Posts Tagged ‘Change’

september 17th, 2018 · by John · Weblog NL

In onze eeuw is het begrip werkvloer niet meer beperkt tot fabriekshallen of magazijnen. De kantoortuinen van het nieuwe werken en eventuele thuiswerkplekken vallen er ook onder. In die zin is de titel van dit artikel enigszins misleidend. Maar dat geldt ook voor de term “diversiteit”, want wat is dat nou eigenlijk? Er zijn mensen die denken dat diversiteit alleen gaat over het al dan niet achterstellen van mensen op basis van uiterlijke kenmerken. Anderen vinden dat je eenvoudig aan diversiteit kunt doen door je te houden aan vastgestelde of zelfopgelegde quota. Maar diversiteit is meer dan dat.

Wat is diversiteit en waarom is het belangrijk?

Diversiteit betreft het bevorderen van acceptatie, respect en samenwerken, ondanks verschillen tussen werknemers in termen van kleur, leeftijd, gender, taal, politieke partij, religie, seksuele gerichtheid of stijl van communiceren. Vernieuwing en innovatie vloeien haast altijd voort uit het in dienst hebben van werknemers met een verscheidenheid aan achtergrond en eigenschappen. Nu zijn de afgelopen decennia de meeste werkplekken divers geworden, maar helaas zijn er niet alleen voordelen, maar ook nadelen ontstaan. Wat zijn dan de belangrijkste problemen, en wat kunnen we er aan doen?

1. Acceptatie en respect

Respect tussen collega’s is een noodzakelijke voorwaarde voor een succesvolle gediversifieerde werkplek. Een gebrek aan acceptatie van verschillen in overtuigingen en culturele achtergrond leidt tot conflicten. Het accepteren van verschillen resulteert daarentegen in uitwisseling van ideeën en effectieve samenwerking. In dit verband, helpen diversiteitstrainingen elkaars verschillen te begrijpen en te accepteren.

Analoog aan de scheiding tussen kerk en staat, geldt op de werkvloer een scheiding tussen persoonlijke overtuiging en professionele verantwoordelijkheid

2. Scheid Werk en Overtuiging

In een diverse omgeving met culturele, spirituele en politieke verschillen moeten medewerkers, teneinde conflicten te voorkomen, hun overtuigingen niet aan anderen opleggen. Als analogie met de scheiding tussen kerk en staat, geldt op de werkvloer een scheiding tussen persoonlijke overtuiging en professionele verantwoordelijkheid.

3. Etnische en culturele verschillen

Helaas zijn er nog steeds problemen met etnische en culturele verschillen. Sommigen onder ons koesteren inderdaad vooroordelen tegen mensen met een andere etnische of religieuze achtergrond. Discriminatie kunnen we echter nooit tolereren, niet op de werkplek noch elders. Verkondig en implementeer daarom een beleid met duidelijke en objectieve regels om te voorkomen dat werknemers vooroordelen tonen.

Discriminatie kunnen we nooit tolereren, niet op de werkplek noch elders

4. Gendergelijkheid

Nog steeds en in teveel gevallen worden mannen eerder dan vrouwen aangenomen. In teveel bedrijven hebben mannen meer kans op promotie dan vrouwen. Bovendien blijken vrouwen nog steeds minder salaris te krijgen dan mannen. Als dit waar is, dan is dat een onwenselijke situatie. Als werkgever moet je deze vorm van discriminatie voorkomen en gelijke kansen creëren bij werving, salaris en carrièreverloop.

5. Fysieke en mentale beperkingen

Gehandicapte werknemers hebben het soms moeilijk om zich op hun werkplek goed te kunnen bewegen, omdat die niet is aangepast. Te denken valt daarbij aan zaken als rolstoelhellingen en faciliteiten voor hulphonden. Ondersteun daarom je medewerkers of collega’s, en zorg voor een comfortabele werkomgeving voor mensen met een beperking.

6. Generatiekloof

Medewerkers kunnen moeite hebben zich aan te passen aan veranderingen op werkplek en in werkcultuur die een jongere generatie teweegbrengt. In grotere bedrijven met gediversifieerde leeftijdsgroepen, worden vaak sociale kringen gevormd, waarbij sommige werknemers zich buitengesloten kunnen voelen. Om dit tegen te gaan moet je zorgen voor een cultuur met open communicatie en daardoor de kloof tussen generaties overbruggen.

7. Taal en communicatie

Een divers personeelsbestand kan leiden tot problemen op het gebied van taal en communicatie. En  dan doel ik niet alleen op talen als Arabisch, Tamazight en Turks, maar ook op expats uit westerse landen. Deze problemen kunnen worden aangepakt door taallessen of het inschakelen van tweetalige mensen.

In een stad als Rotterdam met meer dan 50% inwoners met een niet-Nederlands achtergrond is diversiteit op de werkplek vaak een feit. Daarnaast is het ook waar dat diversiteit tot problemen kan leiden. De Engelse sociale wetenschapper Meredith Belbin toonde al in 1980 aan dat, als mensen met verschillende talenten en ideeën samenwerken, er betere resultaten worden bereikt. Reden genoeg om problemen te zien als kans om te verbeteren om daardoor ten volle te kunnen profiteren van alle voordelen die diversiteit biedt.

