Posts Tagged ‘Classics’

juli 5th, 2018 · by John · Weblog EN

Depending upon the industry and the environment they operate in, companies adopt different strategies. But the heart of any strategy is to create a unique value proposition for customers and attaining an advantage over competition. The so-called Blue Ocean Strategy can help you to create uncontested market space that makes competition irrelevant.

Red and Blue Oceans

Kim and Mauborgne (2014) analyzed 150 companies within 30 industries over a period 100 years. They concluded that there are two kinds of markets: blue and red oceans.

Red oceans represent the traditional existing industries in known market spaces, where industry boundaries are defined and accepted. The basic rule is to outperform rivals, and to grab a greater share of existing demand. Prospects for profit and growth in these  markets are limited.

Blue oceans stand for new and undiscovered markets, for opportunities with new value creations and for new customer bases with no competition. Demand is created, growth is rapid and profitable, and competition irrelevant.

Many managers are familiar with red oceans and feel accustomed to competition. But the challenge for them should be to move from red to blue. What distinguishes winners from losers in the process of creating blue oceans is their attitude to strategy. They do not benchmark rivals, but adopt a new strategic logic.

Blue Ocean Paradox

Kim and Mauborgne found that only 14% of business launches were made in blue ocean markets, but that these 14% achieved 38% revenue impact and 62% profit impact. The 86% business launches in red oceans were only able to get 39% of total profit.

This paradoxical and dramatic imbalance in favor of blue oceans, may be explained by the fact that corporate strategy is heavily influenced by military strategy. Its language is filled with military references, such as chief executive “officers” and “headquarters”. Military strategy is about confronting an opponent and driving him off the battlefield. Blue ocean strategy, on the other hand, is about doing business where there is no rivalry.

Focusing on red oceans means accepting the constraining factors of war: to defeat a rival or to succeed in a limited terrain. This however, means denying the distinctive strength of the business world: the capacity to create new uncontested markets. As  more companies join existing markets and compete on minimizing cost, prices will go down. But competing on price is not a sustainable solution. You should therefore not outplay competition, but ignore them by searching and entering new and uncontested markets.

Blue Ocean Strategy

While striving for advantages over competition, the strategic thinking of companies often ends up in incremental improvement; imitation but not innovation. Sustainable and profitable growth can only be achieved by breaking out of the trap of imitation. This can be done by implementing value innovation as a strategy.

Value innovation involves a focus on value creation for the customer, and an emphasis on innovation. To pursue these new ways of doing things, ask yourself two questions, and depending on the answer act accordingly: (1) Are we offering our customers superior value? And (2) Is our price level accessible to the mass of buyers?

Are Red Oceans worthless?

Red ocean strategies are not useless. Your company must also master its traditional markets using conventional strategic planning tools. Red oceans will always matter, and are a fact of business life. But to focus on the red ocean is to accept the constraining factors of limited terrain and the need to beat an enemy to succeed. To sustain high performance, you must create your own blue oceans, and make competition irrelevant!

John Greijmans

december 3rd, 2016 · by John · Weblog EN

There are many questions people can ask themselves. The most fundamental of them, are: who am I, what can I know, and how should I act? The answer to the last questions is important for this book. Many philosophers and other thinkers have been trying to formulate an answer this question. Let’s briefly review their ideas.

Philosophy and Ethics

Philosophy is the study of general and fundamental problems concerning matters such as existence, knowledge and values. Ethics is the branch of philosophy involved with concepts of right and wrong conduct. It investigates two questions:

  • What is the best way for people to live?
  • What actions are right or wrong in a particular circumstance?

There are three branches of Ethics:

  • Virtue ethics focuses on the inherent character of a person rather than on specific actions.
  • Deontology argues that decisions should be made based on one’s duties and others’ rights.
  • Consequentialism argues that the morality of an action depends on its outcome or result.

The term virtue arises from the Latin term virtus, which means valor, merit and moral perfection. It is closely related to the Greek word arete. Virtue can be defined as moral excellence, it is a character trait or quality thought to be morally good.

Unlike deontology and consequentialism, virtue-based ethical theories place less emphasis on the rules people should follow. They focus on helping people develop good character traits, such as kindness and generosity. These character traits will allow a person to make the correct decisions in life. Virtue theorists also emphasize the need to learn how to break bad habits of character, like greed or anger. These are called vices and stand in the way of becoming a good person.


Historical overview  

The ancient Greeks

Central in ancient Greek ethical thought is the concept of eudaimonia. Eudaimonism is a self-realization theory that makes personal well-being the chief good for man. Eudaimonia literally means “the state of having a good indwelling spirit, a good genius”. It is often translated as happiness, but a better translation would be human flourishing or “the best activities of which man is capable”.

Ancient Greek philosophy arose in the 6th century BCE and continued throughout the Hellenistic period and the period in which Greece was part of the Roman Empire. Of the many philosophers in this era, three names stand out: Socrates, Plato and Aristotle.

For Socrates, the ultimate object of human activity is eudaimonia, and virtue is the necessary means to reach it. Since everybody necessarily seeks flourishing, no one is deliberately corrupt. All evil therefore arises from ignorance. Virtue for Socrates is wisdom and can therefore be taught.

