Posts Tagged ‘Management’

oktober 1st, 2018 · by John · Weblog NL

In elk nieuw managementboek wordt het telkens weer herhaald: het meten van prestaties draagt bij aan betere bedrijfsresultaten. Maar is dat werkelijk de enige reden dat we de prestaties van medewerkers en collega’s meten? Laten we eens kijken of er niet meer motieven zijn en wat de achtergrond van elk daarvan is.

 

Reden #1: We meten omdat we geacht worden dat te doen?

De eerste reden om prestaties te meten ligt voor de hand. Onze leidinggevende heeft gezegd dat we dat moeten doen. Of de controller heeft doelstellingen voor kpi’s in het operationeel plan gezet en vindt dat we moeten aantonen dat die ook zijn gehaald. En tsja, iedereen in het bedrijf meet, dus waarschijnlijk moeten wij dat dan ook maar gaan doen. Maar prestaties meten kost tijd, tijd die ten koste gaat van het “echte werk”.

Meten moet meer opbrengen dan het kost, anders is het niet zinvol.

Reden #2: Red je eigen hachje

Als je laat zien dat je veel werk verricht, de goede dingen doet en ook veel gedaan krijgt, dan ontvang je goede beoordelingen en word je niet onder druk gezet om harder en beter te werken. Dat doe je immers toch al? Het is eigenlijk heel eenvoudig. Zoek een paar indicatoren die vaak of altijd een positieve trend laten zien en je levert het bewijs dat je de dingen goed doet. Inderdaad,  verbeter wat gemakkelijk te verbeteren is. De vraag blijft echter of je wel de goede dingen doet?

Reden #3: Prestaties van je medewerkers managen

Bij het jaarlijkse doelstellingengesprek worden ze vastgesteld: prestatieafspraken en kpi’s om ze te meten. Het maakt het bij het eveneens jaarlijkse beoordelingsgesprek gemakkelijker om vast te stellen dat iemand al dan niet voldoet. Hier ligt een relatie met reden #2. Maar ook het gevaar van sub-optimalisatie ligt om de hoek: iedereen doet het goed, maar met de organisatie als geheel gaat het slecht.

Reden#4: Onderhandelen over meer budget

Je meet omdat je wilt laten zien hoe nuttig je output is of hoe capabel je team opereert, maar vooral om anderen te overtuigen dat je nog veel beter kunt als je maar meer budget krijgt. Want niemand wil minder geld, dat gaat namelijk ten koste van al die leuke projecten die je nog wilt uitvoeren. Het resultaat is dat we meer budget toekennen aan dingen die goed gaan, en juist minder aan wat moet worden verbeterd.

Reden #5: De uitvoering van de strategie monitoren

Alle strategische initiatieven moeten worden geïmplementeerd zoals gepland. Het toverwoord hier is mijlpalen halen. Maar houdt dat ook in dat daarmee automatisch en in alle gevallen de performance van het bedrijf beter wordt?

 Het resultaat is dat we meer budget toekennen aan dingen die goed gaan, en juist minder aan wat moet worden verbeterd.

Reden #6: Doelstellingen halen

Als je focust op het bepalen van verschillen tussen geplande en gerealiseerde prestatieniveaus, om dan met Lean-technieken oorzaken te achterhalen en verbeteringen door te voeren, dan haal je haast vanzelf je doelstellingen. Deze op resultaat en voortdurende leren gerichte cultuur kan prachtig werken, als tenminste het overgrote deel van de mensen in de organisatie om die reden prestaties meet. Stel je eens voor, je gaat elke dag naar je werk, wetende dat alles wat jij en je collega’s doen aantoonbaar bijdraagt aan het verbeteren van de wereld. Dat zou toch mooi zijn?

 

Ik ben geen tegenstander van prestaties meten, en ik ben het hartgrondig eens met wat ik onder #6 heb gezegd. Maar ik wil het wel iedereen aanraden zich af te vragen wat de toegevoegde waarde van het meten van een specifieke prestatie is? Het criterium daarbij is of de meting bijdraagt aan het verbeteren van de prestatie van het hele bedrijf.

John Greijmans

september 17th, 2018 · by John · Weblog NL

In onze eeuw is het begrip werkvloer niet meer beperkt tot fabriekshallen of magazijnen. De kantoortuinen van het nieuwe werken en eventuele thuiswerkplekken vallen er ook onder. In die zin is de titel van dit artikel enigszins misleidend. Maar dat geldt ook voor de term “diversiteit”, want wat is dat nou eigenlijk? Er zijn mensen die denken dat diversiteit alleen gaat over het al dan niet achterstellen van mensen op basis van uiterlijke kenmerken. Anderen vinden dat je eenvoudig aan diversiteit kunt doen door je te houden aan vastgestelde of zelfopgelegde quota. Maar diversiteit is meer dan dat.

Wat is diversiteit en waarom is het belangrijk?

