Posts Tagged ‘Human Resources’

september 17th, 2018 · by John · Weblog NL

In onze eeuw is het begrip werkvloer niet meer beperkt tot fabriekshallen of magazijnen. De kantoortuinen van het nieuwe werken en eventuele thuiswerkplekken vallen er ook onder. In die zin is de titel van dit artikel enigszins misleidend. Maar dat geldt ook voor de term “diversiteit”, want wat is dat nou eigenlijk? Er zijn mensen die denken dat diversiteit alleen gaat over het al dan niet achterstellen van mensen op basis van uiterlijke kenmerken. Anderen vinden dat je eenvoudig aan diversiteit kunt doen door je te houden aan vastgestelde of zelfopgelegde quota. Maar diversiteit is meer dan dat.

Wat is diversiteit en waarom is het belangrijk?

Diversiteit betreft het bevorderen van acceptatie, respect en samenwerken, ondanks verschillen tussen werknemers in termen van kleur, leeftijd, gender, taal, politieke partij, religie, seksuele gerichtheid of stijl van communiceren. Vernieuwing en innovatie vloeien haast altijd voort uit het in dienst hebben van werknemers met een verscheidenheid aan achtergrond en eigenschappen. Nu zijn de afgelopen decennia de meeste werkplekken divers geworden, maar helaas zijn er niet alleen voordelen, maar ook nadelen ontstaan. Wat zijn dan de belangrijkste problemen, en wat kunnen we er aan doen?

1. Acceptatie en respect

Respect tussen collega’s is een noodzakelijke voorwaarde voor een succesvolle gediversifieerde werkplek. Een gebrek aan acceptatie van verschillen in overtuigingen en culturele achtergrond leidt tot conflicten. Het accepteren van verschillen resulteert daarentegen in uitwisseling van ideeën en effectieve samenwerking. In dit verband, helpen diversiteitstrainingen elkaars verschillen te begrijpen en te accepteren.

Analoog aan de scheiding tussen kerk en staat, geldt op de werkvloer een scheiding tussen persoonlijke overtuiging en professionele verantwoordelijkheid

2. Scheid Werk en Overtuiging

In een diverse omgeving met culturele, spirituele en politieke verschillen moeten medewerkers, teneinde conflicten te voorkomen, hun overtuigingen niet aan anderen opleggen. Als analogie met de scheiding tussen kerk en staat, geldt op de werkvloer een scheiding tussen persoonlijke overtuiging en professionele verantwoordelijkheid.

3. Etnische en culturele verschillen

Helaas zijn er nog steeds problemen met etnische en culturele verschillen. Sommigen onder ons koesteren inderdaad vooroordelen tegen mensen met een andere etnische of religieuze achtergrond. Discriminatie kunnen we echter nooit tolereren, niet op de werkplek noch elders. Verkondig en implementeer daarom een beleid met duidelijke en objectieve regels om te voorkomen dat werknemers vooroordelen tonen.

Discriminatie kunnen we nooit tolereren, niet op de werkplek noch elders

4. Gendergelijkheid

Nog steeds en in teveel gevallen worden mannen eerder dan vrouwen aangenomen. In teveel bedrijven hebben mannen meer kans op promotie dan vrouwen. Bovendien blijken vrouwen nog steeds minder salaris te krijgen dan mannen. Als dit waar is, dan is dat een onwenselijke situatie. Als werkgever moet je deze vorm van discriminatie voorkomen en gelijke kansen creëren bij werving, salaris en carrièreverloop.

5. Fysieke en mentale beperkingen

Gehandicapte werknemers hebben het soms moeilijk om zich op hun werkplek goed te kunnen bewegen, omdat die niet is aangepast. Te denken valt daarbij aan zaken als rolstoelhellingen en faciliteiten voor hulphonden. Ondersteun daarom je medewerkers of collega’s, en zorg voor een comfortabele werkomgeving voor mensen met een beperking.

6. Generatiekloof

Medewerkers kunnen moeite hebben zich aan te passen aan veranderingen op werkplek en in werkcultuur die een jongere generatie teweegbrengt. In grotere bedrijven met gediversifieerde leeftijdsgroepen, worden vaak sociale kringen gevormd, waarbij sommige werknemers zich buitengesloten kunnen voelen. Om dit tegen te gaan moet je zorgen voor een cultuur met open communicatie en daardoor de kloof tussen generaties overbruggen.