Eudaimonia for Plato consists in the perfect imitation of the absolute good. Virtue enables man to order his conduct according to the dictates of reason. Plato does not consider virtue to consist in wisdom alone, but in justice, temperance and fortitude as well. These four carnal virtues constitute the proper harmony of man’s activities.

Also Aristotle concludes that men tend to eudaimonia as the highest good. It is sought for its own sake and other goods only can serve as means to get to it. True flourishing can be reached through activities proper to human nature. Not in the lower activity of the vegetative and sensitive life as man has in common with plants and animals, but in the highest and most perfect activity of his reason, which springs from virtue. This activity has to be exercised in a perfect and enduring life.

The existentialists

Existentialism as a philosophy, concentrates on the study of human existence. It tries to understand how humans realize their existence in this world. Its central idea is that humans run through series of self-exploration to change their nature in accordance with their own choices. Existentialism thus is about an individual’s way of finding his true meaning of life, which is achieved through its own choice, free will and self-responsibility.

Existentialism is the search and journey for true self and true personal meaning in life. People who believe in existentialism have faith in their own personal choice and responsibilities regardless of traditions, ethnic rules or laws. Among the great existentialists are Soren Kierkegaard, Friedrich Nietzsche and Jean-Paul Sartre.

The will to power (Wille zur Macht) is prominent in the philosophy of Friedrich Nietzsche (1844 – 1900). It describes the driving force in humans: achievement, ambition and striving to reach the highest possible position in life. Through self-overcoming, the will to power is harnessed and directed toward self-mastery and self-transformation, guided by the principle that your real self lies not deep within you but high above you.

Maslow’s hierarchy

Abraham Maslow (1908 – 1970) believes that people have an inborn desire to be self-actualized; to be all they can be. However, in order to achieve this ultimate goal, a number of more basic needs must be met first.

Maslow’s theory includes five motivational needs, often depicted as hierarchical levels within a pyramid. The lowest levels are made up of the basic needs and the more complex needs are located at the top of the pyramid. Basic needs are the physical requirements people need in order to survive. Once a lower-level need has been met, people can move on to the next level of needs.

As people progress up the pyramid, needs become more psychological and social. After the physiological and safety needs, the need for love, friendship and intimacy become important. Further up the pyramid, the need for personal esteem and feelings of accomplishment takes priority. The need for self-actualization refers to a person’s potential and to the realization of that potential. It is the desire to accomplish everything that one can, and to become the most that one can be.

 Individuals may focus very specifically on the need for self-actualization. One individual may have the desire to become an ideal parent, in another the desire may be expressed athletically and still for others, it may be expressed in paintings, pictures or inventionsVariations may include the quest for knowledge, understanding, peace, self-fulfillment, meaning in life or beauty. The aesthetic person may feel physically ill when driving past an ugly array of fast-food restaurants. But the need for beauty is neither higher nor lower than the other needs at the top of the pyramid. Self-actualization needs aren’t hierarchically ordered.


Become who you are

For the ancient Greek philosophers, eudaimonia (the best activities of which a humans are capable) is the central concept and ultimate goal to achieve. People can get at this stage of flourishing through the use of reason, and thereby reach a perfect and enduring life.

The central idea of the philosophical school of existentialism is about an individual’s way of finding its true meaning of life, which is achieved through its own choice, free will and self-responsibility. For Friedrich Nietzsche, the driving force in humans is: achievement, ambition and striving to reach the highest possible position in life.

Abraham Maslow holds that people have an inborn desire for self-actualization. It is the desire to accomplish everything that one can, and to become the most that one can be.

Looking back at more than two thousands of years of philosophizing, the answer on the question of n how to act, is to reach a perfect and enduring life, to reach the highest possible position and to become the most that one can be. This strive, I will refer to as the “drive towards excellence”, which makes it possible to “become who you are”.

As we shall see this drive towards excellence is not only applicable to individuals. It is also valid for organizations, which in fact are communities of individuals.

John Greijmans

april 23rd, 2016 · by John · Weblog NL

Voor de meeste mensen zijn  verzekeringen niet iets waar ze dagelijks mee bezig zijn. Het moet, soms is het zelfs verplicht maar leuk wordt het nooit. Laten we daarom eens op een geheel andere manier naar verzekeringen kijken, namelijk vanuit een historisch perspectief. En we beginnen vijfduizend jaar geleden. 

In den beginne waren er geen verzekeringen

De geschiedenis van het transport is niet begonnen met de auto, en zelfs niet met de uitvinding van het wiel. Ook voor de geschiedenis van de verzekeringen moeten we verder teruggaan dan de eerste polis.  

Het centrale idee achter een verzekering is het delen van een risico dat de verzekeringsnemer niet alleen kan of wil dragen. In China, zo’n drieduizend jaar voor het begin van onze jaartelling waren er handelaren die hun goederen over een wilde en gevaarlijke rivier moesten zien te krijgen. In plaats van de hele lading op één boot te plaatsen, verdeelden de kooplieden hun goederen over meerdere boten. Als er dan een boot kwam te zinken, hadden alle handelaren een beetje pijn, in plaats van één koopman heel veel pech en de anderen heel veel geluk. 

