Posts Tagged ‘Holistic’

juni 29th, 2018 · by John · Weblog NL

Vergeleken met nog geen twintig jaar geleden is ons werk er heel anders uit gaan zien. Velen hebben bijvoorbeeld geen vaste werkplek meer. Daarnaast zijn we letterlijk 24/7 te bereiken, via diverse kanalen. Dit is zo snel gegaan dat we zijn vergeten ons aan te passen aan deze veranderde en veranderende wereld. Onze “werk-privé-balans” is niet meer in evenwicht. Wat zijn de feiten?

Dankzij nieuwe technologieën en voortschrijdende globalisering zijn we niet meer gebonden aan een negen-tot-vijf werkpatroon. De term “werk-privé-balans” is dan ook een drogredenering. Er is maar één ding wat telt en dat is jouw persoonlijke leven. Dat leven omvat meer dan je werk en de term privé dekt die lading niet. Het omvat niet alleen je gezin, maar bijvoorbeeld ook je vrienden en hobby’s; kortom alles wat belangrijk is in je leven. Dus ook je werk, al was het alleen maar om in je levensonderhoud te voorzien. Dat “gehele leven” moeten we zien te managen. Hoe doen we dat?

1. Maak bewuste en weloverwogen keuzes

Als je beslissingen maakt over wat je op een bepaalde dag gaat doen, neem dan alle relevante aspecten van je leven in de overwegingen mee. Gebruik maar één agenda met daarin zowel je zakelijke als je andere, niet noodzakelijkerwijs werk gerelateerde afspraken. Daardoor houd je het overzicht en kun je weloverwogen keuzes maken over wat je wanneer prioriteit geeft.

2. Maak wekelijks een plan  

Ons werk is flexibel geworden en dat betekent dat we niet per se al onze zakelijke activiteiten binnen het tijdsbestek van negen tot vijf moeten afronden, om daarna aan de andere belangrijke zaken in je leven te denken. Maak daarom aan het begin van elke week een overzicht van de activiteiten die je die week moet of wilt doen. Dat kunnen bijvoorbeeld zijn, zaken die je moet kopen, een offerte die je moet uitbrengen of een uur naar de sportschool. Met dit overzicht kun je dan plannen wat je die week wanneer gaat doen. En ja, als je teveel op je bord hebt genomen zul je prioriteiten moeten stellen. Vraag je dan bij elke activiteit af of deze belangrijk en urgent is.

3. Erken dat iedere week verschillend is

De ene week kom je terug van een zakenreis en de andere week ben je scheidsrechter bij een voetbalwedstrijd van je dochter. Daarnaast heb je taken die maar één keer voor komen en andere activiteiten moet je met enige regelmaat uitvoeren. Zorg daarom dat je voldoende tijd overhoudt voor de eenmalige taken, en dat je niet verdrinkt in de waan van de week.

4. Vier je successen

Hoe goed je ook plant, er zullen zich altijd onverwachte dingen voordoen in je leven. Leuke en minder leuke. Het zal dan ook voorkomen dat je de ene week met gemak al je taken afrondt, en de week daaropvolgend helemaal niet. That’s life! Naar perfectie moet je streven, maar je zult het nooit bereiken. Een beetje vooruitgang is nog altijd beter dan stilstand. Wees blij met wat je in een bepaalde week hebt gedaan, en zie uit naar de volgende week waarin je wellicht meer kunt doen.

John Greijmans

september 26th, 2014 · by John · Weblog EN

The first decades of the twentieth century were dark years for organizational psychology. Two approaches were leading the thinking on human behavior. On was psycho-analysis. Consistent with the survival-of-the-fittest views of Charles Darwin (1809-1882), Sigmund Freud (1856-1839) saw no moral difference between people and animals. Next there was the behaviorism of B. F. Skinner (1904-1990) where human needs models were solely based on hunger, thirst, sex and the avoidance of pain. Warm human bodies thus were reduced to cold statistical averages.

Then in 1943, Abraham Maslow (1908 – 1970) presented the hierarchy of needs. It was a radical departure from prior thinking on human behavior. Maslow wanted to understand what really motivates people. As a humanist, he believed that people have an inborn desire to be all they can be.

Maslow’s hierarchy includes five motivational needs, often depicted as levels within a pyramid. The lowest levels are made up of the basic needs and the more complex needs are located at the top of the pyramid. The basic needs are the physical requirements people need in order to survive. Once a lower-level need has been met, people can move on to the next level of needs.

