Posts Tagged ‘CSR’

september 14th, 2014 · by John · Weblog NL

Vorig jaar was ik uitgenodigd voor een bijeenkomst over diversity in Den Haag. Ben Verwaayen gaf daar een inspirerende toespraak. Ik denk dat als ik daar een willekeurig iemand had gevraagd wat er nu zo goed aan diversiteit was, zij geantwoord zou hebben dat verscheidenheid goed is omdat verschillende mensen verschillende perspectieven in de discussie in kunnen brengen. Deze wordt daardoor verrijkt en levert daarom betere beslissingen op.

Ik vond het daarom opvallend dat in de discussie die volgde op de toespraak er een levendige discussie volgende. Blijkbaar is er ook binnen diversity sprake van verscheidenheid. Ik moest daaraan terugdenken toen ik afgelopen week een artikel van Katherine Phillips las.

Phillips is hoogleraar management en diversity aan de Kellogg School of Management. Ook zij constateert dat de reden waarom mensen met een andere seksuele, culturele of sociale achtergrond in organisaties worden binnengehaald is dat men hoopt dat zij nieuwe perspectieven introduceren. Impliciet gaan zij er daarbij van uit dat “gelijksoortige” mensen gelijke denkbeelden hebben en dat “andersoortige” mensen ook andere ideeën hebben. Maar is dat wel waar?

De toegevoegde waarde van diversity is volgens Phillips niet die van verschillende mensen die verschillende perspectieven hebben. Uit haar onderzoek blijkt dat, als er sprake is van diversity, mensen eerder hun afwijkende mening durven te uiten en willen herzien. Die mening kan zowel komen van personen uit de sociale meerderheid als van de mensen met de unieke perspectieven. Als er sprake is van diversiteit zijn anderen meer bereid te luisteren naar afwijkende meningen. Onafhankelijk van wie die mening uit.

Phillips en haar tem hebben een experiment uitgevoerd. Een homogene en een gediversifieerde groep werd gevraagd een fictieve moordzaak op te lossen. Na afloop werden de groepen geïnterviewd. De gediversifieerde groep rapporteerde dat zij niet effectief had samengewerkt en was daarom onzeker waren over het resultaat. De homogene groep had juist goed samengewerkt en was zeker van haar zaak.

Dit experiment is een aantal malen herhaald en tekens was de uitkomst hetzelfde: de gediversifieerde groep scoorde beter dan de homogene groep.

De uitslag was juist het meest in het voordeel van de gediversifieerde groepen wanneer de mensen met de verschillende perspectieven zich aansloten bij de denkbeelden van de sociale meerderheid. De laatste werd daardoor namelijk gemotiveerd haar standpunt te herzien om te begrijpen waarom een relatieve buitenstaander het met haar eens was.

In zijn algemeenheid, blijkt volgens Phillips dat mensen in gediversifieerde organisaties creatiever zijn en harder werken dan in organisaties waar geen verscheidenheid is. De conclusie is dan ook dat de toegevoegde waarde van diversity niet die van verscheidenheid is, maar die van de uitdaging die het mensen biedt hun eigen denkbeelden tegen het licht te houden en zo nodig te herzien.

John Greijmans

juli 26th, 2014 · by John · Weblog EN

Every organization whether for-profit or not, exists to realize value for its stakeholders. Value is created (or destroyed) by management decisions in all activities, ranging from setting strategy to managing the daily operations of the enterprise. But value is at risk, and risks need to be managed in order to be able to create value.

Stakeholder Management

Value is what people value. It is what is important to them. In the traditional view of the firm, shareholders are the owners. The company therefore has a duty to put the shareholders’ needs first, and to create value for them. In the more modern view, an organization converts inputs of investors, employees and suppliers into outputs which customers buy, thereby returning capital benefit to the firm.

In this view a company has not only to take into account the interest of the shareholders, but it also has to create value for its employees, its suppliers and its customers. The stakeholder theory goes one step further and asserts that there are more parties involved, than the four mentioned above. All of them have an interest in the organization, and the company creates (or destroys) value for them.

