Posts Tagged ‘Management’

juli 5th, 2018 · by John · Weblog EN

Depending upon the industry and the environment they operate in, companies adopt different strategies. But the heart of any strategy is to create a unique value proposition for customers and attaining an advantage over competition. The so-called Blue Ocean Strategy can help you to create uncontested market space that makes competition irrelevant.

Red and Blue Oceans

Kim and Mauborgne (2014) analyzed 150 companies within 30 industries over a period 100 years. They concluded that there are two kinds of markets: blue and red oceans.

Red oceans represent the traditional existing industries in known market spaces, where industry boundaries are defined and accepted. The basic rule is to outperform rivals, and to grab a greater share of existing demand. Prospects for profit and growth in these  markets are limited.

Blue oceans stand for new and undiscovered markets, for opportunities with new value creations and for new customer bases with no competition. Demand is created, growth is rapid and profitable, and competition irrelevant.

Many managers are familiar with red oceans and feel accustomed to competition. But the challenge for them should be to move from red to blue. What distinguishes winners from losers in the process of creating blue oceans is their attitude to strategy. They do not benchmark rivals, but adopt a new strategic logic.

Blue Ocean Paradox

Kim and Mauborgne found that only 14% of business launches were made in blue ocean markets, but that these 14% achieved 38% revenue impact and 62% profit impact. The 86% business launches in red oceans were only able to get 39% of total profit.

This paradoxical and dramatic imbalance in favor of blue oceans, may be explained by the fact that corporate strategy is heavily influenced by military strategy. Its language is filled with military references, such as chief executive “officers” and “headquarters”. Military strategy is about confronting an opponent and driving him off the battlefield. Blue ocean strategy, on the other hand, is about doing business where there is no rivalry.

Focusing on red oceans means accepting the constraining factors of war: to defeat a rival or to succeed in a limited terrain. This however, means denying the distinctive strength of the business world: the capacity to create new uncontested markets. As  more companies join existing markets and compete on minimizing cost, prices will go down. But competing on price is not a sustainable solution. You should therefore not outplay competition, but ignore them by searching and entering new and uncontested markets.

Blue Ocean Strategy

While striving for advantages over competition, the strategic thinking of companies often ends up in incremental improvement; imitation but not innovation. Sustainable and profitable growth can only be achieved by breaking out of the trap of imitation. This can be done by implementing value innovation as a strategy.

Value innovation involves a focus on value creation for the customer, and an emphasis on innovation. To pursue these new ways of doing things, ask yourself two questions, and depending on the answer act accordingly: (1) Are we offering our customers superior value? And (2) Is our price level accessible to the mass of buyers?

Are Red Oceans worthless?

Red ocean strategies are not useless. Your company must also master its traditional markets using conventional strategic planning tools. Red oceans will always matter, and are a fact of business life. But to focus on the red ocean is to accept the constraining factors of limited terrain and the need to beat an enemy to succeed. To sustain high performance, you must create your own blue oceans, and make competition irrelevant!

John Greijmans

juni 7th, 2018 · by John · Weblog NL

Het is iets wat je probeert te vermijden, maar het komt toch regelmatig voor: een arbeidsconflict. Ook mij is het helaas een aantal keren overkomen. Een arbeidsconflict is vervelend voor alle betrokkenen en moet daarom snel worden opgelost. Daarbij hoort de werkgever, meestal in de persoon van de direct leidinggevende het voortouw te nemen. Dat is misschien lastig, maar het hoort bij goed werkgeverschap en is onderdeel van je functie als leidinggevende. Dertig jaar ervaring heeft mij, met vallen en opstaan, een aantal zaken geleerd. Deze wil ik graag met jullie delen.

Wacht niet tot de bom barst

Zie de feiten zo snel mogelijk onder ogen. Als je merkt dat er spanningen zijn tussen medewerkers, mag je wel even wachten voordat je ingrijpt, maar ga er nooit vanuit dat het in alle gevallen vanzelf zal verdwijnen. Een onopgelost conflict blijft namelijk sluimeren totdat de bom barst. Niet alleen de “kemphanen” hebben last van het conflict; het hele team heeft te kampen met de stress die het oplevert. Handel daarom snel voordat er twee kampen ontstaan binnen je organisatie.

