greijmans

september 25th, 2012 · by John · Weblog NL

Elk bedrijf heeft geld nodig. Als er geen geld is, kan niet worden geïnvesteerd in groei, kunnen leveranciers niet worden betaald, en krijgen medewerkers geen salaris. Waarom wordt er zoveel geld vastgelegd in werkkapitaal, en is werkkapitaal echt zo erg als onze controller altijd beweert?

Wat is werkkapitaal? Debiteuren, voorraad en crediteuren!

Stel een klant plaatst een order, wij leveren en factureren onmiddellijk en boeken dus de omzet. De provisie voor de verkoper is veiliggesteld. Echter de klant betaalt niet onmiddellijk. Hij wordt debiteur en betaalt pas na bijvoorbeeld 30 dagen. Die periode tussen omzetboeking en feitelijke betaling, “leent” het bedrijf als ware geld aan de klant. Het woord debiteur is dan ook gerelateerd aan het Engelse woord debt, dat schuld betekent.

Naast debiteuren is voorraad een belangrijke component van werkkapitaal. Ook hier zijn we als bedrijf klantvriendelijk: we willen geen nee verkopen en gaan daarom onmiddellijk alles uit voorraad leveren. Daardoor liggen artikelen vaak lang op voorraad, gemiddeld is dat bijvoorbeeld 60 dagen. Deze termijn tussen op voorraad nemen en uit voorraad leveren, moet het bedrijf financieren. De artikelen zijn immers al betaald en er staan geen inkomsten tegenover.

Er bestaat een manier om het werkkapitaal omlaag te krijgen: leveranciers later (of zelfs niet) betalen! Als een leverancier ons vandaag levert en factureert, maar wij betalen hem pas 90 dagen later, dan wordt hij crediteur. Dat betekent dat hij geld aan ons leent en wel tegen 0% rente. Wat kan er mooier zijn? Helaas! Het woord crediteuren is gerelateerd aan het Engelse credibility, wat geloofwaardigheid betekent. Als we een leverancier te laat betalen, zal hij ons bij toekomstige bestellingen niet meer geloven, en weigeren te leveren. Daardoor kunnen wij op onze beurt onze klanten niet meer leveren en zullen we geen geld verdienen.

Waarom is werkkapitaal zo slecht? We hebben toch geld genoeg?

Als je geld genoeg hebt, hoef je niet te lenen van de bank en zou werkkapitaal geen probleem hoeven te zijn. Toch? Neen! Geld dat je in werkkapitaal stopt is dood geld. Het levert geen cent op. Als je het op de bank zet, brengt het in ieder geval nog een beetje rente op. Beter is het in nieuwe investeringen te stoppen die verdere winstgevende groei mogelijk maken.

Maar er zijn andere problemen. Hoe langer het duurt voor een klant betaalt, des te groter de kans dat die klant failliet gaat. Nobody lives forever! We krijgen dan helemaal geen geld. Als daarentegen een crediteur failliet gaat, zorgt de curator wel dat we gaan betalen. En snel ook, want curatoren zijn gewiekste advocaten.

Bij voorraad speelt een soortgelijk probleem: artikelen kunnen verouderen en onverkoopbaar worden. Wie wil er nu nog een iPhone4 als de “5” net uit is? Daarnaast moeten artikelen worden opgeslagen, we hebben dus een magazijn met bijbehorend personeel nodig, en de voorraad moet vaak ook nog worden verzekerd. Kortom voorraad houden brengt niet alleen geen geld op, het kost nog geld ook!

En toch is werkkapitaal nodig!

Werkkapitaal levert dus niets op! De bank geeft in ieder geval rente en er zijn vaak nog beter renderende investeringen. Klanten kunnen failliet gaan en dus niet meer betalen. Voorraad opslaan kost geld en bovendien kunnen artikelen verouderen. Geen werkkapitaal dan maar? Helaas we hebben werkkapitaal nodig. Als we de klant geen krediet geven, of als we haar niet uit voorraad kunnen leveren, kan zij naar de concurrentie stappen. En dan kunnen we helemaal naar ons geld fluiten.