A corporate stakeholder is a party that can affect or can be affected by the actions of an organization. Stakeholders are those groups without whose support the organization would cease to exist. The stakeholder concept has been broadened to include everyone with an interest (or “stake”) in what the entity does. Examples of stakeholders and their stakes are:

• Government: taxation, legislation, low unemployment and truthful reporting.
• Employees: pay rates, job security, compensation, respect and truthful communication.
• Customers: quality, customer care and ethical products.
• Suppliers: equitable business opportunities.
• Creditors: credit score, new contracts and liquidity.
• Community: jobs, involvement, environmental protection, shares and truthful communication.
• Trade Unions: quality, staff protection and jobs.
• Owner(s): success of the business.

Stakeholders can, either directly or indirectly have a strong influence on the objectives of an organization. They therefore are of prime importance in the business, as it is their stake in the enterprise which is at risk.

Value Creation

All entities exist to provide recognizable benefits for their stakeholders or, in other words to create value for them. Value is created if on balance, a stakeholder gets more of something she finds important. Value is created or destroyed by (management) decisions. Decisions entail the recognition of risk and opportunity and require that management considers information about the internal and external environment, deploys scarce resources and recalibrates activities to changing circumstances

Risk Management

Today’s business is constantly changing. It is unpredictable, volatile and seems to become more complex every day. By its very nature, it is fraught with risk. Organizations thus face uncertainty, and they are not able to precisely determine likelihood and impact of potential events. Events which could either destroy (risks) value of present opportunities to create value.

Risk Management enables management to deal with risks by reducing their likelihood or downside impact. It aims to protect the value already created by the organization, but also its future opportunities.

Historically, businesses have viewed risk as an evil that should be minimized or mitigated. In recent years, increased regulatory requirements have forced businesses to expend significant resources to address risk, and other stakeholders in turn have begun to scrutinize whether businesses have the right risk mitigation controls in place. In the current global economic environment, identifying, managing and exploiting risk across an organization has become increasingly important to the success and longevity of any business.

John Greijmans

 

juni 22nd, 2014 · by John · Weblog NL

De raad van bestuur van ABN Amro heeft het vaste salaris van de honderd hoogste managers met 20% verhoogd. De variabele beloning is verlaagd van 100% naar 20%. Met de verhoging worden de managers gecompenseerd voor het volgend jaar in te voren bonusplafond. Dit besluit heeft tot sterk negatieve reacties geleid, in het bijzonder in de politiek. Zo vind de PvdA het een verkeerd signaal, de SP noemt het onacceptabel en volgens GroenLinks is de bank blijven hangen in de jaren negentig. Het CDA wil zo snel mogelijk een Kamerdebat.

De Ethiek of moraalwetenschap stelt criteria vast om te kunnen beoordelen of een handeling als goed of fout kan worden gekwalificeerd. Klaarblijkelijk vindt een groot deel van de mensen in Nederland het handelen van de ABN Amro niet juist. Hebben ze ethisch gezien daarin gelijk? Laat ik dat vanuit de drie grote ethische stromingen beoordelen.

Intentionalisme

Plichtsethiek of deontologie definieert het goede aan de hand van de intentie die speelt bij het handelen. Een persoon handelt moreel goed als zijn intentie overeenkomt met een correct ethisch motief of plicht. Vaak bestaat de plicht uit een variant van de Gulden Regel: doe een ander niet aan wat je ook zelf niet wilt ondergaan.

Wat is de plicht van de raad van bestuur van ABN Amro? Kort samengevat is dat het behartigen van de belangen van de diverse stakeholders. De belangrijkste belanghebbenden zijn in dit verband, aandeelhouder, werknemer en maatschappij.

  • Aandeelhouder. Volgens bestuursvoorzitter Gerrit Zalm is de verhoging van het vaste salaris noodzakelijk om talent binnen te houden. Zonder talent kan een bank niet goed presteren.
  • Werknemer. Veel managers zien hun bonus als iets waar ze recht op hebben. Garanties bestaan niet, maar uit eigen ervaring weet ik dat doelstellingen zo worden vastgesteld dat de bonus te halen is. Werknemer zien uiteraard niet graag hun salaris substantieel omlaag gaan.
  • Maatschappij.  Het bonusplafond is ingevoerd om een cultuurverandering bij banken door te voeren. Het handelen van Zalm wekt niet de indruk dat hij dat begrepen heeft.

Consequentialisme

Voor het utilitarisme of gevolgenethiek vormen de gevolgen van een handeling de basis van een moreel oordeel. Een moreel deugdelijke handeling is er een die goede gevolgen heeft: het doel heiligt de middelen. Wat zijn nu de gevolgen van de verhoging van het vaste salaris?