Onderhandel en communiceer

Breng de partijen bij elkaar en geef ze de gelegenheid het verhaal vanuit hun kant toe te lichten. Zeg daarbij nadrukkelijk dat het conflict alleen kan worden opgelost door te communiceren en te onderhandelen. Het probleem midden op de werkvloer uitpraten heeft geen zin; neem de partijen apart en spreek achter gesloten deuren. Maak duidelijk dat het gesprek maar één doel heeft: een oplossing vinden voor het conflict. Luister en blijf objectief en zeg vooraf dat je geen van beide kanten kiest.

Breng het probleem in kaart

Stel vragen om achter de exacte reden van het conflict te komen. Benoem de belangrijkste problemen en vertel hoe ze van invloed zijn op de individuele prestaties, hoe ze de dienstverlening verstoren en daardoor de relaties met klanten beschadigen. Zorg dat iedereen het eens is met de aard van het probleem, voordat je op zoek gaat naar een oplossing.

Zoek naar een oplossing

Het kan zijn dat het probleem niet werk gerelateerd is, maar het gevolg van conflicterende persoonlijkheden. Maak dan duidelijk dat een werk gerelateerd conflict nog te aanvaarden is, maar dat ruzie op basis van persoonlijkheden onprofessioneel is en niet wordt getolereerd. Het kan zijn dat iemand het gevoel heeft -en uit- dat hij bij een oplossing als winnaar uit de bus komt. De kans is groot dat de andere partij dan ontevreden blijft, en er een nieuw conflict kan ontstaan. Richt je daarom op oplossingen waarmee beide partijen tevreden zijn. Vraag ze bijvoorbeeld mogelijke oplossingen aan te bieden en hoe ze zich persoonlijk daarvoor zullen inzetten.

Los het conflict op

Nadat mogelijke oplossingen zijn besproken, moet er worden besloten welke oplossing het beste is voor iedereen. Zet deze op papier en zorg dat beide partijen het met die oplossing eens zijn. Spreek momenten af waarop je gezamenlijk controleert of de uitkomst wordt nageleefd. Houd regelmatig in de gaten of het goed blijft gaan, en spreek je waardering uit als je ziet dat dit het geval is. En dan is het wachten op een volgend andersoortig conflict met andere partijen…

John Greijmans

februari 26th, 2018 · by John · Weblog NL

Nee, deze blog gaat niet over hoe de afdeling Finance er in de toekomst uit zou kunnen zien. Hier wil ik laten zien hoe Finance met die toekomst zou moeten omgaan. Historisch zijn financiële afdelingen vooral gericht op het achteraf verantwoording afleggen van hetgeen in het verleden is gebeurd. Dit is echter een heel erg beperkte, en gelukkig verouderde taakopvatting.

Vergelijk het met het besturen van een auto, dan kijk je ook niet alleen in de achteruitkijkspiegel. Sterker nog een groot deel van je tijd besteed je aan het vooruitkijken naar wat verder op de weg gebeurt. Zo zou Finance het ook moeten doen: vooruitkijken! Of met andere woorden proberen te voorspellen wat de toekomst gaat brengen. Als je namelijk weet wat er gaat gebeuren kun je op tijd maatregelen treffen om nadelige gevolgen daarvan op te vangen.

‘Voorspellen is moeilijk, vooral als het over de toekomst gaat’, aldus de historicus A.J.P. Taylor. Dit neemt echter niet weg dat ‘waarzeggen’ belangrijk is en gedaan moet worden. Twee belangrijk hulpmiddelen daarbij zijn: het gebruik van niet-financiële gegevens en het bouwen en doorrekenen van financiële modellen.

Niet-financiële gegevens

Financiële gegevens die betrekking hebben op het verleden zijn voor mensen relatief eenvoudig te begrijpen. Omzet is bijvoorbeeld het geld wat een onderneming binnen heeft gekregen, of in ieder geval binnen gaat krijgen. Omzet in de toekomst is echter lastig te bevatten. Een voorspelling is juist daarom moeilijk omdat er zoveel factoren een rol spelen bij het tot stand komen van de omzet.