Ruim duizend jaar later maakten de Babyloniërs de volgende stap in de ontwikkeling naar de moderne verzekering.  De beruchte “oog-om-oog” koning Hamurabi introduceerde een nieuw financieel product: kooplieden konden hun lading financieren met een lening. Als de goederen veilig op de plaats van bestemming waren aangekomen moesten zij de lening met rente terugbetalen. Ging de vracht verloren door schipbreuk of piraterij, dan hoefde de getroffen koopman niets te betalen. 

Tot in de veertiende eeuw bleef de Babylonische verzekering in gebruik. De innovatie in het Genua van die tijd was dat de leenovereenkomst op papier kwam te staan. Dit was dus de geboorte van de verzekeringspolis. 

De Moderne Tijd laat een grote groei zien

In de zeventiende eeuw komen de levensverzekeringen op. De wiskundige Blaise Pascal ontwikkelde de kansberekening, die het mogelijk maakte het risico van een bepaalde gebeurtenis te berekenen. In die tijd ontwikkelde Edmund Halley, inderdaad die van de komeet, sterftetafels. Op basis daarvan kon de kans worden berekend wanneer iemand van een bepaalde leeftijd zou komen te overlijden. Daarmee werd het mogelijk om op rationele basis de premie voor een levensverzekering te berekenen. 

Kwam de levensverzekering tot stand onder het schijnsel van een komeet, voor de volgende stap in schadeverzekeringen was vuur nodig. Naar aanleiding van de grote brand van Londen in 1666 werd de eerste brandverzekeringsmaatschappij opgericht. In 1751 introduceerde Benjamin Franklin de brandverzekering in Philadelphia. Van hem zijn ook de toepasselijke uitspraken: “an ounce of prevention is worth a pound of cure” en “a penny saved is a penny earned”. 

De negentiende eeuw zag de geboorte van de verzekeringen tegen ongelukken en ander medisch ongemak. In Massachusetts, konden mensen zich verzekeren tegen de gevolgen van ongelukken met stoomboten of treinen. 

Aan het eind van de negentiende eeuw werd de auto uitgevonden. Daarmee kon echter van alles misgaan; van anti-blokkeringssystemen en stuurbekrachtiging had nog nooit iemand gehoord. Ongelukken waren dan ook aan de orde van de dag en de auto- en aansprakelijkheidsverzekering kwam als geroepen. 

Het toenemend gebruik van auto’s leidde tot een gigantische groei in de verzekeringsbranche. Zo startten de eerste tussenpersonen voor autoverzekeringen in 1934. Drie jaar later volgde de introductie van premies die berekend waren op basis van leeftijd van de bestuurder, het soort voertuig en de kilometrage. En in 1956 werd de eerste computer ingeschakeld om gegevens van verzekeringspolissen op te slaan. 

De 21e eeuw staat voor grote uitdagingen

In vijfduizend jaar is veel gebeurd; veel goede, maar helaas ook enkele minder goede dingen. Zo is, mede door affaires als die van de woekerpolis het vertrouwen van de consument in de financiële sector fors gekelderd. Daarnaast staat de branche bekend om zijn inefficiënte manier van werken: innovatie is een begrip dat niet voorkomt in het vocabulaire van de meeste verzekeraars. Op deze twee gebieden liggen dan ook de grote uitdagingen voor de nabije toekomst. 

Het is maar al te zeer bekend: vertrouwen komt te voet, maar gaat te paard. Het zal daarom een heel karwei zijn om het vertrouwen van de consument weer te verdienen. Rigoureuze maatregelen zijn daarvoor noodzakelijk. De belangrijkste daarvan is het afschaffen van de provisie op alle verzekeringen. Provisies zijn omzet-gerelateerd en worden betaald door de verzekeraar. Dit geeft perverse prikkels. Tussenpersonen zijn daardoor niet geneigd het belang van de klant centraal te stellen. Een transparante beloningsstructuur zal op termijn leiden tot een toename van het vertrouwen. 

De technologische achterstand is mede veroorzaakt door de op provisie gebaseerde vergoedingen. Verzekeraars kregen een percentage van de omzet als beloning voor hun activiteiten. Die vergoeding was echter niet gerelateerd aan die activiteiten, en daarom was er geen prikkel tot efficiënter werken. Het geld kwam toch wel.  Een vergoeding puur gebaseerd op activiteiten zal veel verzekeraars doen zoeken naar een efficiëntere manier van werken. Vergaande digitalisering van documenten en automatisering van processen zijn daarvoor de geëigende middelen. 

John Greijmans

september 26th, 2014 · by John · Weblog EN

The first decades of the twentieth century were dark years for organizational psychology. Two approaches were leading the thinking on human behavior. On was psycho-analysis. Consistent with the survival-of-the-fittest views of Charles Darwin (1809-1882), Sigmund Freud (1856-1839) saw no moral difference between people and animals. Next there was the behaviorism of B. F. Skinner (1904-1990) where human needs models were solely based on hunger, thirst, sex and the avoidance of pain. Warm human bodies thus were reduced to cold statistical averages.

Then in 1943, Abraham Maslow (1908 – 1970) presented the hierarchy of needs. It was a radical departure from prior thinking on human behavior. Maslow wanted to understand what really motivates people. As a humanist, he believed that people have an inborn desire to be all they can be.