Diversiteit betreft het bevorderen van acceptatie, respect en samenwerken, ondanks verschillen tussen werknemers in termen van kleur, leeftijd, gender, taal, politieke partij, religie, seksuele gerichtheid of stijl van communiceren. Vernieuwing en innovatie vloeien haast altijd voort uit het in dienst hebben van werknemers met een verscheidenheid aan achtergrond en eigenschappen. Nu zijn de afgelopen decennia de meeste werkplekken divers geworden, maar helaas zijn er niet alleen voordelen, maar ook nadelen ontstaan. Wat zijn dan de belangrijkste problemen, en wat kunnen we er aan doen?

1. Acceptatie en respect

Respect tussen collega’s is een noodzakelijke voorwaarde voor een succesvolle gediversifieerde werkplek. Een gebrek aan acceptatie van verschillen in overtuigingen en culturele achtergrond leidt tot conflicten. Het accepteren van verschillen resulteert daarentegen in uitwisseling van ideeën en effectieve samenwerking. In dit verband, helpen diversiteitstrainingen elkaars verschillen te begrijpen en te accepteren.

Analoog aan de scheiding tussen kerk en staat, geldt op de werkvloer een scheiding tussen persoonlijke overtuiging en professionele verantwoordelijkheid

2. Scheid Werk en Overtuiging

In een diverse omgeving met culturele, spirituele en politieke verschillen moeten medewerkers, teneinde conflicten te voorkomen, hun overtuigingen niet aan anderen opleggen. Als analogie met de scheiding tussen kerk en staat, geldt op de werkvloer een scheiding tussen persoonlijke overtuiging en professionele verantwoordelijkheid.

3. Etnische en culturele verschillen

Helaas zijn er nog steeds problemen met etnische en culturele verschillen. Sommigen onder ons koesteren inderdaad vooroordelen tegen mensen met een andere etnische of religieuze achtergrond. Discriminatie kunnen we echter nooit tolereren, niet op de werkplek noch elders. Verkondig en implementeer daarom een beleid met duidelijke en objectieve regels om te voorkomen dat werknemers vooroordelen tonen.

Discriminatie kunnen we nooit tolereren, niet op de werkplek noch elders

4. Gendergelijkheid

Nog steeds en in teveel gevallen worden mannen eerder dan vrouwen aangenomen. In teveel bedrijven hebben mannen meer kans op promotie dan vrouwen. Bovendien blijken vrouwen nog steeds minder salaris te krijgen dan mannen. Als dit waar is, dan is dat een onwenselijke situatie. Als werkgever moet je deze vorm van discriminatie voorkomen en gelijke kansen creëren bij werving, salaris en carrièreverloop.

5. Fysieke en mentale beperkingen

Gehandicapte werknemers hebben het soms moeilijk om zich op hun werkplek goed te kunnen bewegen, omdat die niet is aangepast. Te denken valt daarbij aan zaken als rolstoelhellingen en faciliteiten voor hulphonden. Ondersteun daarom je medewerkers of collega’s, en zorg voor een comfortabele werkomgeving voor mensen met een beperking.

6. Generatiekloof

Medewerkers kunnen moeite hebben zich aan te passen aan veranderingen op werkplek en in werkcultuur die een jongere generatie teweegbrengt. In grotere bedrijven met gediversifieerde leeftijdsgroepen, worden vaak sociale kringen gevormd, waarbij sommige werknemers zich buitengesloten kunnen voelen. Om dit tegen te gaan moet je zorgen voor een cultuur met open communicatie en daardoor de kloof tussen generaties overbruggen.

7. Taal en communicatie

Een divers personeelsbestand kan leiden tot problemen op het gebied van taal en communicatie. En  dan doel ik niet alleen op talen als Arabisch, Tamazight en Turks, maar ook op expats uit westerse landen. Deze problemen kunnen worden aangepakt door taallessen of het inschakelen van tweetalige mensen.

In een stad als Rotterdam met meer dan 50% inwoners met een niet-Nederlands achtergrond is diversiteit op de werkplek vaak een feit. Daarnaast is het ook waar dat diversiteit tot problemen kan leiden. De Engelse sociale wetenschapper Meredith Belbin toonde al in 1980 aan dat, als mensen met verschillende talenten en ideeën samenwerken, er betere resultaten worden bereikt. Reden genoeg om problemen te zien als kans om te verbeteren om daardoor ten volle te kunnen profiteren van alle voordelen die diversiteit biedt.

John Greijmans

juli 17th, 2018 · by John · Weblog NL

Elke organisatie en ieder bedrijf opereert in een bepaalde omgeving. En die omgeving is aan veranderingen onderhevig die vaak snel en veelvuldig zijn. Je organisatie zal zich daaraan moeten aanpassen. Verandermanagement richt zich op het doorvoeren van veranderingen in bedrijven. Het betreft daarbij vaak ingrijpende processen die een goede communicatie vergen om mensen zo ver te krijgen dat ze meewillen werken aan die veranderingen. En met die communicatie gaat het juist vaak mis.

Zorg dat je een verhaal hebt

Communiceren over veranderingen lijkt simpel. Je laat een consultant een paar prachtige PowerPoint-slides maken. Die presentatie zet je op de e-mail naar je middenmanagement met het verzoek die op het eerstkomende werkoverleg te bespreken. Die sturen het, wederom via de e-mail, ter informatie door naar hun medewerkers met de vraag of er nog vragen zijn.