Als het financiële gegevens zijn lijkt voorspellen nog wel te doen. De prijs bepaalt het bedrijf toch zelf? Als de onderneming een monopolist ja! Maar helaas zijn er maar weinig bedrijven de enige aanbieder op de markt, en dan is ook de prijs van een groot aantal factoren afhankelijk. Veel van die factoren, en uiteindelijk alle, hebben een niet-financieel karakter. Het is dus zaak inzicht te krijgen in de relatie tussen financiële en niet-financiële gegevens.

De omzet wordt bijvoorbeeld bepaald door prijs en hoeveelheid. De prijs is financieel maar wordt beïnvloed door de situatie en ontwikkelingen op de markt. Te denken valt daarbij aan gedrag en omvang van de concurrentie, maar ook aan richtlijnen van de overheid, zoals het btw-percentage. Bepalende factoren bij het voorspellen van de hoeveelheid of afzet, zijn dan bijvoorbeeld het aantal klanten, demografische ontwikkelingen en macro-economische groei. Met een middag brainstormen kom je een heel eind bij het vinden van de relevante factoren.

Financieel model

Een financieel model legt een kwantitatieve relatie tussen financiële en niet-financiële gegevens, waardoor het mogelijk wordt die financiële gegevens te berekenen. Hoe eenvoudig dit nu moge klinken, het was voor velen een verassing te zien, dat financiële cijfers niet meer uit de boekhouding kwamen, maar uit een financieel model. En dan hadden ze ook nog betrekking op de toekomst.

Nu is het bouwen van een model niet gemakkelijk. Maar als je het eenmaal hebt, dan hoef je alleen maar de waarde van een aantal niet-financiële indicatoren in te geven en je weet wat omzet, winst en het rendement worden. Dat maakt voorspellen een stuk gemakkelijker. Daarnaast kan het model ook worden gebruikt om alternatieve scenario’s door te rekenen (stel de Brexit gaat niet door?) of sensitiviteitsanalyses uit te voeren (wat is de invloed op de winst, bij een één en twee procentpunt hogere economische groei?). Zo kan op elk gewenst moment naar de toekomst worden gekeken en op tijd worden bijgestuurd om de prestaties in die toekomst te verbeteren.

John Greijmans

januari 5th, 2017 · by John · Weblog NL

Eind vorig jaar schreef ik twee blogs over de zorg in Nederland. Begin november publiceerde ik “Het is geen marktwerking, het is geen zorg!”. Mijn conclusie was dat er, in tegenstelling tot de heersende mening, geen sprake is van marktwerking in de zorg. De zorg in Nederland heeft het karakter van een planeconomie: zorgverzekeraars leggen ziekenhuizen een bindend budget op. Blijven ziekenhuizen daar binnen, dan krijgen ze minder geld. Komen ze er boven, dan moeten ze gratis werken.

Twee weken later liet ik in “Meer, niet Minder Marktwerking in de Zorg!” zien hoe marktwerking in er wel uit zou kunnen zien. Zorgverzekeraars zien alle prijzen en kunnen daardoor tarieven vergelijken, en verklaringen vragen. Daarnaast kunnen ze kwaliteitseisen definiëren, kwaliteits-handboeken publiceren en kwaliteitsaudits houden. Kunnen prijzen niet afdoende worden verklaard of voldoen zorgaanbieders niet aan de kwaliteitseisen, dan worden ze van de lijst met preferred suppliers gehaald en krijgen ze geen business meer. Feitelijk komt dit neer op onvrijwillige uittreding. De positie van de patiënt wordt daardoor versterkt.

Toegegeven, mijn voorstel was zeker nog niet ideaal, maar het liet in ieder geval meer marktwerking zien dan simpelweg budgetten opleggen. Althans, dat dacht ik. Maar na het lezen van wat berichten over zorgverzekeraars sloeg bij mij de twijfel toe. Wat is er aan de hand?