Maslow’s hierarchy includes five motivational needs, often depicted as levels within a pyramid. The lowest levels are made up of the basic needs and the more complex needs are located at the top of the pyramid. The basic needs are the physical requirements people need in order to survive. Once a lower-level need has been met, people can move on to the next level of needs.

If you’re hungry and thirsty, you’ll try to take care of the thirst first.  You can do without food for weeks, but you can only do without water for a couple of days!  Thirst is a stronger need than hunger.  Likewise, if you’re thirsty, but someone has put a choke hold on you. Which is more important?  The need to breathe, of course. 


As people progress up the pyramid, their needs become more psychological and social. After the physiological and safety needs, the need for love, friendship and intimacy become important. Further up the pyramid, the need for personal esteem and feelings of accomplishment take priority. In line with his humanistic beliefs, Maslow emphasized the importance of self-actualization: the process of growing and developing as a person in order to achieve potential.

The need for self-actualization refers the realization of a person’s potential. It is the desire to accomplish everything that one can and to become the most that one can be.  The self-actualization level is fundamentally different from the other needs. Once engaged, they continue to be felt and they become stronger as people feed them.  The need for self-actualization involves the continuous desire to fulfill potentials.  They are a matter of becoming the most complete, the fullest you.

Individuals may focus specifically on the need for self-actualization. One may have the desire to become an ideal parent, in another the desire may be expressed athletically and still for others, it may be expressed in paintings or inventions


Human motivation is based on people seeking fulfillment and change through personal growth. Self-actualized people are those who are doing all they are capable of. In self-actualization people come to find a meaning to life. It is a continual process of becoming rather than a perfect state of being happy ever after. The dark days were over. To paraphrase Alexander Pope: Behaviorism and Psycho-analysis made organizational psychology lay hid in night. But the Maslow said, “Let the Pyramid be!” and all was light.

John Greijmans

juli 13th, 2014 · by John · Weblog NL

Aandeelhouderswaarde is de waarde die een bedrijf weet te creëren voor haar aandeelhouders. Een onderneming kan aandeelhouderswaarde creëren door op lange termijn positieve kasstromen te genereren. Het binnenkomende cash geld kan worden gebruikt om dividend uit te keren of om te investeren in rendabele projecten. Deze investeringen doen de beurswaarde van de onderneming toenemen. In beide gevallen is de aandeelhouder tevreden, want waarde is waardevol voor hen!

De Amerikaanse econoom Milton Friedman (1912-2006) was een voorvechter van de vrijemarkteconomie. Zijn menig over aandeelhouderswaarde was duidelijk: dat was de enige doelstelling die het management van een onderneming moest nastreven. Aandeelhouders waren de eigenaren van het bedrijf en konden vrijelijk bepalen wat met die onderneming zou moeten gebeuren. In de moderne economische theorie wordt echter benadrukt dat er naast aandeelhouders andere groepen zijn, die belangen hebben bij het reilen en zeilen van een onderneming. Deze worden stakeholders of belanghebbenden genoemd, en zijn bijvoorbeeld de klanten en de medewerkers.

Aandeelhouders of Stakeholders?
Het verschil tussen het creëren van aandeelhouderswaarden en het behartigen van de belangen van alle stakeholders is echter niet zo groot als het lijkt. Als klanten niet tevreden zijn, zullen ze niet meer voor de producten of dienst van het bedrijf willen betalen en in ieder geval minder afnemen. En als het personeel niet tevreden is met het salaris of de overige werkomstandigheden, dan zullen ze het bedrijf verlaten of, in ieder geval minder productief worden. In beide gevallen heeft het bedrijf een probleem en wordt er minder cash gegenereerd. Ook de aandeelhouders zijn dan niet tevreden.

Als een onderneming aandeelhouderswaarde wil creëren, moet dus op meer zaken worden gelet dan alleen de belangen van de aandeelhouder. Sterker nog de aandeelhouder komt altijd als laatste aan de beurt. Pas als klanten, personeel en de overige stakeholders tevreden zijn kan cash worden gegenereerd, en pas dan zullen aandeelhouders tevreden zijn. Aandeelhouders krijgen dus pas iets als alle andere belanghebbenden aan de beurt zijn geweest.

Hoe moet je de belangen van de stakeholders managen?
Aandeelhouders managen lijkt eenvoudig: je moet cash genereren, dus je hoeft alleen maar op de bankrekening te kijken om te zien of je succesvol bent geweest. Als je rood staat weet je dat je geen succes hebt gehad, maar had een eventueel positief saldo op de bankrekening niet hoger kunnen zijn? Om aandeelhouderswaarde te kunnen managen, moet je dus niet naar cash kijken, maar naar de onderliggende waarde drijvers. Ook hier komende de andere stakeholders weer om de hoek kijken. De drie belangrijkste waarde drijvers zijn: omzetgroei, winstgevendheid en werkkapitaal.

  • Zonder omzetgroei geen waardecreatie. Een op lange termijn kan omzetgroei kan alleen van tevreden klanten komen. Klantentevredenheidsonderzoeken zijn daarom uiterst relevant.
  • Omzetgroei die niet winstgevend is, is letterlijk waardeloos. Het belang van personeel en leveranciers moet daarom worden gemanaged om te zorgen voor een zo efficiënt mogelijke productie.
  • Werkkapitaal zoals debiteuren en voorraad legt geld vast. Geld dat anders gebruikt had kunnen worden voor dividend en investeringen. En zoals het gezegde gaat: een tevreden klant betaalt zijn rekening en een tevreden aandeelhouder wil graag geld.