Een hoger salaris leidt tot hogere kosten. Dit leidt tot of een lagere winst, of als de winst op peil moet blijven tot hogere prijzen. We lopen hier tegen hét probleem van het utilitarisme aan: de kosten en baten van drie partijen moeten tegen elkaar worden afgewogen: werknemers (hoger salaris), aandeelhouder (lagere winst) en klant (hogere prijzen). Theoretisch klinkt dat aardig, maar in de praktijk loop je tegen grote problemen aan.

Deugdethiek

Het intentionalisme heeft geen eenduidig antwoord opgeleverd op de vraag of het besluit van de ABN Amro moreel juist is. De plicht van de raad van bestuur is om de belangen van stakeholders te behartigen, maar die belangen lopen uit een. Het consequentionalisme biedt theoretisch een oplossing, maar in de praktijk is de gevraagde kosten-batenanalyse niet uitvoerbaar. Kan de derde stroming ons verder helpen?

De deugdethiek stelt het karakter van de persoon die handelt centraal binnen het moreel oordelen. De deugdethiek bestaat niet uit regels of principes, maar uit een reeks deugden die als leidraad voor het menselijk leven moeten dienen. De vier centrale deugden zijn moed, gematigdheid, wijsheid en rechtvaardigheid. In hoeverre deugt nu het handelen van de ABN Amro?

Om rechtvaardigheid te kunnen beoordelen moeten we eerst bepalen wat rechtvaardig is. Daarvoor ontbreekt mij echter hier de ruimte. Het besluit was zeker moedig, want de negatieve reactie van zowel politiek als publiek was te verwachten. Gematigdheid is lastiger te bepalen. Het vaste salaris gaat met 20% omhoog, maar de bonus wordt 80% lager. Volgens de ABN Amro gaat het totale salaris daarmee per saldo met 5% tot 10% omlaag.

Ik denk dat het de raad van bestuur van de ABN Amro aan wijsheid heeft ontbroken. Zo zijn een aantal acties niet echt slim geweest:

  • Waarom is er een generieke verhoging van 20% doorgevoerd? Bij de honderd top managers zal niet iedereen een topprestatie leveren. Iedereen krijgt echter dezelfde verhoging. De verhoging was beter te verkopen geweest bij een meer gedifferentieerde aanpak.
  • Zalm gebruikt het argument dat het noodzakelijk is de salarissen te verhogen om goede mensen vast te houden. Dat is een zwaktebod. Er zijn geen sluitende bewijzen dat dit zo is: de goede mensen die echt heel veel in het buitenland kunnen verdienen, zouden allang zijn weggeweest als het ze alleen om salaris zou gaan. De crisis heeft bovendien laten zien dat mensen met topsalarissen ook verkeerde keuzes kunnen maken.

 John Greijmans

 

maart 21st, 2014 · by John · Weblog NL

In een eerdere blog over management en filosofie (augustus 2013) schreef ik dat de denkbeelden van het existentialisme nauw aansluiten bij hoe managers zouden moeten handelen. Ik behandelde dat thema aan de hand van de denkbeelden van vier grote existentialistische denkers. In deze blog geef ik een meer algemene beschrijving van, hoe de existentialistische filosofie de intellectuele basis vormt voor maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Voor de meeste existentialistische filosofen zijn er vier grote problemen: dood, eenzaamheid, verantwoordelijkheid en betekenis. Meestal ligt de focus op het individu, maar existentialistische uitgangspunten kunnen ook op organisaties en de maatschappij als geheel worden toegepast.

Dood

Als een mens gaat nadenken over de dood, wordt hij zich bewust van het existentieel probleem. Leven en dood zijn onverbrekelijk verbonden. Het bestaan van elk individu is breekbaar en daarom kostbaar. De realisatie dat de dood onvermijdelijk is, leidt ertoe dat een persoon een meer authentiek leven gaat leiden. Een leven dat in overeenstemming is met de waarden en prioriteiten in het leven van die ene mens.

Ook organisaties en ondernemingen houden op te bestaan. Management wordt zich daarvan bewust, wat zich uit in bewegingen als Maatschappelijk Verwantwoord Ondernemen en boeken als Built to Last van Jim Collins.