If you’re hungry and thirsty, you’ll try to take care of the thirst first.  You can do without food for weeks, but you can only do without water for a couple of days!  Thirst is a stronger need than hunger.  Likewise, if you’re thirsty, but someone has put a choke hold on you. Which is more important?  The need to breathe, of course. 

 

As people progress up the pyramid, their needs become more psychological and social. After the physiological and safety needs, the need for love, friendship and intimacy become important. Further up the pyramid, the need for personal esteem and feelings of accomplishment take priority. In line with his humanistic beliefs, Maslow emphasized the importance of self-actualization: the process of growing and developing as a person in order to achieve potential.

The need for self-actualization refers the realization of a person’s potential. It is the desire to accomplish everything that one can and to become the most that one can be.  The self-actualization level is fundamentally different from the other needs. Once engaged, they continue to be felt and they become stronger as people feed them.  The need for self-actualization involves the continuous desire to fulfill potentials.  They are a matter of becoming the most complete, the fullest you.

Individuals may focus specifically on the need for self-actualization. One may have the desire to become an ideal parent, in another the desire may be expressed athletically and still for others, it may be expressed in paintings or inventions

 

Human motivation is based on people seeking fulfillment and change through personal growth. Self-actualized people are those who are doing all they are capable of. In self-actualization people come to find a meaning to life. It is a continual process of becoming rather than a perfect state of being happy ever after. The dark days were over. To paraphrase Alexander Pope: Behaviorism and Psycho-analysis made organizational psychology lay hid in night. But the Maslow said, “Let the Pyramid be!” and all was light.

John Greijmans

juli 13th, 2014 · by John · Weblog NL

Aandeelhouderswaarde is de waarde die een bedrijf weet te creëren voor haar aandeelhouders. Een onderneming kan aandeelhouderswaarde creëren door op lange termijn positieve kasstromen te genereren. Het binnenkomende cash geld kan worden gebruikt om dividend uit te keren of om te investeren in rendabele projecten. Deze investeringen doen de beurswaarde van de onderneming toenemen. In beide gevallen is de aandeelhouder tevreden, want waarde is waardevol voor hen!

De Amerikaanse econoom Milton Friedman (1912-2006) was een voorvechter van de vrijemarkteconomie. Zijn menig over aandeelhouderswaarde was duidelijk: dat was de enige doelstelling die het management van een onderneming moest nastreven. Aandeelhouders waren de eigenaren van het bedrijf en konden vrijelijk bepalen wat met die onderneming zou moeten gebeuren. In de moderne economische theorie wordt echter benadrukt dat er naast aandeelhouders andere groepen zijn, die belangen hebben bij het reilen en zeilen van een onderneming. Deze worden stakeholders of belanghebbenden genoemd, en zijn bijvoorbeeld de klanten en de medewerkers.

Aandeelhouders of Stakeholders?
Het verschil tussen het creëren van aandeelhouderswaarden en het behartigen van de belangen van alle stakeholders is echter niet zo groot als het lijkt. Als klanten niet tevreden zijn, zullen ze niet meer voor de producten of dienst van het bedrijf willen betalen en in ieder geval minder afnemen. En als het personeel niet tevreden is met het salaris of de overige werkomstandigheden, dan zullen ze het bedrijf verlaten of, in ieder geval minder productief worden. In beide gevallen heeft het bedrijf een probleem en wordt er minder cash gegenereerd. Ook de aandeelhouders zijn dan niet tevreden.

Als een onderneming aandeelhouderswaarde wil creëren, moet dus op meer zaken worden gelet dan alleen de belangen van de aandeelhouder. Sterker nog de aandeelhouder komt altijd als laatste aan de beurt. Pas als klanten, personeel en de overige stakeholders tevreden zijn kan cash worden gegenereerd, en pas dan zullen aandeelhouders tevreden zijn. Aandeelhouders krijgen dus pas iets als alle andere belanghebbenden aan de beurt zijn geweest.

Hoe moet je de belangen van de stakeholders managen?
Aandeelhouders managen lijkt eenvoudig: je moet cash genereren, dus je hoeft alleen maar op de bankrekening te kijken om te zien of je succesvol bent geweest. Als je rood staat weet je dat je geen succes hebt gehad, maar had een eventueel positief saldo op de bankrekening niet hoger kunnen zijn? Om aandeelhouderswaarde te kunnen managen, moet je dus niet naar cash kijken, maar naar de onderliggende waarde drijvers. Ook hier komende de andere stakeholders weer om de hoek kijken. De drie belangrijkste waarde drijvers zijn: omzetgroei, winstgevendheid en werkkapitaal.