John Greijmans

juli 17th, 2018 · by John · Weblog NL

Elke organisatie en ieder bedrijf opereert in een bepaalde omgeving. En die omgeving is aan veranderingen onderhevig die vaak snel en veelvuldig zijn. Je organisatie zal zich daaraan moeten aanpassen. Verandermanagement richt zich op het doorvoeren van veranderingen in bedrijven. Het betreft daarbij vaak ingrijpende processen die een goede communicatie vergen om mensen zo ver te krijgen dat ze meewillen werken aan die veranderingen. En met die communicatie gaat het juist vaak mis.

Zorg dat je een verhaal hebt

Communiceren over veranderingen lijkt simpel. Je laat een consultant een paar prachtige PowerPoint-slides maken. Die presentatie zet je op de e-mail naar je middenmanagement met het verzoek die op het eerstkomende werkoverleg te bespreken. Die sturen het, wederom via de e-mail, ter informatie door naar hun medewerkers met de vraag of er nog vragen zijn.

Deze vorm van communicatie werkt niet! Je kunt niet van mensen verwachten dat ze veranderingen omarmen die ze niet begrijpen. Bovendien vergroot deze indirecte en onpersoonlijke manier van communiceren de kloof tussen het management dat onbegrijpelijke plannen heeft bedacht, en de werkvloer die deze plannen moeten gaan uitvoeren. Medewerkers willen betrokken worden bij iets dat zij begrijpen en onderschrijven.

Hoe moet het dan wel? Elke verandering heeft een “verhaal” nodig om orde aan te brengen in schijnbaar willekeurige en onsamenhangende informatie. Dat verhaal doet mensen snappen waar het over gaat. En het moet goed worden verteld; hoe interessanter en meeslepender hoe beter. In bijvoorbeeld speeches, een filmpje of een leuk veranderboek.

Zorg dat je geloofwaardig bent

Het is altijd goed om het verhaal positief te maken; dat kan mensen motiveren. Maar wat je nooit moet doen is alleen voordelen benoemen en nadelen onvermeld laten. Probeer ook niet te pretenderen dat de verandering snel en eenvoudig kan worden doorgevoerd. Ieder mens weet dat er aan een verandering nadelen kleven, en dat een doel nooit bereikt wordt zonder inspanningen, tegenslagen en opofferingen. Zeventig procent van alle verandertrajecten mislukt nu eenmaal. Je bent dan dus niet geloofwaardig en mensen zullen niet gemotiveerd zijn om te veranderen.

Hoe moet het dan wel? Wees niet alleen maar positief over het veranderproces. Communiceer eerlijk over de nadelen, de moeilijkheden en de risico’s. Dat is de enige manier om van een kritisch publiek dat je bij een verandering altijd tegenover je hebt, het voordeel van de twijfel te krijgen.

Vertel wat medewerkers kunnen en mogen verwachten

Vaak is het doel van een veranderingsproces, dat medewerkers meer initiatieven gaan nemen, dat zij hun kennis, ervaring, talent en inzichten gaan inzetten. En daarbij hoort een nieuw type leiderschap, dat meer op ontwikkeling van mensen dan op beheersing en controle is gericht. Dit impliceert echter dat het “oude leiderschap” een cultuur uitdroeg waarin initiatieven nemen juist niet de bedoeling was. En mensen moeten dus maar geloven dat die cultuur van “denken, daar word jij niet voor betaald”, in één keer wordt afgeschaft? Dat doen ze dus niet: ze gaan achterover zitten, met de armen over elkaar, en zeggen: “nou, kom maar op dan met je visie”. En vervolgens verandert er niets.

Hoe moet het dan wel? Verandermanagement is ook verwachtingen managen. Als het doel is dat medewerkers meer gaan meedenken, dan moet je ze daar expliciet toestemming voor moeten geven. En dan niet op de manier van: “voortaan moeten jullie meedenken”, maar door te zeggen: “voortaan mogen jullie meedenken”. Mensen uitnodigen mee te denken en follow-up geven op hun inbreng is een vorm van waardering, een van de belangrijkste ingrediënten voor een goede relatie. En die verandering? Die gaat dan haast vanzelf!

John Greijmans

juni 15th, 2016 · by John · Weblog EN

Oneerlijke concurrentie verhindert Innovatie

De Oostenrijke econoom Joseph Schumpeter (1883 – 1950) staat bekend om zijn idee van innovatie als ‘creative destruction’. Creatieve destructie, wellicht beter te vertalen als creërende vernietiging,  is een proces van voortdurende innovatie, waarbij succesvolle nieuwe technieken de oude vernietigen.   

Innovatie is in het klantbelang want creëert een voortdurende opwaartse druk op de kwaliteit en een neerwaartse druk op de prijs van goederen en diensten. Innovatie is echter niet in het belang van de bestaande ondernemingen. Zij worden door de innovators zwaar onder druk gezet en verliezen vaak hun bestaansrecht. Zij proberen daarom door diverse oneerlijke handelspraktijken de innovatie te stoppen en zo hun marktpositie te behouden. En dat is duidelijk niet in het klantbelang.

 

Independent Insurances is de Creërende Vernietiger

Innovatie is niet hetzelfde als een technische uitvinding. Pas als een ontdekking – en die hoeft niet nieuw te zijn – in productie wordt genomen en waarde voor de klant en onderneming creëert, kan het innovatie worden genoemd.  Independent Insurances is zo’n innovator die de verzekeringsmarkt wil veranderen door er iets nieuws en beters voor in de plaats te zetten. Creërende vernietiging dus. 