John Greijmans

mei 20th, 2014 · by John · Weblog NL

Voor veel ondernemers is het maken van (een redelijke) winst een belangrijk doel van hun ondernemerschap. Aangezien winst wordt gedefinieerd als het verschil tussen omzet en kosten, lijkt het maken van winst gemakkelijk: zorg dat je omzet groter is dan je kosten. Helaas is het niet zó gemakkelijk. Er is een verband tussen omzet en kosten: om omzet te genereren moet je kosten maken.

Hoe weet je nu dat de omzet die je wilt genereren winst gaat opleveren? Om die vraag te beantwoorden moet je de kostprijs van je product kennen. Als de kostprijs lager is dan de verkoopprijs die je voor je product of dienst vraagt, dan kun je winst maken.Hoe bepaal je nu je kostprijs? Daarvoor zijn drie methoden ontwikkeld.

Integrale kostencalculatie
Productie gerelateerde mens- en machine-uren kunnen veelal direct aan je product of dienst worden toegerekend. Zij worden dan ook directe kosten genoemd. Voor andere kosten is dat toerekenen lastiger; daar is geen direct verband tussen product en kosten. Kosten van bijvoorbeeld het bedrijfsbureau en de verwarming van de productiehal, zijn nodig om een product te produceren, maar kunnen niet eenvoudig aan een product worden toegerekend. Hoe krijg je die indirecte kosten dan wel in de kostprijs?

Bereken de indirecte kosten als percentage van bijvoorbeeld directe mens- of machineuren. Stel dat dat percentage vijf is. Voor elk mens- of machineuur dat wordt toegerekend aan een product, reken je dan vijf procent extra opslag. Op deze manier bereken je de integrale kostprijs. Integraal omdat zowel directe als indirecte productiekosten worden meegenomen. Andere kosten als bijvoorbeeld marketing en boekhouding worden niet meegenomen, want ze zijn niet nodig om een product te produceren.

Activity Based Costing
De integrale kostencalculatie, en dan met name het omslaan van indirecte kosten via uren, heeft echter een groot nadeel. Als de verhouding indirect/direct te groot wordt kan dat de berekende kostprijs onbetrouwbaar maken. Zeker in deze tijd, waar veel productiewerk is weggeautomtiseerd of in de steeds groter wordende dienstensector, zijn opslagpercentages van enkele honderden procenten, geen uitzondering. Je weet dan wel je “kostprijs”, maar er is geen garantie dat je winst gaat maken. Activity Based costing (ABC) biedt dan een oplossing.

ABC gaat niet uit van indirecte afdelingen zoals het bedrijfsbureau, maar van indirecte activiteiten, zoals bijvoorbeeld inkoop en productieplanning. Per activiteit wordt dan een kostprijs berekend. Als bijvoorbeeld het plannen van een productieorder gemiddeld €1.500 kost en er zijn honderd producten in die order, dan wordt de kostprijs van het product met €15 verhoogd. Zeker als het aantal indirecte activiteiten groot is, wordt daarmee een meer verfijnde berekening, en daardoor een meer betrouwbare kostprijs mogelijk.

Variabele kostencalculatie
ABC is een meer verfijnde methode dan de integrale kostencalculatie. Het nadeel is echter de grote hoveelheid administratief werk om kosten per activiteit te registreren en kostprijzen te berekenen. Direct Costing (DC) is eenvoudiger. DC kijkt alleen naar de directe kosten en rekent die toe aan het product. Deze kosten zijn vaak variabel, ze varieren mee met de omvang van de productie, vandaar dat ook de naam variabele kostencalculatie wordt gebruikt. Hoe werkt DC?

Stel je hebt je variabele kostprijs berekend als €2,50. Je weet dat het totaal aan indirecte kosten €10.000 is en dat je verkoopprijs €3,00 bedraagt. Je moet dan minimaal twintigduizend producten verkopen voordat je winst gaat maken. Administratief eenvoudig, maar commercieel nog steeds een grote klus.

John Greijmans

maart 21st, 2014 · by John · Weblog NL

In een eerdere blog over management en filosofie (augustus 2013) schreef ik dat de denkbeelden van het existentialisme nauw aansluiten bij hoe managers zouden moeten handelen. Ik behandelde dat thema aan de hand van de denkbeelden van vier grote existentialistische denkers. In deze blog geef ik een meer algemene beschrijving van, hoe de existentialistische filosofie de intellectuele basis vormt voor maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Voor de meeste existentialistische filosofen zijn er vier grote problemen: dood, eenzaamheid, verantwoordelijkheid en betekenis. Meestal ligt de focus op het individu, maar existentialistische uitgangspunten kunnen ook op organisaties en de maatschappij als geheel worden toegepast.


Als een mens gaat nadenken over de dood, wordt hij zich bewust van het existentieel probleem. Leven en dood zijn onverbrekelijk verbonden. Het bestaan van elk individu is breekbaar en daarom kostbaar. De realisatie dat de dood onvermijdelijk is, leidt ertoe dat een persoon een meer authentiek leven gaat leiden. Een leven dat in overeenstemming is met de waarden en prioriteiten in het leven van die ene mens.