  • Zonder omzetgroei geen waardecreatie. Een op lange termijn kan omzetgroei kan alleen van tevreden klanten komen. Klantentevredenheidsonderzoeken zijn daarom uiterst relevant.
  • Omzetgroei die niet winstgevend is, is letterlijk waardeloos. Het belang van personeel en leveranciers moet daarom worden gemanaged om te zorgen voor een zo efficiënt mogelijke productie.
  • Werkkapitaal zoals debiteuren en voorraad legt geld vast. Geld dat anders gebruikt had kunnen worden voor dividend en investeringen. En zoals het gezegde gaat: een tevreden klant betaalt zijn rekening en een tevreden aandeelhouder wil graag geld.

John Greijmans

juni 22nd, 2014 · by John · Weblog NL

De raad van bestuur van ABN Amro heeft het vaste salaris van de honderd hoogste managers met 20% verhoogd. De variabele beloning is verlaagd van 100% naar 20%. Met de verhoging worden de managers gecompenseerd voor het volgend jaar in te voren bonusplafond. Dit besluit heeft tot sterk negatieve reacties geleid, in het bijzonder in de politiek. Zo vind de PvdA het een verkeerd signaal, de SP noemt het onacceptabel en volgens GroenLinks is de bank blijven hangen in de jaren negentig. Het CDA wil zo snel mogelijk een Kamerdebat.

De Ethiek of moraalwetenschap stelt criteria vast om te kunnen beoordelen of een handeling als goed of fout kan worden gekwalificeerd. Klaarblijkelijk vindt een groot deel van de mensen in Nederland het handelen van de ABN Amro niet juist. Hebben ze ethisch gezien daarin gelijk? Laat ik dat vanuit de drie grote ethische stromingen beoordelen.

Intentionalisme

Plichtsethiek of deontologie definieert het goede aan de hand van de intentie die speelt bij het handelen. Een persoon handelt moreel goed als zijn intentie overeenkomt met een correct ethisch motief of plicht. Vaak bestaat de plicht uit een variant van de Gulden Regel: doe een ander niet aan wat je ook zelf niet wilt ondergaan.

Wat is de plicht van de raad van bestuur van ABN Amro? Kort samengevat is dat het behartigen van de belangen van de diverse stakeholders. De belangrijkste belanghebbenden zijn in dit verband, aandeelhouder, werknemer en maatschappij.

  • Aandeelhouder. Volgens bestuursvoorzitter Gerrit Zalm is de verhoging van het vaste salaris noodzakelijk om talent binnen te houden. Zonder talent kan een bank niet goed presteren.
  • Werknemer. Veel managers zien hun bonus als iets waar ze recht op hebben. Garanties bestaan niet, maar uit eigen ervaring weet ik dat doelstellingen zo worden vastgesteld dat de bonus te halen is. Werknemer zien uiteraard niet graag hun salaris substantieel omlaag gaan.
  • Maatschappij.  Het bonusplafond is ingevoerd om een cultuurverandering bij banken door te voeren. Het handelen van Zalm wekt niet de indruk dat hij dat begrepen heeft.

Consequentialisme

Voor het utilitarisme of gevolgenethiek vormen de gevolgen van een handeling de basis van een moreel oordeel. Een moreel deugdelijke handeling is er een die goede gevolgen heeft: het doel heiligt de middelen. Wat zijn nu de gevolgen van de verhoging van het vaste salaris?

Een hoger salaris leidt tot hogere kosten. Dit leidt tot of een lagere winst, of als de winst op peil moet blijven tot hogere prijzen. We lopen hier tegen hét probleem van het utilitarisme aan: de kosten en baten van drie partijen moeten tegen elkaar worden afgewogen: werknemers (hoger salaris), aandeelhouder (lagere winst) en klant (hogere prijzen). Theoretisch klinkt dat aardig, maar in de praktijk loop je tegen grote problemen aan.

Deugdethiek

Het intentionalisme heeft geen eenduidig antwoord opgeleverd op de vraag of het besluit van de ABN Amro moreel juist is. De plicht van de raad van bestuur is om de belangen van stakeholders te behartigen, maar die belangen lopen uit een. Het consequentionalisme biedt theoretisch een oplossing, maar in de praktijk is de gevraagde kosten-batenanalyse niet uitvoerbaar. Kan de derde stroming ons verder helpen?