De verzekeringsmarkt kan in twee woorden worden beschreven: intransparant en inefficiënt. Door enerzijds alle provisies en andere verborgen kosten af te schaffen en anderzijds de administratieve processen te verkorten en te digitaliseren, maakt Independent Insurances die markt transparanter en efficiënter. Het klantbelang blijft daarbij centraal staan, dus de klant krijgt de dienstverlening en het advies dat hij nodig heeft.

 

Bestaande marktpartijen zijn de Destructieve Vernietigers

Net als bij elke innovatie zijn de bestaande ondernemingen op de verzekeringsmarkt het slachtoffer. Met name tussenpersonen en vergelijkingssites zullen – als ze zich niet aanpassen en met de innovatie meegaan – het onderspit delven en verdwijnen. Maar dat laten ze niet over zich heen gaan! Twee voorbeelden uit de recente praktijk. 

Een volmachtbedrijf uit het zuidwesten van het land wilde Independent Insurances via de rechter dwingen haar portefeuille over de zetten naar de schamele twee volmachten die dat bedrijf had. De klant zou er niet op vooruit, en hoogstwaarschijnlijk zelfs erop achteruit gaan. Niet in het klantbelang dus. De tactiek van het volmachtbedrijf was om de innovator kapot te procederen.

 Ga naar www.independer.nl, beantwoord enkele vragen en de site presenteert de ‘beste’ verzekering. Je krijgt geen advies en Independer ontvangt een vergoeding van de verzekeraar voor elke afgesloten verzekering. Independer is dus afhankelijk van de verzekeraar.  

Ga naar de online-assurantieadviseur (www.independent.nl). Tijdens het hele proces van oriëntatie, het vergelijken en het afsluiten van een verzekering krijg je op diverse manieren persoonlijk advies. Je betaalt daarvoor een relatief lage vergoeding aan Independent Insurances, en Independent Insurances krijgt géén vergoeding van de verzekeraar. Independent Insurances is dus onafhankelijk van de verzekeraar, vandaar uiteraard de naam. 

Wat zegt Independer nu? Independent Insurances mag de url www.independent.nl niet meer gebruiken, en dreigt met de rechter. Weer een geval van de bestaande marktmacht die innovatie tracht tegen te houden.

 

Een mooie taak voor onze Minister

Vrijwel iedereen is er van overtuigd dat innovatie goed is. Het is goed voor de klant, vanwege de betere service en lagere kosten en het is goed voor de economie. Innovatie verbetert immers het concurrentievermogen van de Nederlandse bedrijven en creëert daarmee nieuwe banen en economische groei.  

Wil dat lukken dat zal het destructief-vernietigend vermogen van bestaande marktpartijen wel moeten worden ingeperkt. Minister Kamp, er is werk aan de winkel! Stel naast de Nederlandse economie ook het klantbelang centraal en grijp in! 

John Greijmans

mei 4th, 2016 · by John · Weblog NL

De verzekeringsmarkt is aan het veranderen. En dat is een proces dat de komende jaren alleen maar verder zal toenemen. Wat is er zo al gebeurd de afgelopen jaren? En waarom deze nieuwe serie blogs? 

Het klantvertrouwen is naar een dieptepunt gezakt

Sinds januari 2013 geldt voor complexe financiële producten, zoals levensverzekeringen en hypotheken een provisieverbod. Dat betekent dat een verzekeraar of bank een intermediair niet meer mag belonen. De consument is de klant en die betaalt dus de tussenpersoon voor zijn advies en bemiddeling. De adviseur is daardoor niet meer gebaat bij het zoveel en zo duur mogelijk verkopen van financiële producten.  

Op zich is het bovenstaande een goede ontwikkeling, want de adviseur kan nu het klantbelang voorop stellen. Echter en helaas, de verzekeringsmarkt is er niet transparanter op geworden. Veel consumenten denken namelijk ten onrechte, dat ook op schadeverzekeringen geen provisie meer betaald wordt. Mede daardoor, maar ook als gevolg van “incidenten” als de woekerpolis-affaire en de ondergang van DSB, is het vertrouwen van de consument in de financiële wereld dramatisch gedaald. 

Houding en gedrag van de klant zijn veranderd

Niet meer de tussenpersoon, niet meer de verzekeraar, maar de klant is tegenwoordig koning op de markt voor de financiële dienstverlening. En hij bepaalt wat er gebeurt! De nieuwe consument is hoger opgeleid, assertiever en minder loyaal dan ooit. Hij let scherp op zijn uitgaven en beschikt over veel (dis-)informatie. Ervaringen worden uitgewisseld via beoordelingssites, die andere consumenten weer gebruiken om beslissingen te nemen. Er is bij de nieuwe consument geen sprake meer van low-interest, maar van high-distrust. Vermeende misstanden leiden snel tot claims of moeilijk in te dammen stromen van negatieve publiciteit via pers en sociale media. 