Deze vorm van communicatie werkt niet! Je kunt niet van mensen verwachten dat ze veranderingen omarmen die ze niet begrijpen. Bovendien vergroot deze indirecte en onpersoonlijke manier van communiceren de kloof tussen het management dat onbegrijpelijke plannen heeft bedacht, en de werkvloer die deze plannen moeten gaan uitvoeren. Medewerkers willen betrokken worden bij iets dat zij begrijpen en onderschrijven.

Hoe moet het dan wel? Elke verandering heeft een “verhaal” nodig om orde aan te brengen in schijnbaar willekeurige en onsamenhangende informatie. Dat verhaal doet mensen snappen waar het over gaat. En het moet goed worden verteld; hoe interessanter en meeslepender hoe beter. In bijvoorbeeld speeches, een filmpje of een leuk veranderboek.

Zorg dat je geloofwaardig bent

Het is altijd goed om het verhaal positief te maken; dat kan mensen motiveren. Maar wat je nooit moet doen is alleen voordelen benoemen en nadelen onvermeld laten. Probeer ook niet te pretenderen dat de verandering snel en eenvoudig kan worden doorgevoerd. Ieder mens weet dat er aan een verandering nadelen kleven, en dat een doel nooit bereikt wordt zonder inspanningen, tegenslagen en opofferingen. Zeventig procent van alle verandertrajecten mislukt nu eenmaal. Je bent dan dus niet geloofwaardig en mensen zullen niet gemotiveerd zijn om te veranderen.

Hoe moet het dan wel? Wees niet alleen maar positief over het veranderproces. Communiceer eerlijk over de nadelen, de moeilijkheden en de risico’s. Dat is de enige manier om van een kritisch publiek dat je bij een verandering altijd tegenover je hebt, het voordeel van de twijfel te krijgen.

Vertel wat medewerkers kunnen en mogen verwachten

Vaak is het doel van een veranderingsproces, dat medewerkers meer initiatieven gaan nemen, dat zij hun kennis, ervaring, talent en inzichten gaan inzetten. En daarbij hoort een nieuw type leiderschap, dat meer op ontwikkeling van mensen dan op beheersing en controle is gericht. Dit impliceert echter dat het “oude leiderschap” een cultuur uitdroeg waarin initiatieven nemen juist niet de bedoeling was. En mensen moeten dus maar geloven dat die cultuur van “denken, daar word jij niet voor betaald”, in één keer wordt afgeschaft? Dat doen ze dus niet: ze gaan achterover zitten, met de armen over elkaar, en zeggen: “nou, kom maar op dan met je visie”. En vervolgens verandert er niets.

Hoe moet het dan wel? Verandermanagement is ook verwachtingen managen. Als het doel is dat medewerkers meer gaan meedenken, dan moet je ze daar expliciet toestemming voor moeten geven. En dan niet op de manier van: “voortaan moeten jullie meedenken”, maar door te zeggen: “voortaan mogen jullie meedenken”. Mensen uitnodigen mee te denken en follow-up geven op hun inbreng is een vorm van waardering, een van de belangrijkste ingrediënten voor een goede relatie. En die verandering? Die gaat dan haast vanzelf!

John Greijmans

juli 5th, 2018 · by John · Weblog EN

Depending upon the industry and the environment they operate in, companies adopt different strategies. But the heart of any strategy is to create a unique value proposition for customers and attaining an advantage over competition. The so-called Blue Ocean Strategy can help you to create uncontested market space that makes competition irrelevant.

Red and Blue Oceans

Kim and Mauborgne (2014) analyzed 150 companies within 30 industries over a period 100 years. They concluded that there are two kinds of markets: blue and red oceans.

Red oceans represent the traditional existing industries in known market spaces, where industry boundaries are defined and accepted. The basic rule is to outperform rivals, and to grab a greater share of existing demand. Prospects for profit and growth in these  markets are limited.

Blue oceans stand for new and undiscovered markets, for opportunities with new value creations and for new customer bases with no competition. Demand is created, growth is rapid and profitable, and competition irrelevant.

Many managers are familiar with red oceans and feel accustomed to competition. But the challenge for them should be to move from red to blue. What distinguishes winners from losers in the process of creating blue oceans is their attitude to strategy. They do not benchmark rivals, but adopt a new strategic logic.

Blue Ocean Paradox

Kim and Mauborgne found that only 14% of business launches were made in blue ocean markets, but that these 14% achieved 38% revenue impact and 62% profit impact. The 86% business launches in red oceans were only able to get 39% of total profit.

This paradoxical and dramatic imbalance in favor of blue oceans, may be explained by the fact that corporate strategy is heavily influenced by military strategy. Its language is filled with military references, such as chief executive “officers” and “headquarters”. Military strategy is about confronting an opponent and driving him off the battlefield. Blue ocean strategy, on the other hand, is about doing business where there is no rivalry.