De deugdethiek stelt het karakter van de persoon die handelt centraal binnen het moreel oordelen. De deugdethiek bestaat niet uit regels of principes, maar uit een reeks deugden die als leidraad voor het menselijk leven moeten dienen. De vier centrale deugden zijn moed, gematigdheid, wijsheid en rechtvaardigheid. In hoeverre deugt nu het handelen van de ABN Amro?

Om rechtvaardigheid te kunnen beoordelen moeten we eerst bepalen wat rechtvaardig is. Daarvoor ontbreekt mij echter hier de ruimte. Het besluit was zeker moedig, want de negatieve reactie van zowel politiek als publiek was te verwachten. Gematigdheid is lastiger te bepalen. Het vaste salaris gaat met 20% omhoog, maar de bonus wordt 80% lager. Volgens de ABN Amro gaat het totale salaris daarmee per saldo met 5% tot 10% omlaag.

Ik denk dat het de raad van bestuur van de ABN Amro aan wijsheid heeft ontbroken. Zo zijn een aantal acties niet echt slim geweest:

  • Waarom is er een generieke verhoging van 20% doorgevoerd? Bij de honderd top managers zal niet iedereen een topprestatie leveren. Iedereen krijgt echter dezelfde verhoging. De verhoging was beter te verkopen geweest bij een meer gedifferentieerde aanpak.
  • Zalm gebruikt het argument dat het noodzakelijk is de salarissen te verhogen om goede mensen vast te houden. Dat is een zwaktebod. Er zijn geen sluitende bewijzen dat dit zo is: de goede mensen die echt heel veel in het buitenland kunnen verdienen, zouden allang zijn weggeweest als het ze alleen om salaris zou gaan. De crisis heeft bovendien laten zien dat mensen met topsalarissen ook verkeerde keuzes kunnen maken.

 John Greijmans

 

maart 21st, 2014 · by John · Weblog NL

In een eerdere blog over management en filosofie (augustus 2013) schreef ik dat de denkbeelden van het existentialisme nauw aansluiten bij hoe managers zouden moeten handelen. Ik behandelde dat thema aan de hand van de denkbeelden van vier grote existentialistische denkers. In deze blog geef ik een meer algemene beschrijving van, hoe de existentialistische filosofie de intellectuele basis vormt voor maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Voor de meeste existentialistische filosofen zijn er vier grote problemen: dood, eenzaamheid, verantwoordelijkheid en betekenis. Meestal ligt de focus op het individu, maar existentialistische uitgangspunten kunnen ook op organisaties en de maatschappij als geheel worden toegepast.

Dood

Als een mens gaat nadenken over de dood, wordt hij zich bewust van het existentieel probleem. Leven en dood zijn onverbrekelijk verbonden. Het bestaan van elk individu is breekbaar en daarom kostbaar. De realisatie dat de dood onvermijdelijk is, leidt ertoe dat een persoon een meer authentiek leven gaat leiden. Een leven dat in overeenstemming is met de waarden en prioriteiten in het leven van die ene mens.

Ook organisaties en ondernemingen houden op te bestaan. Management wordt zich daarvan bewust, wat zich uit in bewegingen als Maatschappelijk Verwantwoord Ondernemen en boeken als Built to Last van Jim Collins.

Eenzaamheid

Het besef dat leven en dood onlosmakelijk verbonden zijn leidt tot het paradoxale inzicht dat, hoewel een ieder een plaats in de gemeenschap heeft, hij in wezen toch alleen is. Persoonlijk ontwikkeling geschiedt door het in contact en dialoog treden met anderen: het “ik” heeft het “jou” nodig om echt tot “ik” te worden. Toch blijft er een onoverbrugbare kloof tussen het ik-en-de-ander. Ook al is er iemand die je hand vasthoudt, dood gaan doe je alleen.

Het besef van de onontkoombaarheid van deze existentiële eenzaamheid lijkt een pessimistisch wereldbeeld. Anderzijds wijst het ook op het fundamenteel individuele karakter van elke persoon: het betreft zijn aard en zijn talenten, met andere woorden zijn potentieel om te groeien tot wat hij is.

Op organisatorisch niveau ontstaan hier een conflict. Veel organisaties stellen “team spirit” centraal om gezamenlijk tot een beter functioneren van de organisatie te komen. Hoe om te gaan met een toenemend individualisme is daarom een van de grote managementproblemen.