Concurrentie door nieuwe distributiekanalen

De particuliere sector ziet een opkomst van direct writers. Dat zijn verzekeraars die rechtstreeks en vaak online, zonder tussenkomst van tussenpersonen, hun producten aanbieden. Om het de klant gemakkelijk te maken bieden websites als die van Independer | Achmea en de Consumentenbond de mogelijkheid om al die verschillende verzekeringsproducten online te vergelijken.  

Dat klinkt echter allemaal mooier dan het is. Zo ontvangen Independer en Consumentenbond een vergoeding voor elke verzekering die via hun vergelijkingssite wordt afgesloten. Dat is een lucratieve business want het bedrag kan oplopen tot wel tweehonderd euro per verzekering. En wat doen de sites hiervoor? Weinig! Er wordt in ieder geval geen advies gegeven. Advies is echter vak noodzakelijk, want ook bij schadeverzekeringen zit de duivel in de kleine letters. De consequentie is, dat de klant er alleen voor staat: er is geen zorgplicht, en dus geen garantie dat hij de juiste verzekering krijgt. 

De start van een blog-serie

In vorige blogs ben ik op al deze ontwikkelingen al eens ingegaan. In een nieuwe serie blogs onder de titel ‘de klant centraal’ wil ik nu op een meer gestructureerde manier mijn visie geven over de toekomst van verzekeren. Onderwerpen die daarbij aan de orde komen zijn bijvoorbeeld: 

  • Hoe kunnen we in de veranderende behoeften van de voorzien, zonder dat dat diezelfde klant extra geld gaat kosten? Sterker nog, hoe kan het hem geld besparen?
  • Hoe kunnen we een win-winsituatie creëren waarbij, naast de klant, ook de adviseur en verzekeraar er op vooruit gaan?

 Wordt vervolgd! 

John Greijmans

april 18th, 2016 · by John · Weblog NL

“Werk verandert: van klantgericht naar klant beslist” is de titel van een artikel in NRC Handelsblad van ruim een maand geleden. Dit artikel trok mijn aandacht omdat ook in de financiële dienstverlening, onder druk van de voortschrijdende technologie en het oprukkend internet, het werk in de komende jaren drastisch gaat veranderen. Ik begin eerst met een aantal voorbeelden uit het artikel en tot slot enkele leerpunten voor de financiële dienstverlening. 

De Chirurg oefent met 3D

Met 3D-printen kan ik vóór de operatie een model maken van de bloedvaten of schedel van een patiënt. Op dat model kan ik bijvoorbeeld oefenen welke zaagsnede het meest geschikt is. Virtual reality en chirurgie door robots nemen een vlucht. Operaties worden minder invasief: er zijn steeds minder ingrijpende operaties nodig. Verder gaat de zorg richting preventie: je kunt straks op basis van je DNA-profiel zien op welke ziektes je meer kans maakt, en wat voor jou specifiek de beste behandeling is.  

De Makelaar concurreert met Google

Over tien jaar zijn bedrijven als Google onze belangrijkste concurrent. Zij zetten in op smart cities, waar gebouwen staan met allerlei met het internet verbonden sensoren en toepassingen. Met sensoren in led-verlichting kan je bijvoorbeeld meten hoe druk bezet een kantoorpand is. Met behulp van gezichtsherkenning in liften, word je automatisch naar de goede verdieping gebracht. Ook bouwen we ramen die energie opwekken uit zonlicht.  

De Visser laat klanten meekijken

De consument wil duurzame vis en wil weten waar de vis vandaan komt en hoe die gevangen is. Klanten kunnen live via internet meekijken met onze schepen. Daarbij verkopen wij direct aan de klanten, via online-kanalen. Door nieuwe technieken zien we precies welke vis waar zwemt en hoe we die het beste kunnen vangen. Stripmachines ontdoen de vis vervolgens van zijn ingewanden.  

De advocaat blogt maar blijft persoonlijk

Advocaten moeten zich tegenwoordig profileren via blogs en sociale media. De manier van communiceren met cliënten is veranderd: van één op één naar digitaal via e-mail of zelfs WhatsApp. Kunstmatige intelligentie en computers nemen veel standaard-invulwerk over. Overigens zie ik wel dat de rol van advocaat als persoonlijk adviseur groter zal worden; die is niet te vervangen door een robot. 

De boekhandelaar is een gastheer

Onze klanten komen niet meer voor boeken: die kun je ook online bestellen. Ze komen voor de beleving, dat wil zeggen een heel goede service en persoonlijk contact. Veel mensen denken dat je, om in een boekhandel te werken, van boeken moet houden, maar ik denk dat je vooral van mensen moet houden.  

De taxichauffeur hoeft niet meer zelf te rijden

Er is al veel gedigitaliseerd in ons vak, bijvoorbeeld de digitale rittenadministratie. In navolging van Uber gaan taxicentrales eigen apps aanbieden voor het bestellen van taxi’s. Ik ben niet optimistisch over het vak van taxichauffeur; rond 2026 zijn er geen taxichauffeurs meer nodig. Kijk maar hoe snel het gaat met zelfrijdende auto’s.   

En de financiële dienstverlening dan?

Tsja, de financiële dienstverlening die blijft achter. Kijken we naar de chirurg, de makelaar en de visser dan zien we dat technologie heel belangrijk is. In de verzekeringswereld werken we nog met software van vijftig jaar geleden die alleen onleesbare hoofdletters kan printen. De pdf is de grootste innovatie in deze branche! Alleen jammer dat je die eerst moet printen, dan met de hand invullen, scannen en terug sturen naar de verzekeraar, waar alles weer met de hand wordt ingevoerd. 