Eenzaamheid

Het besef dat leven en dood onlosmakelijk verbonden zijn leidt tot het paradoxale inzicht dat, hoewel een ieder een plaats in de gemeenschap heeft, hij in wezen toch alleen is. Persoonlijk ontwikkeling geschiedt door het in contact en dialoog treden met anderen: het “ik” heeft het “jou” nodig om echt tot “ik” te worden. Toch blijft er een onoverbrugbare kloof tussen het ik-en-de-ander. Ook al is er iemand die je hand vasthoudt, dood gaan doe je alleen.

Het besef van de onontkoombaarheid van deze existentiële eenzaamheid lijkt een pessimistisch wereldbeeld. Anderzijds wijst het ook op het fundamenteel individuele karakter van elke persoon: het betreft zijn aard en zijn talenten, met andere woorden zijn potentieel om te groeien tot wat hij is.

Op organisatorisch niveau ontstaan hier een conflict. Veel organisaties stellen “team spirit” centraal om gezamenlijk tot een beter functioneren van de organisatie te komen. Hoe om te gaan met een toenemend individualisme is daarom een van de grote managementproblemen.

Verantwoordelijkheid

Voor een existentialist is er een verschil tussen individualisering, het realiseren van het potentieel van het individu en individualisme, het centraal stellen van het individu los van zijn maatschappelijke context. Een authentiek individu is op zich niet tegen normen, maar verhoudt zich wel kritisch tot sociale, organisatorische of religieuze voorschriften. Deze houding leidt tot het besef dat een mens nooit zijn individuele verantwoordelijkheid ten opzichte van de maatschappelijke, natuurlijke of zelfs spirituele wereld kan ontlopen.

In tijden van globalisering, vraagt het samenbrengen van mensen met een verschillende sociale, etnische, culturele en religieuze afkomst, om een kritische houding ten aanzien van zowel de eigen, als voor respect en tolerantie voor mensen met een andere achtergrond.

Zowel in de maatschappij als in afzonderlijke organisaties zien we in toenemende mate dat ethisch en moreel gedrag wordt afgedwongen door codes of conduct en corporate value statements. Ook hier een conflict met het existentialisme, dat er vanuit gaat dat persoonlijke ethische groei, alleen kan gebeuren als een individu keuzes kan maken die de bestaande culturele normen overstijgen.

Betekenis

Voor een existentialist is betekenis verbonden met het doel of reden van het leven. De centrale vraag is dus: wat is een goed leven? Een eenvoudig antwoord daarop is niet te geven. Betekenis varieert tussen culturen en ontwikkelt zich tijdens het leven van een individu. Jongeren (tussen 17 en 25 jaar) zijn vaak gericht op carrière, acceptatie door anderen en eindeloze doelen voor een oneindige toekomst. Inderdaad sterk gelijkend op de bedrijfscultuur van veel organisaties. Ouderen verkrijgen betekenis uit persoonlijke integriteit, rust en vrede in de wereld en de overdracht aan toekomstige generaties. Inderdaad maatschappelijke verantwoordelijkheid.

Conclusie

Het existentialisme is geïnteresseerd in het helpen van anderen om een authentiek en verantwoordelijk leven te leiden. De term existentialisme wordt weliswaar niet veel meer gebruikt, maar veel van de ideeën en middelen zijn tegenwoordig terug te vinden in buzz words als authentiek leiderschap, dialoog, coaching en value based management.

In onze tijd, wordt het begrip maatschappelijk ondernemen vaak gebruikt als public relations instrument om aandeelhouderswaarde te creëren. Het existentialisme helpt ons echter het fundament te leggen voor een meer humane basis voor persoonlijke, organisatorische en maatschappelijke verantwoordelijkheid.

John Greijmans

 

november 26th, 2013 · by John · Weblog NL

In de economische wetenschap zijn er twee theorieën die beschrijven hoe een organisatie haar doelstellingen bepaalt: het aandeelhoudersmodel en het stakeholdermodel. Tegenwoordig kiezen veel ondernemingen voor het stakeholdermodel omdat zij vinden dat een organisatie een bredere verantwoordelijkheid heeft dan alleen het (op korte termijn) creëren van aandeelhouders. Niet Ahold! Ahold is een ouderwets bedrijf dat de aandeelhouder centraal stelt, en verder niets lijkt het.

Aandeelhouders- en Stakeholdermodel
Het aandeelhoudersmodel kan wellicht het best worden beschreven aan de hand van een citaat van de Nobelprijswinnaar Milton Friedman (1912-2006). “[A] corporate executive is an employee of the owners of the business. He has direct responsibility to his employers […] to conduct the business in accordance with their desires, […] to make as much money as possible”.