Ook organisaties en ondernemingen houden op te bestaan. Management wordt zich daarvan bewust, wat zich uit in bewegingen als Maatschappelijk Verwantwoord Ondernemen en boeken als Built to Last van Jim Collins.


Het besef dat leven en dood onlosmakelijk verbonden zijn leidt tot het paradoxale inzicht dat, hoewel een ieder een plaats in de gemeenschap heeft, hij in wezen toch alleen is. Persoonlijk ontwikkeling geschiedt door het in contact en dialoog treden met anderen: het “ik” heeft het “jou” nodig om echt tot “ik” te worden. Toch blijft er een onoverbrugbare kloof tussen het ik-en-de-ander. Ook al is er iemand die je hand vasthoudt, dood gaan doe je alleen.

Het besef van de onontkoombaarheid van deze existentiële eenzaamheid lijkt een pessimistisch wereldbeeld. Anderzijds wijst het ook op het fundamenteel individuele karakter van elke persoon: het betreft zijn aard en zijn talenten, met andere woorden zijn potentieel om te groeien tot wat hij is.

Op organisatorisch niveau ontstaan hier een conflict. Veel organisaties stellen “team spirit” centraal om gezamenlijk tot een beter functioneren van de organisatie te komen. Hoe om te gaan met een toenemend individualisme is daarom een van de grote managementproblemen.


Voor een existentialist is er een verschil tussen individualisering, het realiseren van het potentieel van het individu en individualisme, het centraal stellen van het individu los van zijn maatschappelijke context. Een authentiek individu is op zich niet tegen normen, maar verhoudt zich wel kritisch tot sociale, organisatorische of religieuze voorschriften. Deze houding leidt tot het besef dat een mens nooit zijn individuele verantwoordelijkheid ten opzichte van de maatschappelijke, natuurlijke of zelfs spirituele wereld kan ontlopen.

In tijden van globalisering, vraagt het samenbrengen van mensen met een verschillende sociale, etnische, culturele en religieuze afkomst, om een kritische houding ten aanzien van zowel de eigen, als voor respect en tolerantie voor mensen met een andere achtergrond.

Zowel in de maatschappij als in afzonderlijke organisaties zien we in toenemende mate dat ethisch en moreel gedrag wordt afgedwongen door codes of conduct en corporate value statements. Ook hier een conflict met het existentialisme, dat er vanuit gaat dat persoonlijke ethische groei, alleen kan gebeuren als een individu keuzes kan maken die de bestaande culturele normen overstijgen.


Voor een existentialist is betekenis verbonden met het doel of reden van het leven. De centrale vraag is dus: wat is een goed leven? Een eenvoudig antwoord daarop is niet te geven. Betekenis varieert tussen culturen en ontwikkelt zich tijdens het leven van een individu. Jongeren (tussen 17 en 25 jaar) zijn vaak gericht op carrière, acceptatie door anderen en eindeloze doelen voor een oneindige toekomst. Inderdaad sterk gelijkend op de bedrijfscultuur van veel organisaties. Ouderen verkrijgen betekenis uit persoonlijke integriteit, rust en vrede in de wereld en de overdracht aan toekomstige generaties. Inderdaad maatschappelijke verantwoordelijkheid.


Het existentialisme is geïnteresseerd in het helpen van anderen om een authentiek en verantwoordelijk leven te leiden. De term existentialisme wordt weliswaar niet veel meer gebruikt, maar veel van de ideeën en middelen zijn tegenwoordig terug te vinden in buzz words als authentiek leiderschap, dialoog, coaching en value based management.

In onze tijd, wordt het begrip maatschappelijk ondernemen vaak gebruikt als public relations instrument om aandeelhouderswaarde te creëren. Het existentialisme helpt ons echter het fundament te leggen voor een meer humane basis voor persoonlijke, organisatorische en maatschappelijke verantwoordelijkheid.

John Greijmans


november 26th, 2013 · by John · Weblog NL

In de economische wetenschap zijn er twee theorieën die beschrijven hoe een organisatie haar doelstellingen bepaalt: het aandeelhoudersmodel en het stakeholdermodel. Tegenwoordig kiezen veel ondernemingen voor het stakeholdermodel omdat zij vinden dat een organisatie een bredere verantwoordelijkheid heeft dan alleen het (op korte termijn) creëren van aandeelhouders. Niet Ahold! Ahold is een ouderwets bedrijf dat de aandeelhouder centraal stelt, en verder niets lijkt het.

Aandeelhouders- en Stakeholdermodel
Het aandeelhoudersmodel kan wellicht het best worden beschreven aan de hand van een citaat van de Nobelprijswinnaar Milton Friedman (1912-2006). “[A] corporate executive is an employee of the owners of the business. He has direct responsibility to his employers […] to conduct the business in accordance with their desires, […] to make as much money as possible”.

De term stakeholder kan het best worden vertaald met belanghebbende. Ook voor het stakeholdermodel beschrijft een citaat, in dit geval van de OECD (1999), het best de inhoud. “[E]nsure that corporations take into account the interests of a wide range of constituencies, as well as of the communities within which they operate, and that their boards are accountable to the company and the shareholders. This, in turn, helps to assure that corporations operate for the benefit of society as a whole.”