7. Taal en communicatie

Een divers personeelsbestand kan leiden tot problemen op het gebied van taal en communicatie. En  dan doel ik niet alleen op talen als Arabisch, Tamazight en Turks, maar ook op expats uit westerse landen. Deze problemen kunnen worden aangepakt door taallessen of het inschakelen van tweetalige mensen.

In een stad als Rotterdam met meer dan 50% inwoners met een niet-Nederlands achtergrond is diversiteit op de werkplek vaak een feit. Daarnaast is het ook waar dat diversiteit tot problemen kan leiden. De Engelse sociale wetenschapper Meredith Belbin toonde al in 1980 aan dat, als mensen met verschillende talenten en ideeën samenwerken, er betere resultaten worden bereikt. Reden genoeg om problemen te zien als kans om te verbeteren om daardoor ten volle te kunnen profiteren van alle voordelen die diversiteit biedt.

John Greijmans

juni 7th, 2018 · by John · Weblog NL

Het is iets wat je probeert te vermijden, maar het komt toch regelmatig voor: een arbeidsconflict. Ook mij is het helaas een aantal keren overkomen. Een arbeidsconflict is vervelend voor alle betrokkenen en moet daarom snel worden opgelost. Daarbij hoort de werkgever, meestal in de persoon van de direct leidinggevende het voortouw te nemen. Dat is misschien lastig, maar het hoort bij goed werkgeverschap en is onderdeel van je functie als leidinggevende. Dertig jaar ervaring heeft mij, met vallen en opstaan, een aantal zaken geleerd. Deze wil ik graag met jullie delen.

Wacht niet tot de bom barst

Zie de feiten zo snel mogelijk onder ogen. Als je merkt dat er spanningen zijn tussen medewerkers, mag je wel even wachten voordat je ingrijpt, maar ga er nooit vanuit dat het in alle gevallen vanzelf zal verdwijnen. Een onopgelost conflict blijft namelijk sluimeren totdat de bom barst. Niet alleen de “kemphanen” hebben last van het conflict; het hele team heeft te kampen met de stress die het oplevert. Handel daarom snel voordat er twee kampen ontstaan binnen je organisatie.

Onderhandel en communiceer

Breng de partijen bij elkaar en geef ze de gelegenheid het verhaal vanuit hun kant toe te lichten. Zeg daarbij nadrukkelijk dat het conflict alleen kan worden opgelost door te communiceren en te onderhandelen. Het probleem midden op de werkvloer uitpraten heeft geen zin; neem de partijen apart en spreek achter gesloten deuren. Maak duidelijk dat het gesprek maar één doel heeft: een oplossing vinden voor het conflict. Luister en blijf objectief en zeg vooraf dat je geen van beide kanten kiest.

Breng het probleem in kaart

Stel vragen om achter de exacte reden van het conflict te komen. Benoem de belangrijkste problemen en vertel hoe ze van invloed zijn op de individuele prestaties, hoe ze de dienstverlening verstoren en daardoor de relaties met klanten beschadigen. Zorg dat iedereen het eens is met de aard van het probleem, voordat je op zoek gaat naar een oplossing.

Zoek naar een oplossing

Het kan zijn dat het probleem niet werk gerelateerd is, maar het gevolg van conflicterende persoonlijkheden. Maak dan duidelijk dat een werk gerelateerd conflict nog te aanvaarden is, maar dat ruzie op basis van persoonlijkheden onprofessioneel is en niet wordt getolereerd. Het kan zijn dat iemand het gevoel heeft -en uit- dat hij bij een oplossing als winnaar uit de bus komt. De kans is groot dat de andere partij dan ontevreden blijft, en er een nieuw conflict kan ontstaan. Richt je daarom op oplossingen waarmee beide partijen tevreden zijn. Vraag ze bijvoorbeeld mogelijke oplossingen aan te bieden en hoe ze zich persoonlijk daarvoor zullen inzetten.