De term stakeholder kan het best worden vertaald met belanghebbende. Ook voor het stakeholdermodel beschrijft een citaat, in dit geval van de OECD (1999), het best de inhoud. “[E]nsure that corporations take into account the interests of a wide range of constituencies, as well as of the communities within which they operate, and that their boards are accountable to the company and the shareholders. This, in turn, helps to assure that corporations operate for the benefit of society as a whole.”

Kort samengevat, het aandeelhoudersmodel is gefocust op het creëren van waarde voor de aandeelhouder en het stakeholdermodel houdt ook rekening met andere belangen, zoals die van het personeel, de klanten en de leveranciers. En hoe zit het nu met Ahold?

Ahold en de Aandeelhouder
Beleggers krijgen een extra bonus van een miljard euro. Ahold wil voor dat bedrag in één klap Ahold-aandelen van zijn aandeelhouders kopen. Dat komt bovenop de 2 miljard euro die Ahold eerder heeft uitgetrokken voor de aankoop van eigen aandelen. Gevolg: minder aandelen in omloop. Bij een gelijk resultaat betekent dat: meer winst per aandeel. En dat is goed voor de beurskoers.

Ahold en de Klant
Zo eens in de tien jaar start Ahold een prijzenoorlog. Voor consumenten lijkt dat gunstig. De prijzen gaan omlaag en aan de kassa kan dus met dezelfde euro meer worden gekocht. Maar dan is de prijzenoorlog voorbij en hebben een aantal concurrenten de kassa moeten sluiten. Wie kent bijvoorbeeld de naam Laurus nog. Minder concurrenten schept een mogelijkheid prijzen te verhogen. In ieder geval heeft de consument minder keus. En of hij daar op lange termijn mee geholpen is?

Ahold en het Personeel
Een prijzenoorlog leidt tot meer omzet, maar ook lagere marges. Dat betekent een lagere winst, en daar is de aandeelhouder niet blij mee. De winst moet dus minimaal op peil blijven, en dat kan door de kosten te verlagen. Een groot deel van de kosten van Ahold zijn vast. De winkels staan er nu eenmaal. Daarom kunnen significante kostenverlagingen alleen worden gerealiseerd door de medewerkers minder te betalen en hen harder te laten werken. Het personeel is daar niet blij mee.

Ahold en de Leveranciers
Zoals gezegd betekent een prijzenoorlog lagere marges, en dus lagere winst. Om de aandeelhouder tevreden te houden moeten de marges op peil blijven. Dit kan door de inkoopprijzen voor hetzelfde bedrag –maar dus voor een hoger percentage– te verlagen. Ahold blijft daarom doorgaan met het afknijpen van zijn leveranciers. En die staan zuur te kijken. Temeer ze geen alternatief hebben. Minder concurrenten betekent immers minder andere klanten voor de afgeknepen leverancier, en een sterkere machtspositie van Ahold.

Ik weet niet of ze elkaar ooit hebben ontmoet, maar Albert Heyn en Milton Friedman zouden vast goede maatjes zijn geworden.

John Greijmans

 

juli 4th, 2013 · by John · Weblog NL

Het woord ethiek komt van het Griekse èthos, wat gewoonte of zedelijke handeling betekent. Ethiek (moraalwetenschap) is de tak van de filosofie die zich bezighoudt met het juiste handelen. Ondernemingen zijn lange tijd als amoreel opgevat: op de markt gelden geen morele normen, alles is gericht op het maximaliseren van de waarde van het bedrijf, en dat is de enige juiste handeling.

Deze amorele kijk wordt echter steeds minder belangrijk. Het wordt meer en meer van ondernemingen en ondernemers vereist dat zij ook moreel handelen. Maar wat is dit ethisch handelen dan? Er zijn vijf brede categorieën van ethische theorieën die elk een andere kijk hebben op wat goed en fout is in het bedrijfsleven.

Egoïsme

Het ethisch egoïsme, stelt dat eigen belang de belangrijkste drijfveer voor ondernemers is (“geen beter belang dan eigenbelang”). Een handeling is goed als die bijdraagt aan het belang van de ondernemer en slecht als hij tegen dat belang in gaat. Adam Smith (1723 – 1790) heeft het ooit als volgt verwoord: een onzichtbare hand zorgt ervoor dat een markt waar iedereen eigenbelang nastreeft, toch collectief welvaart weet te creëren. Eigenbelang en collectief belang zijn dus twee kanten van dezelfde medaille.