Focusing on red oceans means accepting the constraining factors of war: to defeat a rival or to succeed in a limited terrain. This however, means denying the distinctive strength of the business world: the capacity to create new uncontested markets. As  more companies join existing markets and compete on minimizing cost, prices will go down. But competing on price is not a sustainable solution. You should therefore not outplay competition, but ignore them by searching and entering new and uncontested markets.

Blue Ocean Strategy

While striving for advantages over competition, the strategic thinking of companies often ends up in incremental improvement; imitation but not innovation. Sustainable and profitable growth can only be achieved by breaking out of the trap of imitation. This can be done by implementing value innovation as a strategy.

Value innovation involves a focus on value creation for the customer, and an emphasis on innovation. To pursue these new ways of doing things, ask yourself two questions, and depending on the answer act accordingly: (1) Are we offering our customers superior value? And (2) Is our price level accessible to the mass of buyers?

Are Red Oceans worthless?

Red ocean strategies are not useless. Your company must also master its traditional markets using conventional strategic planning tools. Red oceans will always matter, and are a fact of business life. But to focus on the red ocean is to accept the constraining factors of limited terrain and the need to beat an enemy to succeed. To sustain high performance, you must create your own blue oceans, and make competition irrelevant!

John Greijmans

juni 7th, 2018 · by John · Weblog NL

Het is iets wat je probeert te vermijden, maar het komt toch regelmatig voor: een arbeidsconflict. Ook mij is het helaas een aantal keren overkomen. Een arbeidsconflict is vervelend voor alle betrokkenen en moet daarom snel worden opgelost. Daarbij hoort de werkgever, meestal in de persoon van de direct leidinggevende het voortouw te nemen. Dat is misschien lastig, maar het hoort bij goed werkgeverschap en is onderdeel van je functie als leidinggevende. Dertig jaar ervaring heeft mij, met vallen en opstaan, een aantal zaken geleerd. Deze wil ik graag met jullie delen.

Wacht niet tot de bom barst

Zie de feiten zo snel mogelijk onder ogen. Als je merkt dat er spanningen zijn tussen medewerkers, mag je wel even wachten voordat je ingrijpt, maar ga er nooit vanuit dat het in alle gevallen vanzelf zal verdwijnen. Een onopgelost conflict blijft namelijk sluimeren totdat de bom barst. Niet alleen de “kemphanen” hebben last van het conflict; het hele team heeft te kampen met de stress die het oplevert. Handel daarom snel voordat er twee kampen ontstaan binnen je organisatie.

Onderhandel en communiceer

Breng de partijen bij elkaar en geef ze de gelegenheid het verhaal vanuit hun kant toe te lichten. Zeg daarbij nadrukkelijk dat het conflict alleen kan worden opgelost door te communiceren en te onderhandelen. Het probleem midden op de werkvloer uitpraten heeft geen zin; neem de partijen apart en spreek achter gesloten deuren. Maak duidelijk dat het gesprek maar één doel heeft: een oplossing vinden voor het conflict. Luister en blijf objectief en zeg vooraf dat je geen van beide kanten kiest.

Breng het probleem in kaart

Stel vragen om achter de exacte reden van het conflict te komen. Benoem de belangrijkste problemen en vertel hoe ze van invloed zijn op de individuele prestaties, hoe ze de dienstverlening verstoren en daardoor de relaties met klanten beschadigen. Zorg dat iedereen het eens is met de aard van het probleem, voordat je op zoek gaat naar een oplossing.

Zoek naar een oplossing

Het kan zijn dat het probleem niet werk gerelateerd is, maar het gevolg van conflicterende persoonlijkheden. Maak dan duidelijk dat een werk gerelateerd conflict nog te aanvaarden is, maar dat ruzie op basis van persoonlijkheden onprofessioneel is en niet wordt getolereerd. Het kan zijn dat iemand het gevoel heeft -en uit- dat hij bij een oplossing als winnaar uit de bus komt. De kans is groot dat de andere partij dan ontevreden blijft, en er een nieuw conflict kan ontstaan. Richt je daarom op oplossingen waarmee beide partijen tevreden zijn. Vraag ze bijvoorbeeld mogelijke oplossingen aan te bieden en hoe ze zich persoonlijk daarvoor zullen inzetten.

Los het conflict op

Nadat mogelijke oplossingen zijn besproken, moet er worden besloten welke oplossing het beste is voor iedereen. Zet deze op papier en zorg dat beide partijen het met die oplossing eens zijn. Spreek momenten af waarop je gezamenlijk controleert of de uitkomst wordt nageleefd. Houd regelmatig in de gaten of het goed blijft gaan, en spreek je waardering uit als je ziet dat dit het geval is. En dan is het wachten op een volgend andersoortig conflict met andere partijen…

John Greijmans

februari 26th, 2018 · by John · Weblog NL

Nee, deze blog gaat niet over hoe de afdeling Finance er in de toekomst uit zou kunnen zien. Hier wil ik laten zien hoe Finance met die toekomst zou moeten omgaan. Historisch zijn financiële afdelingen vooral gericht op het achteraf verantwoording afleggen van hetgeen in het verleden is gebeurd. Dit is echter een heel erg beperkte, en gelukkig verouderde taakopvatting.