De keuzevrijheid van de klant wordt beperkt,

Voor wat betreft de basispolis is de situatie simpel: wettelijk is vastgelegd dat die voor iedereen hetzelfde is. De premies van de basispolissen lijken relatief gemakkelijk te vergelijken, maar kunnen qua dekking enorm verschillen. Veel verzekeringsconcerns hebben prijsvechters in de markt gezet. Achmea opereert bijvoorbeeld onder de naam ZieZo. Deze prijsvechters bieden een goedkope budgetpolis waarbij verzekerden vaak niet naar een academisch ziekenhuis kunnen.

Vergelijking op tarief lijkt gemakkelijk, maar de vraag is of je wel appels met appels vergelijkt? Aan de keuzevrijheid rond de basispolis hangen allerlei voorwaarden en prijskaartjes. Maar bij aanvullende polissen, waarvan de inhoud niet wettelijk is bepaald, is vergelijken is nauwelijks mogelijk.

en de voorwaarden zijn niet transparant

Zo lijkt Ditzo (ASR) de goedkoopste vrije-keuzepolis te hebben, maar daar geldt de keuze alleen voor ziekenhuizen; voor fysiotherapeuten en psychologen is die er niet. Kleine letters creëren een groot gebrek aan transparantie: de voorwaarden omvatten vaak meer dan 150 pagina’s. In mijn blog van 7 november 2016 wees ik al op het feit dat doordat de verzekeraars een maximaal bedrag aan zorg inkopen, het budget daarom in de loop van het jaar kan opraken. Je kiest dus een polis met daarin het door jou gewenste ziekenhuis, maar komt toch voor een gesloten deur te staan.

Een overzicht met gecontracteerde ziekenhuizen is veelal niet voorhanden. Daarnaast kan de inkoop per medische behandeling verschillen: wel orthopedie in het ene ziekenhuis, maar geen cardiologie. Daarvoor hebben verzekeraars hebben nu een keuzemenu op hun site. Vul je aandoening, je postcode en je zorgpolis in, en je weet naar welk ziekenhuis je mag gaan.

Maar we hebben toch prijsvergelijkers?

Prijsvergelijkingssites geven inderdaad een betere indruk van de verschillen tussen polissen. Maar het blijft een indruk. Deze sites krijgen namelijk provisie van de verzekeraar en het is niet altijd helder welke overwegingen meespelen bij de online-adviezen. Zo vergelijkt Zorgkiezer standaard alle polissen op prijs, maar Independer (Achmea) laat andere factoren meewegen onder de noemer ‘kwaliteit’. Hoe dat in zijn werk gaat is niet duidelijk.

De klant moet er maar op vertrouwen dat de vergelijkingssite polissen niet beter waardeert omdat de verzekeraar meer commissie betaalt. De Consumentenbond ontvangt bijvoorbeeld ruim 45 euro per overstappende klant, en verdient daar jaarlijks miljoenen mee.

Maar de klant kan toch de ‘goedkoopste’ kiezen om het bovengenoemde risico uit te sluiten? Niet bij Independer en Pricewise! Die pluggen polissen in een top-drie met de vermelding: voldoet net niet, maar is wel interessant. Pricewise vergelijkt daarnaast standaard alleen polissen waar het een contract mee heeft.

Kies je een standaard basispolis en maximaal vrije keuze, dan nog verschillen de adviezen van vergelijkingssites. Voor een man van 26 uit de Randstad met een standaard eigen risico komen Zorgkiezer en Consumentenbond tot dezelfde top-drie, maar vindt de Consumentenbond de ene polis toch weer beter passen dan de ander. Kennelijk omdat de kwaliteit van de verzekeraar beter wordt beoordeeld.

Beperkte keuzevrijheid, gebrek aan transparantie in de voorwaarden en prijsvergelijkers die onafhankelijk advies geven, maar wel worden betaald door de zorgverzekeraars. Er is nog veel te verbeteren in de zorg.