Nut

Vanuit het oogpunt van het utilitarisme is dat goed wat de “grootste hoeveelheid nut produceert voor het grootste aantal mensen”. Mathematisch is dat inderdaad onmogelijk, maar ondernemers moeten in deze visie streven naar het gelukkig maken van zoveel mogelijk mensen.

Plicht

Wat goed is, vloeit volgens de deontologische theorie voort uit wat rationale mensen als hun plicht zien. Het basisprincipe van deze theorie is dus dat mensen hun plicht moeten doen tegenover zichzelf en ten opzichte van anderen. Immanuel Kant (1724 – 1804) verwoordde dat als: je moet handelen op de manier waarvan je zou willen dat iedereen zo zou handelen.

Zorg

Geven om, of zorgen voor iemand, en een relatie met hem of haar opbouwen is goed in de visie van de zorgethiek. Kies die actie die ten goede komt aan andere mensen, in het bijzonder de zwakkeren in de samenleving, zoals kinderen of asielzoekers.

Deugd

Met de deugdethiek zijn we terug bij een oude bekende: Aristoteles (384 – 324). Voor hem is iets goed, als dat voortvloeit uit wat de gemeenschap ziet als goed. Voorbeelden zijn moed en rechtvaardigheid.

Vijf theorieën, die allemaal wat anders zeggen. Wat moet je als ondernemer nu doen om ethisch te handelen? Kort gezegd, streef je eigenbelang na, maar zorg, dat dat tevens ten goede komt aan zoveel mogelijk mensen; daarmee leid je een deugdzaam leven en kom je tevens de plicht na om te zorgen voor de zwakkeren in de samenleving.

John Greijmans

september 24th, 2012 · by John · Weblog NL

Afgelopen maand heb ik twee blogs over stakeholders geschreven. In mijn tweede blog ben ik, na een kritische opmerking van een van mijn lezers, specifiek ingegaan op maatschappelijk verantwoordelijk ondernemen (MVO). Vorige week sprak ik met iemand die een heel bijzondere en interessante inhoud aan MVO gegeven had. Daar wil ik nu iets over zeggen.

Volgens Wikipedia is MVO, “ondernemen gericht op economische prestaties (profit), met respect voor de sociale kant (people), binnen de ecologische randvoorwaarden (planet)”. Een goed voorbeeld van MVO of Corporate Social Responsibility was TNT, dat naast haar op winst gerichte activiteiten op het gebied van post en pakkettenvervoer, op velerlei wijzen ondersteuning gaf aan het VN World Food Program (WFP): Feed the World. In augustus heb ik een aantal malen Ramon Beuk’s “Restaurant voor een Maand” bezocht. Naast het altijd weer uitstekende eten viel me op, dat ook buiten de corporate wereld MVO of duurzaam ondernemen zijn intrede had gedaan: Feed Back (FDBK). Van elk diner dat werd verkocht, gaf Ramon € 10 aan het WFP.

Bovenstaande zijn voorbeelden van ondernemingen die blijven gericht op het maken van winst – en daar is niks verkeerds aan –, maar ook belangrijke en prijzenswaardige activiteiten ontplooien voor mens en wereld. De vorige week sprak ik met een vertegenwoordiger van Earth Concepts. Het interessante van deze organisatie is dat het een commercieel opererende bedrijf is waar MVO en niet winst centraal staat.

Dagelijks sterven 6.000 mensen, vaak kinderen door het gebrek aan schoon drinkwater. Earth Concepts wil daar wat aan doen. Dat doet Earth Concepts niet door mensen om geld te vragen of vrijwilligerswerk te doen. Earth Concepts verkoopt goed water en uitstekende koffie tegen concurrerende prijzen en draagt 100% van de nettowinst af voor het realiseren van duurzame watersystemen. Met het kopen en drinken van water en/of koffie help je dus mee om schoon drinkwater te creëren in die gebieden waar het het hardst nodig is. 

Koop daarom water en koffie van Earth Concepts!

Deze blog herlezend, realiseer ik me dat die op een (gratis) reclamepraatje lijkt. Dat is waar. Maar ik vind de activiteiten van organisaties als het World Food Program en Earth Concepts heel belangrijk. Deze gratis reclameboodschap kan daarom gezien worden als mijn minieme bijdrage aan Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen.

 John Greijmans