Los het conflict op

Nadat mogelijke oplossingen zijn besproken, moet er worden besloten welke oplossing het beste is voor iedereen. Zet deze op papier en zorg dat beide partijen het met die oplossing eens zijn. Spreek momenten af waarop je gezamenlijk controleert of de uitkomst wordt nageleefd. Houd regelmatig in de gaten of het goed blijft gaan, en spreek je waardering uit als je ziet dat dit het geval is. En dan is het wachten op een volgend andersoortig conflict met andere partijen…

John Greijmans

juni 5th, 2015 · by John · Weblog NL

Het Amerikaanse technologiebedrijf Google heeft haar personeelsbeleid goed op orde. Het krijgt prijzen voor de beste werkgever en is favoriet onder net afgestudeerde werkzoekenden. Werknemers krijgen gratis maaltijden krijgen, en er staan glijbanen, klimmuren en pingpongtafels op kantoor. Laszlo Bock, verantwoordelijk voor het personeelsbeleid van Google schreef een boek (“Work Rules”, in het Nederlands vertaald als “De toekomst van het werk”) over het personeelsbeleid binnen Google. Wat kunnen we van hem leren?

1. Geef vertrouwen en autonomie

Mensen zijn in de basis goed, niet slecht, en daar moet je volgens Bock naar handelen: je moet ze vertrouwen. Binnen Google hebben medewerkers daarom toegang tot alle gespreksverslagen van de raad van bestuur, en kunnen ze bij alle programmeercodes, inclusief het beroemde zoekalgoritme.

Het maakt niet veel uit in welk managementsysteem je werkt. Het ene werkt bij de een, het ander werkt bij de ander, maar geen enkel werkt altijd. Het enige dat altijd werkt om productiviteit te verhogen is autonomie geven. Je moet medewerkers daarom heel vaak vragen: wat vind jíj dat we moeten doen? Dat kan niet altijd in dezelfde mate, en je hoeft het niet direct in de hele organisatie in te voeren. Maar het werkt!

2. Stel grootse doelen

Om de neuzen dezelfde kant op te krijgen, stelt Google grootse doelen. Haar missie is: alle informatie van de wereld organiseren en doorzoekbaar maken. Die doelen zijn geschift, maar zelfs al komen ze maar halverwege, dan zou dat gaaf zijn. Het gaat nooit lukken om alle informatie van de wereld te organiseren, maar het helpt om één duidelijke kant op te gaan.

Van die richting afwijken gebeurt bij voorkeur in de speciaal daarvoor aangewezen tijd. Bij Google mogen medewerkers in technische functies één dag per week besteden aan projecten die niet per se met hun dagelijkse werk te maken hebben. Dat motiveert enorm, daar krijgen mensen energie van.

3. Beloon medewerkers oneerlijk

Bij de meeste bedrijven is het salaris van medewerkers in dezelfde functie grofweg hetzelfde, ook al verschillen de prestaties onderling. Verschillen moet je echter belonen. Dat kan oneerlijk aanvoelen, maar je beste mensen genereren véél meer waarde dan waar ze nu erkenning voor krijgen. Als je dat niet rechtzet, zullen ze weggaan.

Je moet het meetbaar en bespreekbaar maken. De meeste collega’s zullen dat begrijpen. Mensen komen immers niet naar hun werk om slecht werk te leveren, ze zullen willen weten hoe ze zichzelf kunnen verbeteren. Uitzonderingen zullen er altijd zijn, maar juist incompetente mensen overschatten zichzelf en zien hun tekortkomingen niet in. Google is beter af zónder die mensen.

4. Selecteer objectief de beste mensen

Google heeft een streng selectiebeleid: werknemers mogen alleen kandidaten aannemen die op minimaal één belangrijk punt beter zijn dan zijzelf.

Daarnaast heeft het bedrijf een procedure om te voorkomen dat medewerkers vooral mensen aannemen die op henzelf lijken. Een apart comité neemt daarom de beslissing om iemand aan te nemen, op basis van gespreksverslagen. Dat comité ziet de kandidaat zelf niet. Maar ook in die comités hebben mensen zo hun vooroordelen. Om die denkfouten verder bij te sturen is een trainingsprogramma opgesteld om werknemers bewust te maken van onbewuste vooroordelen.

John Greijmans

Deze weblog is een sterk bekorte samenvatting van een artikel verschenen in het NRC Handelsblad van zaterdag 23 mei op pagina 16 & 17

september 26th, 2014 · by John · Weblog EN

The first decades of the twentieth century were dark years for organizational psychology. Two approaches were leading the thinking on human behavior. On was psycho-analysis. Consistent with the survival-of-the-fittest views of Charles Darwin (1809-1882), Sigmund Freud (1856-1839) saw no moral difference between people and animals. Next there was the behaviorism of B. F. Skinner (1904-1990) where human needs models were solely based on hunger, thirst, sex and the avoidance of pain. Warm human bodies thus were reduced to cold statistical averages.