John Greijmans

november 18th, 2016 · by John · Weblog NL

De conclusie in mijn vorige blog was dat er, in tegenstelling tot de heersende mening, géén sprake is van marktwerking in de zorg. Sterker, er is sprake van een planeconomie: zorgverzekeraars leggen ziekenhuizen een bindend budget op. Blijven ziekenhuizen binnen dat budget, dan krijgen ze minder geld. Komen ze er boven, dan moeten ze gratis werken. In deze blog wil ik laten zien hoe marktwerking in de zorg er wel uit zou kunnen zien.

Hoe ziet een ideaaltypische marktwerking er uit?

Volgens de economische wetenschap is sprake van een markt van volledig vrije mededinging als er veel vragers en aanbieders zijn. Daarnaast moet er sprake zijn van volledig transparante informatie en van vrije toe- en uittreding. Hoe werkt dat? Stel de vraag naar een product stijgt, bij gelijkblijvend aanbod betekent dit dat de prijs omhoog gaat. Door die hogere prijs gaan bestaande aanbieders meer produceren en treden er nieuwe aanbieders toe tot die markt. En daardoor daalt de prijs weer. Vraag en aanbod worden dus door “een onzichtbare hand” op elkaar afgestemd.

Maar de zorgmarkt is toch niet ideaaltypisch?

Laten we de bovenstaande voorwaarden voor een ideaaltypische markt toepassen op de zorg. Als eerste, er zijn veel patiënten. Dus aan de voorwaarde van veel vragers wordt voldaan. Echter, die vraag wordt in geval van de zorg (mede) bepaald door de aanbieders. Zij zijn immers de specialisten, die kunnen beslissen wat wij als patiënten nodig hebben.

Zijn er ook veel aanbieders? Die vraag is moeilijk te beantwoorden. Er zijn bijvoorbeeld relatief veel huisartsen, maar die zitten bijna allemaal vol en kunnen geen nieuwe patiënten aannemen. In Nederland zijn er veel ziekenhuizen, maar ook dat is relatief. Als je in Maastricht woont, ga je niet snel naar een specialist in Groningen. Van volledig transparante informatievoorziening is eveneens geen sprake. We mogen in Nederland zelfs niet weten wat de prijzen zijn.

Tot slot kost het bouwen van een ziekenhuis veel geld en duurt een artsenstudie minimaal acht jaar, en dan praat ik nog niet eens over de numerus fixus. Van flexibel aanpassen in de vorm van vrije toe- en uittreding is dus ook geen sprake.

Hoe kunnen we dan marktwerking in de zorg introduceren?

Naast het ideaaltypische model van volledig vrije mededinging heeft de economische wetenschap ons andere, meer werkbare concepten gebracht. Een daarvan is de countervailing power theorie van John Kenneth Galbraith (1952). Countervailing power is volgens hem de tegenwerkende kracht bij economische machtsposities. Die kracht vermindert de macht van een dominante partij op de markt, die daardoor richting het ideaaltype beweegt.

Op de zorgmarkt zijn patiënten de zwakste partij omdat er én maar weinig aanbieders zijn én deze ook nog (een deel van) de vraag bepalen. Volgens de wet hebben zorgverzekeraars de plicht om te zorgen dat voldoende zorg wordt ingekocht tegen acceptabele prijzen en van voldoende kwaliteit. Zij zijn daarmee de ideale tegenkracht. Hoe kunnen ze die rol invullen?

Zorgverzekeraars betalen de rekening en zien dus alle prijzen. Zij kunnen daardoor tarieven van verschillende aanbieders vergelijken, en verklaringen vragen bij grote afwijkingen. Daarnaast zijn ze groot genoeg, om kwaliteitseisen te definiëren, kwaliteitshandboeken met best practices te publiceren en regelmatig kwaliteitsaudits te houden.

Kunnen hoge prijzen niet afdoende worden verklaard of voldoen zorgaanbieders niet aan de kwaliteitseisen, dan worden ze van de lijst met preferred suppliers gehaald en krijgen ze geen business meer. Feitelijk komt dit neer op onvrijwillige uittreding. De positie van de patiënt wordt daardoor versterkt.