Naast technologie noemen de advocaat en de boekhandel persoonlijk advies en beleving een goed middel om het contact met de klant te houden. In de verzekerings- en bancaire wereld wordt de klant nog steeds als melkkoe gezien. Iets waar je zo veel mogelijk provisie op moet verdienen of aan wat je idioot hoge tarieven moet rekenen. En als het dan niet om geld gaat wordt de klant wel slachtoffer van het rücksichtslos toepassen van verkeerd geïnterpreteerde regeltjes. Klantbelang centraal stellen wordt alleen met de mond beleden. 

Gelukkig hoeft de financiële dienstverlener alleen maar om zich heen te kijken, om te zien dat het ook anders kan. Anders, maar ook beter. Beter voor de klant, maar ook voor de financiële dienstverlener.   

John Greijmans

oktober 19th, 2015 · by John · Weblog NL

Het gaat slecht in de verzekeringsbranche!

De groei is uit de markt en daardoor stagneert de omzet van verzekeraars. In de Zorg steeg de omzet de afgelopen jaren in gelijke mate met de ontwikkeling van de zorgkosten, maar daar is nu sprake van stabilisatie. Ook bij Schade is de omzet redelijk stabiel, maar bij Leven neemt die duidelijk af. 

Spelers op de markt voor verzekeringen worden, mede als gevolg daarvan geconfronteerd met een sterke consolidatietendens: in 2009 waren er 320 verzekeraars actief in Nederland, eind 2013 nog maar 217. Naast de dalende omzet zijn de stijgende kosten van compliance en juridische claims een belangrijke drijfveer achter het samengaan van verzekeraars. Aangezien groeipotentieel en marges beperkt zijn, resulteert dit in forse saneringen. 

Aan de kant van de klanten is er een afnemend vertrouwen in de sector: over de periode 2004-2014 is het vertrouwen van de consument met bijna 40% gedaald. Mede daardoor is er een toenemende roep om transparantie in de markt. Zo geldt sinds 2013 een provisieverbod voor complexe verzekeringen: de verzekeraar mag een intermediair niet meer belonen en de consument betaalt direct voor financieel advies en bemiddeling. Toch is de markt niet transparanter geworden en denken veel consumenten dat er ook op schadeverzekeringen geen provisie meer is 

In 2012 is 48% van alle verzekeringen online gesloten en bij 61% van alle nieuw afgesloten verzekeringen is vooraf het internet geraadpleegd. Deze groei in online-activiteiten is geïnitieerd door de opkomst van direct writers. Deze verzekeraars bieden rechtstreeks, zonder tussenkomst van tussenpersonen, hun producten aan. Zij reduceren daarmee de macht van de traditionele aanbieders. Dit gebeurt nu nog alleen op het gebied van low-cost schadeproducten, waar internet het van traditionele distributiekanalen wint, maar op termijn zullen ook complexere schade- en leven-producten volgen. 

Daarnaast gaan ook banken “verzekeren”. Door veranderende fiscale wetgeving mogen zij ook leven-producten aanbieden. Ook dit samensmelten van bancaire en verzekeringsproducten gaat ten koste van het marktaandeel van de traditionele verzekeraars.

 

En wat doen de verzekeraars?

Verzekeraars zijn in ieder geval druk bezig. Regelmatig maken consumenten kennis met nieuwe producten en het gebruik van “nieuwe en moderne” technologieën zoals internet en mobiele telefoon. Echter, in plaats van dat klanten deze vernieuwingen en veranderingen waarderen is er een trend dat de consument steeds kritischer wordt, en een betere dienstverlening eist. Hoe komt dat toch? 

Een belangrijke oorzaak waarom verzekeraars het niet alleen in de ogen van de consument, maar ook objectief gezien slecht blijven doen is de stapsgewijze manier van implementeren. Zij stapelen nieuwe producten op de oude, nieuwe processen op bestaande procedures en nieuwe systemen op reeds lang draaiende inrichtingen. Er wordt met andere woorden geen afscheid genomen van verouderde producten, systemen en processen.   

Het gevolg daarvan is dat kennis, expertise en vaardigheden versnipperen of zelfs verdwijnen. Kosten van beheer en onderhoud nemen toe door deze diversiteit. Daarnaast duurt vernieuwing langer en ook wordt ook steeds ingewikkelder en kostbaarder. Deze effecten wordt nog versterkt door de genoemde concentratietendens: bij elke fusie worden systemen bij elkaar gevoegd. 

De oplossing ligt voor de hand: de diversiteit aan producten, processen en systemen terugbrengen. Als het dan zo simpel is, waarom gebeurt het dan niet? 

  • Rationalisatie wordt gezien als kostenpost die geen klanten of omzet oplevert
  • Rationalisatie is saai; het levert slechts complexe en langdradige projecten op
  • Klanten ondervinden de gevolgen van de rationalisatie, wat leidt tot imagoschade

 

Hoe kunnen we daar uit komen?

Rationalisatie biedt verzekeraars ook commerciële kansen. Het dient niet alleen voor het oplossen van interne administratieve problemen maar potentieel ook voor het voorzien in de verzekeringsbehoeften van de klant. Wat moet daartoe gebeuren? 