Then in 1943, Abraham Maslow (1908 – 1970) presented the hierarchy of needs. It was a radical departure from prior thinking on human behavior. Maslow wanted to understand what really motivates people. As a humanist, he believed that people have an inborn desire to be all they can be.

Maslow’s hierarchy includes five motivational needs, often depicted as levels within a pyramid. The lowest levels are made up of the basic needs and the more complex needs are located at the top of the pyramid. The basic needs are the physical requirements people need in order to survive. Once a lower-level need has been met, people can move on to the next level of needs.

If you’re hungry and thirsty, you’ll try to take care of the thirst first.  You can do without food for weeks, but you can only do without water for a couple of days!  Thirst is a stronger need than hunger.  Likewise, if you’re thirsty, but someone has put a choke hold on you. Which is more important?  The need to breathe, of course. 

 

As people progress up the pyramid, their needs become more psychological and social. After the physiological and safety needs, the need for love, friendship and intimacy become important. Further up the pyramid, the need for personal esteem and feelings of accomplishment take priority. In line with his humanistic beliefs, Maslow emphasized the importance of self-actualization: the process of growing and developing as a person in order to achieve potential.

The need for self-actualization refers the realization of a person’s potential. It is the desire to accomplish everything that one can and to become the most that one can be.  The self-actualization level is fundamentally different from the other needs. Once engaged, they continue to be felt and they become stronger as people feed them.  The need for self-actualization involves the continuous desire to fulfill potentials.  They are a matter of becoming the most complete, the fullest you.

Individuals may focus specifically on the need for self-actualization. One may have the desire to become an ideal parent, in another the desire may be expressed athletically and still for others, it may be expressed in paintings or inventions

 

Human motivation is based on people seeking fulfillment and change through personal growth. Self-actualized people are those who are doing all they are capable of. In self-actualization people come to find a meaning to life. It is a continual process of becoming rather than a perfect state of being happy ever after. The dark days were over. To paraphrase Alexander Pope: Behaviorism and Psycho-analysis made organizational psychology lay hid in night. But the Maslow said, “Let the Pyramid be!” and all was light.

John Greijmans

september 14th, 2014 · by John · Weblog NL

Vorig jaar was ik uitgenodigd voor een bijeenkomst over diversity in Den Haag. Ben Verwaayen gaf daar een inspirerende toespraak. Ik denk dat als ik daar een willekeurig iemand had gevraagd wat er nu zo goed aan diversiteit was, zij geantwoord zou hebben dat verscheidenheid goed is omdat verschillende mensen verschillende perspectieven in de discussie in kunnen brengen. Deze wordt daardoor verrijkt en levert daarom betere beslissingen op.

Ik vond het daarom opvallend dat in de discussie die volgde op de toespraak er een levendige discussie volgende. Blijkbaar is er ook binnen diversity sprake van verscheidenheid. Ik moest daaraan terugdenken toen ik afgelopen week een artikel van Katherine Phillips las.

Phillips is hoogleraar management en diversity aan de Kellogg School of Management. Ook zij constateert dat de reden waarom mensen met een andere seksuele, culturele of sociale achtergrond in organisaties worden binnengehaald is dat men hoopt dat zij nieuwe perspectieven introduceren. Impliciet gaan zij er daarbij van uit dat “gelijksoortige” mensen gelijke denkbeelden hebben en dat “andersoortige” mensen ook andere ideeën hebben. Maar is dat wel waar?

De toegevoegde waarde van diversity is volgens Phillips niet die van verschillende mensen die verschillende perspectieven hebben. Uit haar onderzoek blijkt dat, als er sprake is van diversity, mensen eerder hun afwijkende mening durven te uiten en willen herzien. Die mening kan zowel komen van personen uit de sociale meerderheid als van de mensen met de unieke perspectieven. Als er sprake is van diversiteit zijn anderen meer bereid te luisteren naar afwijkende meningen. Onafhankelijk van wie die mening uit.

Phillips en haar tem hebben een experiment uitgevoerd. Een homogene en een gediversifieerde groep werd gevraagd een fictieve moordzaak op te lossen. Na afloop werden de groepen geïnterviewd. De gediversifieerde groep rapporteerde dat zij niet effectief had samengewerkt en was daarom onzeker waren over het resultaat. De homogene groep had juist goed samengewerkt en was zeker van haar zaak.