Mijn voorstel is zeker nog niet ideaal, maar het laat in ieder geval meer marktwerking zien dan simpelweg budgetten opleggen.

John Greijmans

juni 12th, 2015 · by John · Weblog NL

Op haar website definieert CFO Consult Managementinformatie als “de (bewerkte) gegevens die de leiding nodig heeft voor de besturing en beheersing van de organisatie alsmede de (bewerkte) gegevens die de leiding nodig heeft om verantwoording over haar functioneren af te leggen”. In het kort gaat het dus om stuur- en verantwoordingsinformatie.

Bij managementinformatie gaat het vaak om het vastleggen, opslaan en verwerken van grote hoeveelheden bedrijfsdata. Deze worden veelal samengevat in kpi’s (key performance indicators). Dat zijn de zijn variabelen om prestaties van organisaties te rapporteren en te analyseren, op basis waarvan beslissingen kunnen worden genomen. Dit zal velen bekend in de oren klinken. Dus over kpi’s ga ik verder niet praten. In deze weblog wil ik het hebben over het verschil tussen rapporteren en analyseren van managementinformatie.

Wat is rapporteren?

Rapporteren is het structureren van informatie zodat die gebruikt kan worden voor het meten en monitoren van de bedrijfsprestaties. In andere woorden, rapporteren is het omzetten van gegevens naar informatie. Rapporteren geeft specifieke antwoorden op specifieke vragen: Wat is er gebeurd en wanneer? Hoe vaak en hoeveel? Waar zit het probleem precies?

Wat is analyseren?

Analyseren gaat een stap verder dan rapporteren. Hier worden gegevens gebruikt om kansen in de markt te ontdekken en de risico’s te beheersen die samenhangen met de activiteiten van de organisatie. Analyseren is het omzetten van informatie naar kennis. Het gaat daarbij om het antwoord op vragen zoals: Waarom gebeurt dit? Welke kansen mis ik? Wat is de impact op ons bedrijf als deze trend zich voortzet? Hoe kunnen we dingen beter doen?

Analyseren is een dynamisch proces dat is gericht op het combineren van verschillende soorten informatie vanuit de gehele organisatie en haar omgeving. Het gaat daarbij dus verder dan het creëren van rapportages om specifieke antwoorden te geven.

Conclusie

Rapporteren en analyseren zijn belangrijke activiteiten in het kader van managementinformatie.

Rapporteren gaat om het omzetten van gegevens naar informatie; het laat zien of een bepaalde kpi gehaald gaat worden of niet. Analyseren combineert en manipuleert deze informatie om inzicht en kennis te geven over het hoe en waarom; het ondersteunt een bedrijf bij het halen van een specifieke kpi, of onverhoopt, bij het uitleggen waarom iets niet is gehaald.

Beide activiteiten zijn een belangrijk onderdeel van een managementinformatiesysteem. Ze helpen management bij het bijsturen van processen en verantwoording afleggen over de verrichte activiteiten.

John Greijmans

juni 5th, 2015 · by John · Weblog NL

Het Amerikaanse technologiebedrijf Google heeft haar personeelsbeleid goed op orde. Het krijgt prijzen voor de beste werkgever en is favoriet onder net afgestudeerde werkzoekenden. Werknemers krijgen gratis maaltijden krijgen, en er staan glijbanen, klimmuren en pingpongtafels op kantoor. Laszlo Bock, verantwoordelijk voor het personeelsbeleid van Google schreef een boek (“Work Rules”, in het Nederlands vertaald als “De toekomst van het werk”) over het personeelsbeleid binnen Google. Wat kunnen we van hem leren?

1. Geef vertrouwen en autonomie

Mensen zijn in de basis goed, niet slecht, en daar moet je volgens Bock naar handelen: je moet ze vertrouwen. Binnen Google hebben medewerkers daarom toegang tot alle gespreksverslagen van de raad van bestuur, en kunnen ze bij alle programmeercodes, inclusief het beroemde zoekalgoritme.