Kort samengevat, het aandeelhoudersmodel is gefocust op het creëren van waarde voor de aandeelhouder en het stakeholdermodel houdt ook rekening met andere belangen, zoals die van het personeel, de klanten en de leveranciers. En hoe zit het nu met Ahold?

Ahold en de Aandeelhouder
Beleggers krijgen een extra bonus van een miljard euro. Ahold wil voor dat bedrag in één klap Ahold-aandelen van zijn aandeelhouders kopen. Dat komt bovenop de 2 miljard euro die Ahold eerder heeft uitgetrokken voor de aankoop van eigen aandelen. Gevolg: minder aandelen in omloop. Bij een gelijk resultaat betekent dat: meer winst per aandeel. En dat is goed voor de beurskoers.

Ahold en de Klant
Zo eens in de tien jaar start Ahold een prijzenoorlog. Voor consumenten lijkt dat gunstig. De prijzen gaan omlaag en aan de kassa kan dus met dezelfde euro meer worden gekocht. Maar dan is de prijzenoorlog voorbij en hebben een aantal concurrenten de kassa moeten sluiten. Wie kent bijvoorbeeld de naam Laurus nog. Minder concurrenten schept een mogelijkheid prijzen te verhogen. In ieder geval heeft de consument minder keus. En of hij daar op lange termijn mee geholpen is?

Ahold en het Personeel
Een prijzenoorlog leidt tot meer omzet, maar ook lagere marges. Dat betekent een lagere winst, en daar is de aandeelhouder niet blij mee. De winst moet dus minimaal op peil blijven, en dat kan door de kosten te verlagen. Een groot deel van de kosten van Ahold zijn vast. De winkels staan er nu eenmaal. Daarom kunnen significante kostenverlagingen alleen worden gerealiseerd door de medewerkers minder te betalen en hen harder te laten werken. Het personeel is daar niet blij mee.

Ahold en de Leveranciers
Zoals gezegd betekent een prijzenoorlog lagere marges, en dus lagere winst. Om de aandeelhouder tevreden te houden moeten de marges op peil blijven. Dit kan door de inkoopprijzen voor hetzelfde bedrag –maar dus voor een hoger percentage– te verlagen. Ahold blijft daarom doorgaan met het afknijpen van zijn leveranciers. En die staan zuur te kijken. Temeer ze geen alternatief hebben. Minder concurrenten betekent immers minder andere klanten voor de afgeknepen leverancier, en een sterkere machtspositie van Ahold.

Ik weet niet of ze elkaar ooit hebben ontmoet, maar Albert Heyn en Milton Friedman zouden vast goede maatjes zijn geworden.

John Greijmans


augustus 26th, 2013 · by John · Weblog NL

Het existentialisme was een populaire filosofische stroming in het Parijs van na WOII. In feite begon het existentialisme al in de negentiende eeuw. Sommige filosofen vinden de roots zelfs bij de kerkvader Augustinus (354 – 430) en de pre-socratische filosoof Heraclitus (535 – 475). Ik wil het hier hebben over de invloed van het existentialisme op moderne managementinzichten, en doe dat aan de hand van vier grote existentialistische denkers.

Kierkegaard: Maak je eigen keuze!
Volgens Sören Kierkegaard (1813-1855) dachten zijn tijdgenoten teveel na over dè mens, over hèt leven en over dè waarheid. Volgens hem moest naar het subjectieve verhaal van een mens worden gekeken. Aan abstracte theorieën had je volgens hem niets. Je zult altijd, aan de hand van je eigen mening en je eigen ethiek moeten bepalen hoe je handelt. Er bestaat geen objectieve waarheid. Ieder mens kent zijn eigen waarheden, die pas worden gevonden als een mens zijn eigen keuze maakt. De keuze van Kierkegaard zelf was het christendom.

Nietzsche: Ontplooi jezelf!
Friedrich Nietzsche (1844-1900) geloofde in de ontplooiing van het individu. Een mens moest zijn eigen waarheid vaststellen en zich aan niemand en niets onderwerpen. Nietzsche noemde zich de filosoof met de hamer, omdat hij rigoureus de aanval inzette op heersende ideeën, inclusief die van zichzelf.

Camus: Geef je leven betekenis!
De filosofie van Albert Camus (1913-1960) was dat het menselijk leven heilig is, ongeacht het feit dat het onverklaarbaar is. Het universum staat los van enige rede of logica. Het leven is daarom absurd, dat wil zeggen zonder doel of betekenis. De mens moest daarom zelf betekenis geven aan zijn leven. Voor Camus zelf waren solidariteit, humaniteit en individuele vrijheid de leidende waarden in het leven.

Sartre: Je bent verantwoordelijk!
Jean Paul Sartre (1905-1980) vond dat het enige doel van een mens is om vrij te zijn, om zelfstandig zijn eigen keuzes te maken. De mens is daarbij altijd verantwoordelijk voor zijn daden. Iemand anders kan namelijk geen keuzes voor hem maken. Dat moet hij zelf doen. Een ander kan dus ook nooit de schuld krijgen.