  • Begin met het rigoureus opruimen van oude producten; wat klanten niet (meer) willen moet je niet aanbieden.
  • Praat continu met je klanten; alleen zij kunnen je vertellen wat hun problemen en wensen zijn. De oplossing daarvan moet centraal staan in elke strategie.
  • Een rationalisatietraject impliceert per definitie vervelende boodschappen, want er wordt afscheid genomen van bestaande zaken. Communiceer daar open, eerlijk en tijdig over.

Het is en blijft spannend voor verzekeraars. Een 100%-garantie bestaat niet, maar als verzekeraars binnen de boven geschetste lijnen en dat in nauwe samenwerking met “het intermediair” – om die ouderwetse term voor adviseur voor de laatste keer te gebruiken –, dan zullen zeker een aantal verzekeraars zijn verzekerd van een stralende toekomst.

 

John Greijmans

november 26th, 2014 · by John · Weblog NL

Veel ondernemers zijn klein begonnen en hebben hun onderneming opgebouwd tot een groot en succesvol familiebedrijf. Zij kunnen en mogen daar trots op zijn. Ze hebben immers een prestatie neergezet. Wat zij echter vaak over het hoofd zien, is dat zij ook moeten zorgen voor een succesvolle opvolging. Iemand die het roer overneemt als de eigenaar met pensioen wil.

Veel ondernemers realiseren zich niet, dat het vaak moeilijker is een goede successieplanning te realiseren, dan hun bedrijf te verkopen. Voor dat laatste kun je adviseurs inhuren, iets wat niet altijd de juiste strategie is bij bedrijfsopvolging. Daarom hier, noodzakelijkerwijs geen advies, maar in ieder geval vier tips voor het formuleren van een succesvolle opvolgingsstrategie.

Wees open en transparant
Je hebt een familiebedrijf. Dus wil je voorkomen dat er om het bedrijf ruzie in de familie ontstaat, anders gaat het de verkeerde kant op, met de familie en met het bedrijf. Bespreek daarom regelmatig met je gezin en eventueel andere familieleden je ideeën over een mogelijke opvolging en doe dit lang voordat je daadwerkelijk gaat stoppen. Tast daarbij af hoe de mening is binnen je familie en kijk of er mensen zijn die eventueel jou willen en kunnen opvolgen.

Oud is niet altijd goed
De keus voor ouderdom is niet altijd de juiste. Veel ondernemers denken dat het oudste lid van de familie, de meeste ervaring heeft en daarom het best geëquipeerd is om de zaak over te nemen. Ouderdom biedt echter geen garantie voor continuering van het succes. Houd daarom alle opties open en probeer een alternatief (binnen de familie) te vinden dat en goed en voor iedereen acceptabel is.

Opvolging moet je plannen
De ervaring leert dat een succesvolle opvolging vaak het gevolg is van een lang planningsproces. Op tijd beginnen met plannen creëert namelijk de mogelijkheid om een gedetailleerde opvolgingsstrategie uit te werken. Je kunt duidelijk de rollen definiëren voor je familieleden en hen voorbereiden op hun toekomstige bijdrage.

Daarnaast is een sterk en goed doordacht plan een kans om familieleden op te leiden en te zien of ze voldoende zijn voorbereid om hun toekomstige rol binnen de onderneming te vervullen. Ook kan er op tijd rekening worden gehouden met de financiële fiscale en juridische aspecten die spelen bij opvolging, binnen of buiten de familiekring. Zorg ervoor dat je daar op tijd advies over inwint.

Kijk ook naar buiten
Het is begrijpelijk en natuurlijk dat je wilt dat je opvolger iemand uit je familiekring is. Echter, soms is het toch de beste keus iemand van buiten te halen. Jij als eigenaar kunt expertise en capaciteiten hebben die niet bij je kinderen aanwezig zijn. In die gevallen is het beter iemand van buiten de familie aan te stellen om je bedrijf succesvol te laten doorgroeien. Je familie kan daarvan weer mee profiteren.

John Greijmans

november 8th, 2014 · by John · Weblog NL

De angst voor nadelige consequenties van (technologische) vooruitgang is oud. Socrates leefde in de vierde eeuw vóór onze jaartelling, en was een van de grootse filosofen aller tijden. Hij vond het gebruik van papier een bedreiging. Hij was namelijk bang dat het opschrijven van gedachten er toe zou leiden dat mensen zaken zouden vergeten. Ze hoefden immers niets meer te onthouden omdat alles op papier stond. In zijn visie zou een zinvolle (filosofische) dialoog tussen twee of meerdere mensen niet meer mogelijk zijn.

Een meer recent voorbeeld. In 1997 versloeg de supercomputer Deep Blue de schaakkampioen Garry Kasparov. Voor velen was dit het teken dat de computer uiteindelijk ook de mensheid zou verslaan. Echter, één jaar later nam Kasparov revanche en wel door samen te werken met een…. computer! Deze combinatie van brute rekenkracht en menselijke intuïtie won de wedstrijd. Mens-machine combinaties bleken telkens de winnen, zelfs als niet de beste grootmeesters en sterkste computers werden ingezet.