Het maakt niet veel uit in welk managementsysteem je werkt. Het ene werkt bij de een, het ander werkt bij de ander, maar geen enkel werkt altijd. Het enige dat altijd werkt om productiviteit te verhogen is autonomie geven. Je moet medewerkers daarom heel vaak vragen: wat vind jíj dat we moeten doen? Dat kan niet altijd in dezelfde mate, en je hoeft het niet direct in de hele organisatie in te voeren. Maar het werkt!

2. Stel grootse doelen

Om de neuzen dezelfde kant op te krijgen, stelt Google grootse doelen. Haar missie is: alle informatie van de wereld organiseren en doorzoekbaar maken. Die doelen zijn geschift, maar zelfs al komen ze maar halverwege, dan zou dat gaaf zijn. Het gaat nooit lukken om alle informatie van de wereld te organiseren, maar het helpt om één duidelijke kant op te gaan.

Van die richting afwijken gebeurt bij voorkeur in de speciaal daarvoor aangewezen tijd. Bij Google mogen medewerkers in technische functies één dag per week besteden aan projecten die niet per se met hun dagelijkse werk te maken hebben. Dat motiveert enorm, daar krijgen mensen energie van.

3. Beloon medewerkers oneerlijk

Bij de meeste bedrijven is het salaris van medewerkers in dezelfde functie grofweg hetzelfde, ook al verschillen de prestaties onderling. Verschillen moet je echter belonen. Dat kan oneerlijk aanvoelen, maar je beste mensen genereren véél meer waarde dan waar ze nu erkenning voor krijgen. Als je dat niet rechtzet, zullen ze weggaan.

Je moet het meetbaar en bespreekbaar maken. De meeste collega’s zullen dat begrijpen. Mensen komen immers niet naar hun werk om slecht werk te leveren, ze zullen willen weten hoe ze zichzelf kunnen verbeteren. Uitzonderingen zullen er altijd zijn, maar juist incompetente mensen overschatten zichzelf en zien hun tekortkomingen niet in. Google is beter af zónder die mensen.

4. Selecteer objectief de beste mensen

Google heeft een streng selectiebeleid: werknemers mogen alleen kandidaten aannemen die op minimaal één belangrijk punt beter zijn dan zijzelf.

Daarnaast heeft het bedrijf een procedure om te voorkomen dat medewerkers vooral mensen aannemen die op henzelf lijken. Een apart comité neemt daarom de beslissing om iemand aan te nemen, op basis van gespreksverslagen. Dat comité ziet de kandidaat zelf niet. Maar ook in die comités hebben mensen zo hun vooroordelen. Om die denkfouten verder bij te sturen is een trainingsprogramma opgesteld om werknemers bewust te maken van onbewuste vooroordelen.

John Greijmans

Deze weblog is een sterk bekorte samenvatting van een artikel verschenen in het NRC Handelsblad van zaterdag 23 mei op pagina 16 & 17

november 26th, 2014 · by John · Weblog NL

Veel ondernemers zijn klein begonnen en hebben hun onderneming opgebouwd tot een groot en succesvol familiebedrijf. Zij kunnen en mogen daar trots op zijn. Ze hebben immers een prestatie neergezet. Wat zij echter vaak over het hoofd zien, is dat zij ook moeten zorgen voor een succesvolle opvolging. Iemand die het roer overneemt als de eigenaar met pensioen wil.

Veel ondernemers realiseren zich niet, dat het vaak moeilijker is een goede successieplanning te realiseren, dan hun bedrijf te verkopen. Voor dat laatste kun je adviseurs inhuren, iets wat niet altijd de juiste strategie is bij bedrijfsopvolging. Daarom hier, noodzakelijkerwijs geen advies, maar in ieder geval vier tips voor het formuleren van een succesvolle opvolgingsstrategie.

Wees open en transparant
Je hebt een familiebedrijf. Dus wil je voorkomen dat er om het bedrijf ruzie in de familie ontstaat, anders gaat het de verkeerde kant op, met de familie en met het bedrijf. Bespreek daarom regelmatig met je gezin en eventueel andere familieleden je ideeën over een mogelijke opvolging en doe dit lang voordat je daadwerkelijk gaat stoppen. Tast daarbij af hoe de mening is binnen je familie en kijk of er mensen zijn die eventueel jou willen en kunnen opvolgen.