Vergelijk het met het besturen van een auto, dan kijk je ook niet alleen in de achteruitkijkspiegel. Sterker nog een groot deel van je tijd besteed je aan het vooruitkijken naar wat verder op de weg gebeurt. Zo zou Finance het ook moeten doen: vooruitkijken! Of met andere woorden proberen te voorspellen wat de toekomst gaat brengen. Als je namelijk weet wat er gaat gebeuren kun je op tijd maatregelen treffen om nadelige gevolgen daarvan op te vangen.

‘Voorspellen is moeilijk, vooral als het over de toekomst gaat’, aldus de historicus A.J.P. Taylor. Dit neemt echter niet weg dat ‘waarzeggen’ belangrijk is en gedaan moet worden. Twee belangrijk hulpmiddelen daarbij zijn: het gebruik van niet-financiële gegevens en het bouwen en doorrekenen van financiële modellen.

Niet-financiële gegevens

Financiële gegevens die betrekking hebben op het verleden zijn voor mensen relatief eenvoudig te begrijpen. Omzet is bijvoorbeeld het geld wat een onderneming binnen heeft gekregen, of in ieder geval binnen gaat krijgen. Omzet in de toekomst is echter lastig te bevatten. Een voorspelling is juist daarom moeilijk omdat er zoveel factoren een rol spelen bij het tot stand komen van de omzet.

Als het financiële gegevens zijn lijkt voorspellen nog wel te doen. De prijs bepaalt het bedrijf toch zelf? Als de onderneming een monopolist ja! Maar helaas zijn er maar weinig bedrijven de enige aanbieder op de markt, en dan is ook de prijs van een groot aantal factoren afhankelijk. Veel van die factoren, en uiteindelijk alle, hebben een niet-financieel karakter. Het is dus zaak inzicht te krijgen in de relatie tussen financiële en niet-financiële gegevens.

De omzet wordt bijvoorbeeld bepaald door prijs en hoeveelheid. De prijs is financieel maar wordt beïnvloed door de situatie en ontwikkelingen op de markt. Te denken valt daarbij aan gedrag en omvang van de concurrentie, maar ook aan richtlijnen van de overheid, zoals het btw-percentage. Bepalende factoren bij het voorspellen van de hoeveelheid of afzet, zijn dan bijvoorbeeld het aantal klanten, demografische ontwikkelingen en macro-economische groei. Met een middag brainstormen kom je een heel eind bij het vinden van de relevante factoren.

Financieel model

Een financieel model legt een kwantitatieve relatie tussen financiële en niet-financiële gegevens, waardoor het mogelijk wordt die financiële gegevens te berekenen. Hoe eenvoudig dit nu moge klinken, het was voor velen een verassing te zien, dat financiële cijfers niet meer uit de boekhouding kwamen, maar uit een financieel model. En dan hadden ze ook nog betrekking op de toekomst.

Nu is het bouwen van een model niet gemakkelijk. Maar als je het eenmaal hebt, dan hoef je alleen maar de waarde van een aantal niet-financiële indicatoren in te geven en je weet wat omzet, winst en het rendement worden. Dat maakt voorspellen een stuk gemakkelijker. Daarnaast kan het model ook worden gebruikt om alternatieve scenario’s door te rekenen (stel de Brexit gaat niet door?) of sensitiviteitsanalyses uit te voeren (wat is de invloed op de winst, bij een één en twee procentpunt hogere economische groei?). Zo kan op elk gewenst moment naar de toekomst worden gekeken en op tijd worden bijgestuurd om de prestaties in die toekomst te verbeteren.

John Greijmans

januari 5th, 2017 · by John · Weblog NL

Eind vorig jaar schreef ik twee blogs over de zorg in Nederland. Begin november publiceerde ik “Het is geen marktwerking, het is geen zorg!”. Mijn conclusie was dat er, in tegenstelling tot de heersende mening, geen sprake is van marktwerking in de zorg. De zorg in Nederland heeft het karakter van een planeconomie: zorgverzekeraars leggen ziekenhuizen een bindend budget op. Blijven ziekenhuizen daar binnen, dan krijgen ze minder geld. Komen ze er boven, dan moeten ze gratis werken.

Twee weken later liet ik in “Meer, niet Minder Marktwerking in de Zorg!” zien hoe marktwerking in er wel uit zou kunnen zien. Zorgverzekeraars zien alle prijzen en kunnen daardoor tarieven vergelijken, en verklaringen vragen. Daarnaast kunnen ze kwaliteitseisen definiëren, kwaliteits-handboeken publiceren en kwaliteitsaudits houden. Kunnen prijzen niet afdoende worden verklaard of voldoen zorgaanbieders niet aan de kwaliteitseisen, dan worden ze van de lijst met preferred suppliers gehaald en krijgen ze geen business meer. Feitelijk komt dit neer op onvrijwillige uittreding. De positie van de patiënt wordt daardoor versterkt.