Existentialisten en Management
Kierkegaard was een overtuigd Christen, Nietzsche was een reactionair. Hij zou het liefst teruggaan naar de klassieke Homerische oudheid. Camus was een gematigd socialist en Sartre een fervent marxist. Grotere verschillen tussen vier denkers zijn waarschijnlijk niet mogelijk.
Er is echter een overeenkomst. Bij alle vier is de mens bang is voor zijn eigen vrijheid. Iedere denker heeft daarvoor echter zijn eigen oplossing. Kierkegaard kiest voor God, Nietzsche voor zelfontplooiing, Camus aanvaardt absurditeit en geeft van daar uit betekenis aan het leven, en volgens Sartre is de mens ‘gedoemd tot vrijheid’. Vanuit die vrijheid voelde Sartre zich verantwoordelijk en maakte de keuze voor het communisme.

Het existentialisme benadrukt vrijheid en eigen keuze. Centrale vragen zijn: wie ben ik, wat doe ik hier, en wat is de zin van mijn bestaan? Als alles toeval is, is het bestaan absurd. Hoe ontkomt een mens aan dit toeval? Door in volle vrijheid zijn eigen weg te kiezen, zichzelf te vormen en zichzelf te verwerkelijken. En dat is iets wat elke manager zou wensen dat zijn medewerkers zouden doen.

John Greijmans

juli 18th, 2013 · by John · Weblog NL

Steve Jobs richtte in 1976 Apple op, hij werd ontslagen en keerde terug om het noodlijdende bedrijf weer groot te maken. Jobs stond aan de basis van innovatieve producten als de iPod, de iPhone en de iPad. Voor hem stond vooruitgang centraal en was innovatie cruciaal. Door vooruitstrevende producten te ontwikkelen en produceren wilde hij een bijdrage leveren aan de wereld. Jobs was een workaholic en kreeg nooit genoeg van zijn werk. Een korte beschrijving van het leven van een innoverende ondernemer.

Apple: Job 1

Jobs leerde in de jaren ’70 de jonge hacker Steve Wozniak kennen. Na zijn middelbare school ging Jobs studeren aan een universiteit in Oregon. Binnen een jaar stopte hij en ging werken bij Atari. In deze periode woonde hij bijeenkomsten bij van de Homebrew Computer Club, waar Jobs en Wozniak elkaar opnieuw tegenkwamen. Samen met Wozniak en Ronald Wayne, ook werkzaam bij Atari, richtte Jobs in 1976 Apple op. Wayne trok zich later terug, maar Jobs en Wozniak oogsten zoveel succes dat ze in 1984 John Sculley, afkomstig van Pepsi, de dagelijkse bedrijfsvoering lieten managen.

Jobs kon zich daardoor toeleggen op de ontwikkeling van de Macintosh. Deze computer werd in 1984 groots aangekondigd tijdens de Super Bowl en werd een succes. Met Jobs en Apple ging het echter minder goed. Medewerkers vonden hem charismatisch en inspirerend, maar niet gemakkelijk in de omgang. Na een machtsstrijd met CEO Sculley werd Jobs in mei 1985 bij Apple ontslagen.

NeXT Job

Jobs richtte NeXT Computer op, en ging verder met het ontwikkelen van besturingssystemen zoals NeXTSTEP, het latere Mac OS X. In 1986 kocht hij The Graphics Group, een bedrijf dat zich bezighield met computeranimaties, gaf het de naam Pixar en verkocht het door aan Disney. Dit maakte hem een vermogend man.

Apple: Job 2

In de tussentijd balanceerde Apple op de rand van faillissement. Het bedrijf was ‘vergeten’ te blijven innoveren en werd door Microsoft ingehaald. Apple kocht NeXT Computer voor USD 429 miljoen, en Jobs ging aan de slag als interim CEO van Apple. In 2000 werd hij de officiële CEO. Hij schrapte een aantal kostbare slechtlopende projecten als Newton, Cyberdog, en OpenDoc. Daarnaast zette hij de eerste stappen naar de ontwikkeling van de iMac en begon Apple onder zijn leiding voor de tweede keer aan de lange weg naar de top.

Apple without Jobs

In 2010 bedroeg de omzet van Apple, mede door de introductie van de iPad, wereldwijd meer dan USD 65 miljard. De verkoop bleef goed gaan. In 2010 werden bijna 300 miljoen iPods verkocht, en in juni 2011 gingen 25 miljoen exemplaren van iPad over toonbanken in de hele wereld. Vorig jaar streefde Apple Microsoft voorbij als machtigste technologiebedrijf ter wereld.

World without Jobs

In 2004 genas Jobs van alvleesklierkanker en in 2004 onderging hij een geslaagde levertransplantatie. In die jaren ging hij meerdere malen voor langere tijd met ziekteverlof. Zijn taken werden waargenomen door Tim Cook, de uiteindelijke nieuwe CEO van Apple. Steve Paul Jobs stierf op woensdag 5 oktober 2011.

Steve Jobs wilde niet sterven, maar zag de dood als de beste uitvinding van het leven. Het besef dat het leven eindig is, stelt mensen in staat in het hier-en-nu risico’s te nemen en te durven leven. “Sterfelijkheid doet je beseffen dat er geen tijd te verliezen is en je alles uit het leven moet halen wat erin zit. Volg je hart en intuiïtie, het leven is te kort om andermans dromen waar te maken.”

John Greijmans


« Older Entries