Verantwoordelijkheid

Voor een existentialist is er een verschil tussen individualisering, het realiseren van het potentieel van het individu en individualisme, het centraal stellen van het individu los van zijn maatschappelijke context. Een authentiek individu is op zich niet tegen normen, maar verhoudt zich wel kritisch tot sociale, organisatorische of religieuze voorschriften. Deze houding leidt tot het besef dat een mens nooit zijn individuele verantwoordelijkheid ten opzichte van de maatschappelijke, natuurlijke of zelfs spirituele wereld kan ontlopen.

In tijden van globalisering, vraagt het samenbrengen van mensen met een verschillende sociale, etnische, culturele en religieuze afkomst, om een kritische houding ten aanzien van zowel de eigen, als voor respect en tolerantie voor mensen met een andere achtergrond.

Zowel in de maatschappij als in afzonderlijke organisaties zien we in toenemende mate dat ethisch en moreel gedrag wordt afgedwongen door codes of conduct en corporate value statements. Ook hier een conflict met het existentialisme, dat er vanuit gaat dat persoonlijke ethische groei, alleen kan gebeuren als een individu keuzes kan maken die de bestaande culturele normen overstijgen.

Betekenis

Voor een existentialist is betekenis verbonden met het doel of reden van het leven. De centrale vraag is dus: wat is een goed leven? Een eenvoudig antwoord daarop is niet te geven. Betekenis varieert tussen culturen en ontwikkelt zich tijdens het leven van een individu. Jongeren (tussen 17 en 25 jaar) zijn vaak gericht op carrière, acceptatie door anderen en eindeloze doelen voor een oneindige toekomst. Inderdaad sterk gelijkend op de bedrijfscultuur van veel organisaties. Ouderen verkrijgen betekenis uit persoonlijke integriteit, rust en vrede in de wereld en de overdracht aan toekomstige generaties. Inderdaad maatschappelijke verantwoordelijkheid.

Conclusie

Het existentialisme is geïnteresseerd in het helpen van anderen om een authentiek en verantwoordelijk leven te leiden. De term existentialisme wordt weliswaar niet veel meer gebruikt, maar veel van de ideeën en middelen zijn tegenwoordig terug te vinden in buzz words als authentiek leiderschap, dialoog, coaching en value based management.

In onze tijd, wordt het begrip maatschappelijk ondernemen vaak gebruikt als public relations instrument om aandeelhouderswaarde te creëren. Het existentialisme helpt ons echter het fundament te leggen voor een meer humane basis voor persoonlijke, organisatorische en maatschappelijke verantwoordelijkheid.

John Greijmans

 

april 13th, 2013 · by John · Weblog NL

Abraham Maslow (1908-1970) was een Amerikaans psycholoog. Hij is bekend geworden door de naar hem vernoemde piramide. In deze piramide rangschikte Maslow de universele behoeften van de mens in een hiërarchie. Is aan de behoefte op een lager niveau in de piramide voldaan, dan zal de mens streven naar bevrediging van de behoeften hoger in de hiërarchie.

  1. Fysiologische behoeften zoals slaap, voedsel en drinken.
  2. Behoefte aan veiligheid en zekerheid zijn bijvoorbeeld: huisvesting, werk en relaties.
  3. Behoefte aan saamhorigheid, behoefte aan vriendschap, liefde en positief-sociale relaties.
  4. Behoefte aan waardering, erkenning en zelfrespect.
  5. Behoefte aan zelfverwerkelijking of zelfactualisatie.

Het is niet mogelijk om bepaalde niveaus over te slaan. Iemand die door het Rijksmuseum loopt (zoeken naar schoonheid) en honger (fysiologische behoefte) krijgt, zal proberen iets te eten voordat hij verder kan gaan met het zoeken naar meer schoonheid.

Ik moest aan Maslow denken toen ik een artikel las over vader en zoon Robert en Edward Skidelsky. Zoon is filosoof, vader hoogleraar politieke economie. In de economische wetenschap wordt de mens gezien als een wezen met oneindige verlangens of behoeften. De economie moet daarom blijven groeien om steeds maar weer aan die verlangens te blijven doen.

De Skidelsky’s ontkennen niet dat de we moeten groeien om onze behoeften te bevredigen. Ze stellen echter wel een vraag. Waarvoor willen we eigenlijk groeien? En ze hebben ook nog een antwoord: we zouden geld moeten willen hebben om een goed leven te kunnen leiden. Dat lijkt mooi, maar roept wel een andere vraag op: Wat is het goede leven en wat heb je daarvoor nodig?