Er zijn meerdere voorbeelden dat de samenwerking tussen mens en machine de gezamenlijke prestatie kan verhogen. Het geheel is inderdaad meer dan de som van de delen. Het schrikbeeld van de computer die de mens verslaat is dus niet uitgekomen. Sterker, de wereld van computer en smartphone heeft per saldo ons leven gemakkelijker gemaakt op dezelfde manier zoals dat eerder is gebeurd met papier, boekdrukpers en telefoon.

Zowel in het geval van Socrates als Deep Blue, hebben de doemdenkers ongelijk gekregen:

Schaken

Schaak is voor velen een complex spel. Maar de regels die er aan ten grondslag liggen zijn gemakkelijk in voor een computer “begrijpbare” algoritmes te vertalen. Als de computer voldoende rekenkracht heeft, kan die snel miljoenen mogelijkheden doorrekenen en de beste zet kiezen. De computer denkt dus niet en zeker niet intuïtief, hij rekent!

Filosoferen

De grote denker Socrates maakte in ieder geval één grote denkfout: de hersencapaciteit die vrijkomt doordat je niet alles meer hoeft te onthouden kun je gebruiken voor meer creatieve en complexe denkprocessen. En wat vijfentwintighonderd jaar geleden gold voor papier, geldt nu voor de ongekende toegang die we hebben tot digitaal vastgelegde kennis. De grote Google-computer is het mythische wezen dat op elke vraag een antwoord weet.

Digitale hulpmiddelen en netwerken bieden ons de mogelijkheid om op een gigantische schaal, kennis en ideeën te delen. Natuurlijk wordt er veel onzin geproduceerd op Facebook en Twitter, maar mensen die veertig jaar geleden alleen maar naar tv konden kijken (eenrichtingsverkeer) zijn nu actief bezig met anderen. Ze consumeren nog steeds, maar hebben nu ook de kans om feedback te geven en te ontvangen (tweerichtingsverkeer).

Waar de meeste mensen vroeger na de middelbare school niet meer aan schrijven toekwamen, communiceren ze nu weer schriftelijk, via Facebook of Twitter, maar ook via de meer serieuze blogs en online discussies. Ik ben de eerste om toe te geven dat we nog lang niet allemaal op het niveau van Socrates zitten, maar we communiceren in ieder geval weer tweezijdig. En dat is een grote vooruitgang.

John Greijmans

juni 3rd, 2014 · by John · Weblog NL

Sinds 2008 is er iets veranderd in Nederland. Vóór de crisis kon je als werknemer bij elke opdracht denken: als het me niet bevalt, ga ik. Hoe lastiger het was om aan personeel te komen, des te aardiger moest de baas zijn. Organisatiemethodes en managementstijlen als dienend leiderschap en zelfsturende teams richtten zich op het terugdringen van de rol van de baas en het vergroten van de autonomie van werknemers. Nu trekken de bazen de teugels weer aan. Ze voeren reorganisaties door en herstellen hiërarchie. Hoe gaat dat in zijn werk en welke consequenties heeft dat?

Angst als Managementstijl
Machthebbers worden door hun omgeving vaak op een voetstuk geplaatst. Zij nemen de positieve feedback van hun medewerkers voor waar aan, en voelen zich een soort halfgod.

  • Steve Jobs (Apple) nam geen genoegen met het corrigeren van zijn managers; hij was er op uit hun positie te ondergraven en hun zelfrespect af te breken.
  • Sir Alex Ferguson manager (Manchester United) bracht zijn gezicht tot vlak bij het gezicht van een speler en schreeuwde, met rood aangelopen gezicht en op volle kracht, wat er volgens hem aan schortte.

Interessant is dat zulk gedrag werd getolereerd. Niemand refereerde aan de vernedering. Niemand zei dat het een middel was om toekijkende collega’s te intimideren. En niemand wees op de nadelen van de daaruit voortvloeiende kadaverdiscipline.

Het aanjagen en exploiteren van angst werd een geaccepteerde managementstijl. De aanpak wordt zelden door de slachtoffers ter discussie gesteld, want er heerst een taboe op het toegeven van angst. De onredelijke uitbarstingen worden zelfs vergoelijkt, want het is te pijnlijk om de werkelijkheid onder ogen te zien.

Angst als Managementmethode
Grote organisaties institutionaliseren angst als managementmethode. Zij voeren structuren, procedures en instrumenten in die gebruik maken van menselijke angsten. Of dat bewust of onbewust gebeurt, is niet van belang. Het verschijnsel is er, en de consequenties zijn er.

(1) Medewerkers afrekenen op het realiseren van een beperkt aantal kwantitatieve doelen. Johnson & Johnson huldigde het three- strikes-out-standpunt. Inmiddels two strikes. Als een werknemer voor de tweede keer zijn taak niet realiseert, wordt hij ontslagen. Daarbij doen omstandigheden niet ter zake. Dit maakt ontslag willekeurig en wakkert gevoelens van machteloosheid aan.

(2) Door onderlinge concurrentie prestaties van medewerkers opvoeren. Zo heeft Shell een interne arbeidsmarkt. Alle vacatures staan op intranet en iedereen kan solliciteren. In het oude systeem werd nog gekeken naar unieke combinaties van ervaring, talent en ambitie van individuele medewerkers. Nu moet worden teruggevallen op standaard kwalificaties voor gestandaardiseerde functies. Velen voldoen hieraan. Daarom kan en mag de leidinggevende persoonlijke voorkeuren laten meewegen. Daarmee regeert willekeur en de angst voor uitsluiting.