Dit experiment is een aantal malen herhaald en tekens was de uitkomst hetzelfde: de gediversifieerde groep scoorde beter dan de homogene groep.

De uitslag was juist het meest in het voordeel van de gediversifieerde groepen wanneer de mensen met de verschillende perspectieven zich aansloten bij de denkbeelden van de sociale meerderheid. De laatste werd daardoor namelijk gemotiveerd haar standpunt te herzien om te begrijpen waarom een relatieve buitenstaander het met haar eens was.

In zijn algemeenheid, blijkt volgens Phillips dat mensen in gediversifieerde organisaties creatiever zijn en harder werken dan in organisaties waar geen verscheidenheid is. De conclusie is dan ook dat de toegevoegde waarde van diversity niet die van verscheidenheid is, maar die van de uitdaging die het mensen biedt hun eigen denkbeelden tegen het licht te houden en zo nodig te herzien.

John Greijmans

augustus 29th, 2014 · by John · Weblog NL

In het NRC Handelsblad van maandag 25 augustus 2014 schrijft Hans Biesheuvel een artikel. Biesheuvel is ondernemer, investeerder en initiatiefnemer van ONL voor Ondernemers. Deze Stichting wil opkomen voor de belangen van (kleine) ondernemers. Zijn stelling is: maak arbeid goedkoper en zorg dat de koopkracht stijgt, en je zult zien dat er veel banen bijkomen. Uiteraard preekt Biesheuvel voor eigen parochie, maar toch worden in het artikel een aantal interessante zaken benoemd.

Het gaat beter met de economie
Diverse bronnen hebben bericht, dat de Nederlandse economie weer groeit. Een probleem is echter de werkgelegenheid: die blijft achter. Het aantal banen neemt nog steeds af, omdat ze verdwijnen naar het buitenland of omdat werk wordt overgenomen door computers en robots.

De kleine ondernemer is de oplossing,….
Volgens Biesheuvel moeten we naar de ondernemer kijken voor het genereren van groei, belastinginkomsten en koopkracht, maar ook en zeker voor nieuwe banen. Vijfentachtig procent van de nieuwe banen zit bij ondernemers met minder dan 25 werknemers zitten. En hoe zit het met de multinationals? De afgelopen decennia verdwenen 156.000 banen bij de zes grootste bedrijven. In de jaren zeventig werkte één op de vijfentwintig Nederlanders bij Philips, DSM, AkzoNobel, Unilever, Heineken of Shell. Nu is dat nog maar een half procent.

…maar dan moet er wel flexibiliteit zijn…
Ondernemers zijn huiverig mensen aan te nemen omdat de markt grillig is. Vanwege die altijd onzekere toekomst, wil je flexibiliteit als je iemand aanneemt, en er niet voor altijd aan vastzitten. Als een groot bedrijf iemand aanneemt die ziek wordt of niet functioneert, is dat geen groot probleem. Voor een klein bedrijf is het dat wel. Ook de nieuwe Wet Werk en Zekerheid biedt volgens Biesheuvel geen soelaas: vast is vaster geworden en flex minder flex. Kortom, de ondernemer zal dus minder banen creëren.

…en moet de wig tussen bruto- en nettoloon kleiner worden.
Het gat tussen wat een werkgever moet betalen voor een werknemer en wat de laatste op zijn bankrekening krijgt is te groot, volgens Biesheuvel. Arbeid is dus te duur. Niet alleen voor de ondernemer, maar ook voor de werknemer die daardoor minder te besteden heeft. Als je arbeid dus goedkoper maakt en zorgt dat de koopkracht stijgt, zullen er veel banen bijkomen.

Biesheuvel sluit zijn artikel af met: “De ondernemer is de locomotief, die voor groei zorgt, voor koopkracht en voor banen.” Ik heb daaraan niets toe te voegen.

John Greijmans

 

 

juni 3rd, 2014 · by John · Weblog NL

Sinds 2008 is er iets veranderd in Nederland. Vóór de crisis kon je als werknemer bij elke opdracht denken: als het me niet bevalt, ga ik. Hoe lastiger het was om aan personeel te komen, des te aardiger moest de baas zijn. Organisatiemethodes en managementstijlen als dienend leiderschap en zelfsturende teams richtten zich op het terugdringen van de rol van de baas en het vergroten van de autonomie van werknemers. Nu trekken de bazen de teugels weer aan. Ze voeren reorganisaties door en herstellen hiërarchie. Hoe gaat dat in zijn werk en welke consequenties heeft dat?