Toegegeven, mijn voorstel was zeker nog niet ideaal, maar het liet in ieder geval meer marktwerking zien dan simpelweg budgetten opleggen. Althans, dat dacht ik. Maar na het lezen van wat berichten over zorgverzekeraars sloeg bij mij de twijfel toe. Wat is er aan de hand?

De keuzevrijheid van de klant wordt beperkt,

Voor wat betreft de basispolis is de situatie simpel: wettelijk is vastgelegd dat die voor iedereen hetzelfde is. De premies van de basispolissen lijken relatief gemakkelijk te vergelijken, maar kunnen qua dekking enorm verschillen. Veel verzekeringsconcerns hebben prijsvechters in de markt gezet. Achmea opereert bijvoorbeeld onder de naam ZieZo. Deze prijsvechters bieden een goedkope budgetpolis waarbij verzekerden vaak niet naar een academisch ziekenhuis kunnen.

Vergelijking op tarief lijkt gemakkelijk, maar de vraag is of je wel appels met appels vergelijkt? Aan de keuzevrijheid rond de basispolis hangen allerlei voorwaarden en prijskaartjes. Maar bij aanvullende polissen, waarvan de inhoud niet wettelijk is bepaald, is vergelijken is nauwelijks mogelijk.

en de voorwaarden zijn niet transparant

Zo lijkt Ditzo (ASR) de goedkoopste vrije-keuzepolis te hebben, maar daar geldt de keuze alleen voor ziekenhuizen; voor fysiotherapeuten en psychologen is die er niet. Kleine letters creëren een groot gebrek aan transparantie: de voorwaarden omvatten vaak meer dan 150 pagina’s. In mijn blog van 7 november 2016 wees ik al op het feit dat doordat de verzekeraars een maximaal bedrag aan zorg inkopen, het budget daarom in de loop van het jaar kan opraken. Je kiest dus een polis met daarin het door jou gewenste ziekenhuis, maar komt toch voor een gesloten deur te staan.

Een overzicht met gecontracteerde ziekenhuizen is veelal niet voorhanden. Daarnaast kan de inkoop per medische behandeling verschillen: wel orthopedie in het ene ziekenhuis, maar geen cardiologie. Daarvoor hebben verzekeraars hebben nu een keuzemenu op hun site. Vul je aandoening, je postcode en je zorgpolis in, en je weet naar welk ziekenhuis je mag gaan.

Maar we hebben toch prijsvergelijkers?

Prijsvergelijkingssites geven inderdaad een betere indruk van de verschillen tussen polissen. Maar het blijft een indruk. Deze sites krijgen namelijk provisie van de verzekeraar en het is niet altijd helder welke overwegingen meespelen bij de online-adviezen. Zo vergelijkt Zorgkiezer standaard alle polissen op prijs, maar Independer (Achmea) laat andere factoren meewegen onder de noemer ‘kwaliteit’. Hoe dat in zijn werk gaat is niet duidelijk.

De klant moet er maar op vertrouwen dat de vergelijkingssite polissen niet beter waardeert omdat de verzekeraar meer commissie betaalt. De Consumentenbond ontvangt bijvoorbeeld ruim 45 euro per overstappende klant, en verdient daar jaarlijks miljoenen mee.

Maar de klant kan toch de ‘goedkoopste’ kiezen om het bovengenoemde risico uit te sluiten? Niet bij Independer en Pricewise! Die pluggen polissen in een top-drie met de vermelding: voldoet net niet, maar is wel interessant. Pricewise vergelijkt daarnaast standaard alleen polissen waar het een contract mee heeft.

Kies je een standaard basispolis en maximaal vrije keuze, dan nog verschillen de adviezen van vergelijkingssites. Voor een man van 26 uit de Randstad met een standaard eigen risico komen Zorgkiezer en Consumentenbond tot dezelfde top-drie, maar vindt de Consumentenbond de ene polis toch weer beter passen dan de ander. Kennelijk omdat de kwaliteit van de verzekeraar beter wordt beoordeeld.

Beperkte keuzevrijheid, gebrek aan transparantie in de voorwaarden en prijsvergelijkers die onafhankelijk advies geven, maar wel worden betaald door de zorgverzekeraars. Er is nog veel te verbeteren in de zorg.

John Greijmans

november 18th, 2016 · by John · Weblog NL

De conclusie in mijn vorige blog was dat er, in tegenstelling tot de heersende mening, géén sprake is van marktwerking in de zorg. Sterker, er is sprake van een planeconomie: zorgverzekeraars leggen ziekenhuizen een bindend budget op. Blijven ziekenhuizen binnen dat budget, dan krijgen ze minder geld. Komen ze er boven, dan moeten ze gratis werken. In deze blog wil ik laten zien hoe marktwerking in de zorg er wel uit zou kunnen zien.

Hoe ziet een ideaaltypische marktwerking er uit?