Aristoteles (384 – 322) noemde het goede leven eudaimonia en definieert dat als het streven naar gelukzaligheid (blijheid). Eudaimonia kan worden bereikt door contemplatie, de studie van de filosofie. Belangrijk daarbij is het inzicht te kiezen voor het bepalen van het ‘midden’ tussen tekort en overdaad.

Ook de Skidelsky’s stellen een filosofische vraag: wat hoopten we te krijgen toen we begonnen met rijker worden. Voor de meeste westerlingen zal het antwoord daarop veelal zijn: Gezondheid, vriendschap, respect en zinvolle tijdsbesteding. De basisvoorwaarden om goed te kunnen leven zijn immers al vervuld. Hun conclusie is dan ook dat een goed leven er anders uit ziet dan het leven van de moderne consument.

Maslow, Aristoteles en de Skidelsky’s, hoewel bijna 2500 jaar uit elkaar, zeggen dus eigenlijk hetzelfde. In onze samenleving is al ruim voorzien in de fysiologische behoeften. Materiele groei is daarom niet meer nodig. Alle ruimte voor geestelijke groei. Of we dat nu zelfverwerkelijking of eudaimonia noemen.

John Greijmans

augustus 21st, 2012 · by John · Weblog EN

Economic circumstances are becoming more and more severe, and companies have to reconsider their organization to improve profitability and deliver higher quality. Two dangers are lying ahead:

  • - Sub-optimization: we have increased productivity, but we still cannot deliver what our customers are asking for.
  • - Cure worse than disease: we have cut cost and, at least in the short term, increased profitability, but we destroyed our long term growth potential by closing down the R&D department.

In the past, I have worked on various projects to improve the performance of companies. In these years, I have developed and am still developing further, a practical methodology that allows us to take a holistic view on our company and avoid the dangers of sub-optimization and cure being worse than disease. In this web-log, I will give an outline of the methodology, which I have called Aretê. In future blogs I will go into the details of each individual step in this management methodology.

Objective

As Lewis Caroll said, “if you don’t know where you are going to, any road will lead you there”. We therefore need objectives, as they show us where to go. To come to objectives we have to ask an existential question: why does a company, or for that matter any organization exist? As this is an article on management, not on philosophy, we can live with a pragmatic answer: organizations exists to provide benefits for their stakeholders. Alas, this begs three other questions:

  • Who are the stakeholders?
  • What are the benefits they are looking for?
  • What legal, economic or moral right do they have to enforce their objectives?

Once we have acknowledged their rights, we have to harmonize the stakes of the various stakeholders into the mission statement of the organization. The mission statement contains the mission (who are we?), the values (how ought we behave?), the vision (where are we going to?) and the objectives (what do we want to achieve?)

Strategy

The mission statement is the input for an action plan to realize the vision and achieve the objectives. The strategic planning process runs through three phases:

  • (1) Strategic Analysis: A scan of the external environment and the internal organization is summarized into an overview of internal weaknesses and external threats, which we have to address, and external opportunities and internal strengths, which we should make use of.
  • (2) Strategy formulation: Based on the strategic analysis, we need to formulate the strategy. These normally are four to five broad goals of the direction the company want to take in the next years.
  • (3) Strategy implementation: The strategy has to be translated into strategic initiatives. These can be programs, projects or actions which can make us achieve the strategic goals.

Organization

Management can be defined as organizing processes, people and resources to achieve an objective. The goals and objectives have been formulated in the mission statement and strategic plan. We now have to:

  • (1) Organize our processes such that, as efficiently as possible, they reach their desired end result.
  • (2) We have to get the right (number of) people on the right place.
  • (3) We have to acquire resources according to specifications at the lowest possible costs.

Performance Management

We have translated the mission statement into a strategic plan and built an organization that will realize that plan. We now have to ensure that the goals and objectives are achieved. The methodology here is the well know Demig Circle: Plan, Do Check, Act.

Risk Management

Up until now, the methodology may seem to be the ideal solution for setting and realizing objectives. And in a way it is. But we are living in an uncertain world. Events will happen that can hinder us in achieving our objectives. You have to be prepared for that and be ready to mitigate the causes and consequences of these risks.

Using Aretê thus will provide you with the objectives you want to achieve, and will show you how to make plans and build an organization to realize these objectives. Next to that, in the form of performance and risk management it delivers you safeguards to ensure that objectives indeed are achieved and that your are prepared for “everything that can go wrong”.

 

John Greijmans