Angst als Managementstijl
Machthebbers worden door hun omgeving vaak op een voetstuk geplaatst. Zij nemen de positieve feedback van hun medewerkers voor waar aan, en voelen zich een soort halfgod.

  • Steve Jobs (Apple) nam geen genoegen met het corrigeren van zijn managers; hij was er op uit hun positie te ondergraven en hun zelfrespect af te breken.
  • Sir Alex Ferguson manager (Manchester United) bracht zijn gezicht tot vlak bij het gezicht van een speler en schreeuwde, met rood aangelopen gezicht en op volle kracht, wat er volgens hem aan schortte.

Interessant is dat zulk gedrag werd getolereerd. Niemand refereerde aan de vernedering. Niemand zei dat het een middel was om toekijkende collega’s te intimideren. En niemand wees op de nadelen van de daaruit voortvloeiende kadaverdiscipline.

Het aanjagen en exploiteren van angst werd een geaccepteerde managementstijl. De aanpak wordt zelden door de slachtoffers ter discussie gesteld, want er heerst een taboe op het toegeven van angst. De onredelijke uitbarstingen worden zelfs vergoelijkt, want het is te pijnlijk om de werkelijkheid onder ogen te zien.

Angst als Managementmethode
Grote organisaties institutionaliseren angst als managementmethode. Zij voeren structuren, procedures en instrumenten in die gebruik maken van menselijke angsten. Of dat bewust of onbewust gebeurt, is niet van belang. Het verschijnsel is er, en de consequenties zijn er.

(1) Medewerkers afrekenen op het realiseren van een beperkt aantal kwantitatieve doelen. Johnson & Johnson huldigde het three- strikes-out-standpunt. Inmiddels two strikes. Als een werknemer voor de tweede keer zijn taak niet realiseert, wordt hij ontslagen. Daarbij doen omstandigheden niet ter zake. Dit maakt ontslag willekeurig en wakkert gevoelens van machteloosheid aan.

(2) Door onderlinge concurrentie prestaties van medewerkers opvoeren. Zo heeft Shell een interne arbeidsmarkt. Alle vacatures staan op intranet en iedereen kan solliciteren. In het oude systeem werd nog gekeken naar unieke combinaties van ervaring, talent en ambitie van individuele medewerkers. Nu moet worden teruggevallen op standaard kwalificaties voor gestandaardiseerde functies. Velen voldoen hieraan. Daarom kan en mag de leidinggevende persoonlijke voorkeuren laten meewegen. Daarmee regeert willekeur en de angst voor uitsluiting.

(3) Kostenverlagingen om korte-termijn-prestaties te verbeteren. Saneren zet wel alle verhoudingen permanent onder druk; verlagen van kosten staat immers voor minder medewerkers. Gelukkig zijn er instrumenten om een goede selectie te maken. 360-graden beoordelingen, door boven-, neven- en ondergeschikten, leveren altijd iets op. En ook de value analyse, waarbij slachtoffers hun persoonlijke bijdrage aan de onderneming op papier zetten is berucht. Dat werknemers niet verantwoordelijk zijn voor hun functieomschrijving, en dat onderlinge afhankelijkheden binnen de onderneming groot zijn, wordt niet in de analyse meegenomen.

Consequenties voor de Organisatie
De gevolgen van het genereren en exploiteren van angst voor het welbevinden, intrinsieke motivatie, inzet, creativiteit, samenwerking en ondernemingszin worden stelselmatig onderschat. De niet- gecreëerde economische waarde wordt immers nergens geregistreerd.

Angst is een aanjager van bedrijfspolitiek. Leidinggevenden hevelen risico’s en kosten over naar andere afdelingen, in plaats van de eigen prestaties te verhogen. Angst dat hun positie wordt ondergraven, dwingt hen tot het opwerpen van verdedigingslinies en preventieve aanvallen.

Ook scherpt angst de hiërarchische verhoudingen verder aan. Het wordt bezworen door een vlucht naar de schijnzekerheid van frequente en gedetailleerde controle; naar meer geraffineerde angstaanjagende instrumenten en procedures.

Consequenties voor de Werknemer
Het ziekteverzuim is de afgelopen jaren gedaald. Tegelijkertijd nemen psychische klachten fors toe. Uit angst hun baan te verliezen, gaan mensen toch weer aan het werk, maar neemt het aantal burn-out-gerelateerde klachten toe.