Volgens de economische wetenschap is sprake van een markt van volledig vrije mededinging als er veel vragers en aanbieders zijn. Daarnaast moet er sprake zijn van volledig transparante informatie en van vrije toe- en uittreding. Hoe werkt dat? Stel de vraag naar een product stijgt, bij gelijkblijvend aanbod betekent dit dat de prijs omhoog gaat. Door die hogere prijs gaan bestaande aanbieders meer produceren en treden er nieuwe aanbieders toe tot die markt. En daardoor daalt de prijs weer. Vraag en aanbod worden dus door “een onzichtbare hand” op elkaar afgestemd.

Maar de zorgmarkt is toch niet ideaaltypisch?

Laten we de bovenstaande voorwaarden voor een ideaaltypische markt toepassen op de zorg. Als eerste, er zijn veel patiënten. Dus aan de voorwaarde van veel vragers wordt voldaan. Echter, die vraag wordt in geval van de zorg (mede) bepaald door de aanbieders. Zij zijn immers de specialisten, die kunnen beslissen wat wij als patiënten nodig hebben.

Zijn er ook veel aanbieders? Die vraag is moeilijk te beantwoorden. Er zijn bijvoorbeeld relatief veel huisartsen, maar die zitten bijna allemaal vol en kunnen geen nieuwe patiënten aannemen. In Nederland zijn er veel ziekenhuizen, maar ook dat is relatief. Als je in Maastricht woont, ga je niet snel naar een specialist in Groningen. Van volledig transparante informatievoorziening is eveneens geen sprake. We mogen in Nederland zelfs niet weten wat de prijzen zijn.

Tot slot kost het bouwen van een ziekenhuis veel geld en duurt een artsenstudie minimaal acht jaar, en dan praat ik nog niet eens over de numerus fixus. Van flexibel aanpassen in de vorm van vrije toe- en uittreding is dus ook geen sprake.

Hoe kunnen we dan marktwerking in de zorg introduceren?

Naast het ideaaltypische model van volledig vrije mededinging heeft de economische wetenschap ons andere, meer werkbare concepten gebracht. Een daarvan is de countervailing power theorie van John Kenneth Galbraith (1952). Countervailing power is volgens hem de tegenwerkende kracht bij economische machtsposities. Die kracht vermindert de macht van een dominante partij op de markt, die daardoor richting het ideaaltype beweegt.

Op de zorgmarkt zijn patiënten de zwakste partij omdat er én maar weinig aanbieders zijn én deze ook nog (een deel van) de vraag bepalen. Volgens de wet hebben zorgverzekeraars de plicht om te zorgen dat voldoende zorg wordt ingekocht tegen acceptabele prijzen en van voldoende kwaliteit. Zij zijn daarmee de ideale tegenkracht. Hoe kunnen ze die rol invullen?

Zorgverzekeraars betalen de rekening en zien dus alle prijzen. Zij kunnen daardoor tarieven van verschillende aanbieders vergelijken, en verklaringen vragen bij grote afwijkingen. Daarnaast zijn ze groot genoeg, om kwaliteitseisen te definiëren, kwaliteitshandboeken met best practices te publiceren en regelmatig kwaliteitsaudits te houden.

Kunnen hoge prijzen niet afdoende worden verklaard of voldoen zorgaanbieders niet aan de kwaliteitseisen, dan worden ze van de lijst met preferred suppliers gehaald en krijgen ze geen business meer. Feitelijk komt dit neer op onvrijwillige uittreding. De positie van de patiënt wordt daardoor versterkt.

Mijn voorstel is zeker nog niet ideaal, maar het laat in ieder geval meer marktwerking zien dan simpelweg budgetten opleggen.

John Greijmans

juni 12th, 2015 · by John · Weblog NL

Op haar website definieert CFO Consult Managementinformatie als “de (bewerkte) gegevens die de leiding nodig heeft voor de besturing en beheersing van de organisatie alsmede de (bewerkte) gegevens die de leiding nodig heeft om verantwoording over haar functioneren af te leggen”. In het kort gaat het dus om stuur- en verantwoordingsinformatie.

Bij managementinformatie gaat het vaak om het vastleggen, opslaan en verwerken van grote hoeveelheden bedrijfsdata. Deze worden veelal samengevat in kpi’s (key performance indicators). Dat zijn de zijn variabelen om prestaties van organisaties te rapporteren en te analyseren, op basis waarvan beslissingen kunnen worden genomen. Dit zal velen bekend in de oren klinken. Dus over kpi’s ga ik verder niet praten. In deze weblog wil ik het hebben over het verschil tussen rapporteren en analyseren van managementinformatie.

Wat is rapporteren?

Rapporteren is het structureren van informatie zodat die gebruikt kan worden voor het meten en monitoren van de bedrijfsprestaties. In andere woorden, rapporteren is het omzetten van gegevens naar informatie. Rapporteren geeft specifieke antwoorden op specifieke vragen: Wat is er gebeurd en wanneer? Hoe vaak en hoeveel? Waar zit het probleem precies?

Wat is analyseren?

Analyseren gaat een stap verder dan rapporteren. Hier worden gegevens gebruikt om kansen in de markt te ontdekken en de risico’s te beheersen die samenhangen met de activiteiten van de organisatie. Analyseren is het omzetten van informatie naar kennis. Het gaat daarbij om het antwoord op vragen zoals: Waarom gebeurt dit? Welke kansen mis ik? Wat is de impact op ons bedrijf als deze trend zich voortzet? Hoe kunnen we dingen beter doen?