(3) Kostenverlagingen om korte-termijn-prestaties te verbeteren. Saneren zet wel alle verhoudingen permanent onder druk; verlagen van kosten staat immers voor minder medewerkers. Gelukkig zijn er instrumenten om een goede selectie te maken. 360-graden beoordelingen, door boven-, neven- en ondergeschikten, leveren altijd iets op. En ook de value analyse, waarbij slachtoffers hun persoonlijke bijdrage aan de onderneming op papier zetten is berucht. Dat werknemers niet verantwoordelijk zijn voor hun functieomschrijving, en dat onderlinge afhankelijkheden binnen de onderneming groot zijn, wordt niet in de analyse meegenomen.

Consequenties voor de Organisatie
De gevolgen van het genereren en exploiteren van angst voor het welbevinden, intrinsieke motivatie, inzet, creativiteit, samenwerking en ondernemingszin worden stelselmatig onderschat. De niet- gecreëerde economische waarde wordt immers nergens geregistreerd.

Angst is een aanjager van bedrijfspolitiek. Leidinggevenden hevelen risico’s en kosten over naar andere afdelingen, in plaats van de eigen prestaties te verhogen. Angst dat hun positie wordt ondergraven, dwingt hen tot het opwerpen van verdedigingslinies en preventieve aanvallen.

Ook scherpt angst de hiërarchische verhoudingen verder aan. Het wordt bezworen door een vlucht naar de schijnzekerheid van frequente en gedetailleerde controle; naar meer geraffineerde angstaanjagende instrumenten en procedures.

Consequenties voor de Werknemer
Het ziekteverzuim is de afgelopen jaren gedaald. Tegelijkertijd nemen psychische klachten fors toe. Uit angst hun baan te verliezen, gaan mensen toch weer aan het werk, maar neemt het aantal burn-out-gerelateerde klachten toe.

Nederland is een land met weinig tolerantie voor machtsverschillen. Werknemers zullen daarom willen ontsnappen uit de volgzaamheid die van hen wordt verwacht. Geen wonder dat het ondernemerschap zo populair is. Zzp zou eigenlijk wzb (werken zonder baas) moeten heten, of wellicht nog beter wza……

John Greijmans

oktober 17th, 2013 · by John · Weblog NL

Het NRC van 16 Oktober schrijft dat in 2020, de war for talent zal losbarsten. Er zal dan een TEKORT aan arbeidskrachten, in het bijzonder van kenniswerkers zijn. De beroepsbevolking krimpt de komende tien jaar nauwelijks. De stijgende pensioenleeftijd en de vaker werkende groep 55-64-jarigen vangen de vergrijzing op. Het aantal banen neemt niet toe, maar er ontstaat zowel een tekort aan hoogopgeleiden als een grote groep werkzoekenden zonder juiste competenties.

De behoefte aan hoogopgeleiden groeit doordat werk specialistischer wordt. Daarnaast zal er vraag zijn naar ‘plekgebonden’ werk, zoals tuinmannen, loodgieters, schoonmakers, verpleegkundigen en andere dienstverlenende beroepen die niet te automatiseren zijn. De middengroepen vallen tussen de wal en het schip. Mensen met vmbo, lagere mbo of havo, maar ook de ‘gemiddeld goede professional’ worden overbodig als zij over vijf of tien jaar nog precies hetzelfde doen of weten.

Daarom hier enkele tips om te zorgen dat je aan de goede kant van de oorlog om het talent eindigt.

Word schaars
Nederland heeft het hoogste aantal hoogopgeleiden in Europa; 38% van de 25-tot-34-jarigen heeft een hbo- of wo-diploma. Een hoge opleiding is gemeengoed en alles wat doorsnee is, is niet interessant. Behalve als je kennis of vaardigheden hebt die schaars zijn.

Ontwikkel jezelf
Kenniswerkers onderscheiden zich met innovatieve vaardigheden. Kennis heeft een steeds kortere levenscyclus, en dus gaat het om veranderend vermogen. De wil om te blijven ontwikkelen, is het beste wapen op de arbeidsmarkt.

Snap jezelf
Als je begint met een studie is de vraag er. Tegen de tijd dat je klaar bent, is de vraag verdampt. Het codewoord voor de arbeidsmarkt is talent. Snappen wie je bent en waar je talent ligt, is in een veranderende wereld belangrijker dan het volgen van de juiste opleiding.

Word géén manager
De keus is om of jezelf ontwikkelen tot kenniswerker of met je handen gaan werken. Manager worden is een slechte keuze. Door de hoge werkloosheid zijn er minder mensen om leiding aan te geven en organisaties worden alleen maar platter. Er wordt gewerkt in zelfsturende teams en in projectgroepen waar werknemers wisselende rollen hebben.

Wel is er een behoefte aan leiders die zowel functioneel kunnen leidinggeven als het team of een organisatie kunnen inspireren. De tijd dat je kunt imponeren met cijfers en statistieken is voorbij. Het gaat om empathische vaardigheden en om een persoonlijke relatie opbouwen met medewerkers. Dat zijn feminiene eigenschappen! Volop kansen voor talentvolle vrouwen dus!

John Greijmans

 

« Older Entries