Nederland is een land met weinig tolerantie voor machtsverschillen. Werknemers zullen daarom willen ontsnappen uit de volgzaamheid die van hen wordt verwacht. Geen wonder dat het ondernemerschap zo populair is. Zzp zou eigenlijk wzb (werken zonder baas) moeten heten, of wellicht nog beter wza……

John Greijmans

april 11th, 2014 · by John · Weblog NL

Tien jaar geleden bestond LinkedIn niet. Nu hebben wereldwijd bijna 250 miljoen, en in Nederland meer dan vier miljoen mensen een online-profiel. Daarop staat hun werkervaring, hun scholing en hun huidige baan. Bedrijfsinterne recruiters hebben LinkedIn omarmd als dé site om personeel te werven. Wat zijn de voordelen van LinkedIn voor recruiters en hoe kun je ervoor zorgen dat recruiters je vinden? 

Voordelen van LinkedIn

LinkedIn is een gigantisch telefoonboek, maar dan niet alleen met telefoonnummers, ook met cv’s. Personeel zoeken is nog nooit zo gemakkelijk geweest. Bij een headhunter moet je weken wachten tot ze met een kandidaat komen. Op LinkedIn duurt het zoeken in de wereldwijde database minder dan een kwartier.

Het voordeel van LinkedIn boven vacaturesites als Mosterboard.nl of traditionele CV’s is de actualiteit. Als iemand zijn CV op Monsterboard plaatst, kan hij zijn password kwijtraken en vervolgens jaren niet naar zijn CV omkijken. LinkedIn echter leeft.

Voor minder dan €10.000 krijg je als recruiter profielen te zien, die voor anderen zijn afgeschermd. Daarnaast kun je onbeperkt uitnodigingen sturen naar kandidaten. Weeg dat af tegen de kosten van headhunters die je vaak meer dan 20% van het jaarsalaris als fee moet betalen.

5 tips om op te vallen met je LinkedIn-profiel voor de werknemer

(1) LinkedIn is ideaal om jezelf in de kijker te spelen, want het staat hoog in de google-resultaten. Zorg daarom voor een duidelijk profiel. Dat hoeft niet volledig te zijn: je mag zelf bepalen wat je erin zet. Bedenk wel goed waarom je iets wel of niet wilt delen. Als je op zoek bent naar een baan, zet dat dan bovenaan in je profiel. Geen foto is onnodig geheimzinnig, zet dus altijd een (serieuze) foto op LinkedIn. Lieg nooit, want dat komt uit.

(2) Of je nu wel of niet op zoek bent, het is goed ervoor te zorgen dat recruiters je in de gaten houden. Zij hebben inzicht in je profiel zonder dat je daar een melding van krijgt. Zorg dus voor actuele informatie. Gebruik ook de juiste termen om je functie en capaciteiten te omschrijven. Omschrijf je ervaring, je vooropleiding, extra cursussen en alle systemen waarmee je werkt. Hoe meer informatie, deste beter.

(3) Het is zonde om alleen mensen die je al kent toe te laten tot je LinkedIn netwerk. Grijp de kans om interessante mensen toe te voegen, door te surfen in netwerken van connecties. Vraag een introductie aan je eigen connectie met de knop ‘introductie’. Of maak direct een verzoek tot linken. Gebruik daarbij nooit de standaard “I’d like you to join” maar verteld waarom je wilt linken. Je kunt ook op andere manieren in contact komen met mensen: ‘like’ een update of word actief in een LinkedIn-groep.

(4) De voertaal op LinkedIn is Engels. Echter, een kleuterjuf uit Heilo die ‘kindergarten teacher’ is, klinkt belachelijk. Heb je een normale baan en geen ambitie internationaal carrière te maken, schrijf dan in het Nederlands. Eventueel kun je naast je Nederlands, ook een Engels profiel aanmaken. De summary (samenvatting) moet een persoonlijke tekst over jezelf zijn. Kun je niet goed schrijven, huur dan een tekstschrijver in.

(5) Jij doet je werk goed! Dus laat dat zien op je profiel, door bij elke baan een hoogtepunt te noemen, of laat anderen mensen voor je spreken door een recommendation (aanbeveling). Dat is waardevoller dan de endorsement-mozaïek (onderschrijven van vaardigheden). Overdrijf niet, maar focus op minimaal vier recommendations.

 John Greijmans