Analyseren is een dynamisch proces dat is gericht op het combineren van verschillende soorten informatie vanuit de gehele organisatie en haar omgeving. Het gaat daarbij dus verder dan het creëren van rapportages om specifieke antwoorden te geven.

Conclusie

Rapporteren en analyseren zijn belangrijke activiteiten in het kader van managementinformatie.

Rapporteren gaat om het omzetten van gegevens naar informatie; het laat zien of een bepaalde kpi gehaald gaat worden of niet. Analyseren combineert en manipuleert deze informatie om inzicht en kennis te geven over het hoe en waarom; het ondersteunt een bedrijf bij het halen van een specifieke kpi, of onverhoopt, bij het uitleggen waarom iets niet is gehaald.

Beide activiteiten zijn een belangrijk onderdeel van een managementinformatiesysteem. Ze helpen management bij het bijsturen van processen en verantwoording afleggen over de verrichte activiteiten.

John Greijmans

juni 5th, 2015 · by John · Weblog NL

Het Amerikaanse technologiebedrijf Google heeft haar personeelsbeleid goed op orde. Het krijgt prijzen voor de beste werkgever en is favoriet onder net afgestudeerde werkzoekenden. Werknemers krijgen gratis maaltijden krijgen, en er staan glijbanen, klimmuren en pingpongtafels op kantoor. Laszlo Bock, verantwoordelijk voor het personeelsbeleid van Google schreef een boek (“Work Rules”, in het Nederlands vertaald als “De toekomst van het werk”) over het personeelsbeleid binnen Google. Wat kunnen we van hem leren?

1. Geef vertrouwen en autonomie

Mensen zijn in de basis goed, niet slecht, en daar moet je volgens Bock naar handelen: je moet ze vertrouwen. Binnen Google hebben medewerkers daarom toegang tot alle gespreksverslagen van de raad van bestuur, en kunnen ze bij alle programmeercodes, inclusief het beroemde zoekalgoritme.

Het maakt niet veel uit in welk managementsysteem je werkt. Het ene werkt bij de een, het ander werkt bij de ander, maar geen enkel werkt altijd. Het enige dat altijd werkt om productiviteit te verhogen is autonomie geven. Je moet medewerkers daarom heel vaak vragen: wat vind jíj dat we moeten doen? Dat kan niet altijd in dezelfde mate, en je hoeft het niet direct in de hele organisatie in te voeren. Maar het werkt!

2. Stel grootse doelen

Om de neuzen dezelfde kant op te krijgen, stelt Google grootse doelen. Haar missie is: alle informatie van de wereld organiseren en doorzoekbaar maken. Die doelen zijn geschift, maar zelfs al komen ze maar halverwege, dan zou dat gaaf zijn. Het gaat nooit lukken om alle informatie van de wereld te organiseren, maar het helpt om één duidelijke kant op te gaan.

Van die richting afwijken gebeurt bij voorkeur in de speciaal daarvoor aangewezen tijd. Bij Google mogen medewerkers in technische functies één dag per week besteden aan projecten die niet per se met hun dagelijkse werk te maken hebben. Dat motiveert enorm, daar krijgen mensen energie van.

3. Beloon medewerkers oneerlijk

Bij de meeste bedrijven is het salaris van medewerkers in dezelfde functie grofweg hetzelfde, ook al verschillen de prestaties onderling. Verschillen moet je echter belonen. Dat kan oneerlijk aanvoelen, maar je beste mensen genereren véél meer waarde dan waar ze nu erkenning voor krijgen. Als je dat niet rechtzet, zullen ze weggaan.

Je moet het meetbaar en bespreekbaar maken. De meeste collega’s zullen dat begrijpen. Mensen komen immers niet naar hun werk om slecht werk te leveren, ze zullen willen weten hoe ze zichzelf kunnen verbeteren. Uitzonderingen zullen er altijd zijn, maar juist incompetente mensen overschatten zichzelf en zien hun tekortkomingen niet in. Google is beter af zónder die mensen.

4. Selecteer objectief de beste mensen

Google heeft een streng selectiebeleid: werknemers mogen alleen kandidaten aannemen die op minimaal één belangrijk punt beter zijn dan zijzelf.

Daarnaast heeft het bedrijf een procedure om te voorkomen dat medewerkers vooral mensen aannemen die op henzelf lijken. Een apart comité neemt daarom de beslissing om iemand aan te nemen, op basis van gespreksverslagen. Dat comité ziet de kandidaat zelf niet. Maar ook in die comités hebben mensen zo hun vooroordelen. Om die denkfouten verder bij te sturen is een trainingsprogramma opgesteld om werknemers bewust te maken van onbewuste vooroordelen.

John Greijmans

Deze weblog is een sterk bekorte samenvatting van een artikel verschenen in het NRC Handelsblad van zaterdag 23 mei op pagina 16 & 17

« Older Entries