Oud is niet altijd goed
De keus voor ouderdom is niet altijd de juiste. Veel ondernemers denken dat het oudste lid van de familie, de meeste ervaring heeft en daarom het best geëquipeerd is om de zaak over te nemen. Ouderdom biedt echter geen garantie voor continuering van het succes. Houd daarom alle opties open en probeer een alternatief (binnen de familie) te vinden dat en goed en voor iedereen acceptabel is.

Opvolging moet je plannen
De ervaring leert dat een succesvolle opvolging vaak het gevolg is van een lang planningsproces. Op tijd beginnen met plannen creëert namelijk de mogelijkheid om een gedetailleerde opvolgingsstrategie uit te werken. Je kunt duidelijk de rollen definiëren voor je familieleden en hen voorbereiden op hun toekomstige bijdrage.

Daarnaast is een sterk en goed doordacht plan een kans om familieleden op te leiden en te zien of ze voldoende zijn voorbereid om hun toekomstige rol binnen de onderneming te vervullen. Ook kan er op tijd rekening worden gehouden met de financiële fiscale en juridische aspecten die spelen bij opvolging, binnen of buiten de familiekring. Zorg ervoor dat je daar op tijd advies over inwint.

Kijk ook naar buiten
Het is begrijpelijk en natuurlijk dat je wilt dat je opvolger iemand uit je familiekring is. Echter, soms is het toch de beste keus iemand van buiten te halen. Jij als eigenaar kunt expertise en capaciteiten hebben die niet bij je kinderen aanwezig zijn. In die gevallen is het beter iemand van buiten de familie aan te stellen om je bedrijf succesvol te laten doorgroeien. Je familie kan daarvan weer mee profiteren.

John Greijmans

november 19th, 2014 · by John · Weblog NL

Het is bekend nieuws in Nederland: de voortdurende strijd tussen retailers en fabrikanten. De laatsten willen de prijzen verhogen of op zijn minst gelijk houden, de detailhandel wil juist lagere prijzen voor de consument. Deze keer: de Superunie die voorlopig geen pijpjes bier meer koopt bij bierbrouwer Grolsch.

Wat is er gebeurd?
De brouwerij heeft de standaardinhoudsmaat voor pijpjes bier teruggebracht van 33 naar 30 centiliter. Dat is 9% minder: één hele slok. Het nieuwe flesje heeft naast minder inhoud, een andere grip, een temperatuurmeter en een langere monding.

Waarom heeft Grolsch dit gedaan?
De standaardmaat in Nederland is 30 centiliter. Grolsch zat daar dus 10% boven. Uit marktonderzoek bleek echter dat consumenten Grolsch niet kochten omdat er meer in de fles zat. Klanten keken dus niet naar de inhoud en hadden blijkbaar andere redenen om bier van de oostelijke bierbrouwer te kopen. Drie centiliter minder inhoud tegen dezelfde prijs, zou enerzijds de consument tevreden houden, die keek er immers toch niet naar, en anderzijds de mogelijkheid creëren om kosten te verlagen.

Mag Grolsch dat zo maar doen?
Ja! Deze bierbrouwer heeft geen overheersende marktpositie, zoals een PostNL dat bijvoorbeeld wel op haar markt heeft. Grolsch mag naar eigen goeddunken prijzen verhogen of, in dit geval de inhoud verlagen en tegen dezelfde prijs aan bieden. Het is dan aan ons consumenten om te bepalen hoe we daarmee omgaan. We kunnen de verkapte prijsverhoging accepteren of naar alternatieven uitwijken: Hertog Jan, Brand of het Belgische Maes dat net wereldkampioen pils is geworden. Als we dan toch bij Grolsch willen blijven kopen, kunnen we overschakelen op blikjes of beugelflessen. Keus genoeg dus.

Wat is dan het probleem?
De retailers, die de flesjes van Grolsch inkopen en aan de consument doorverkopen, stellen dat bij de nieuwe fles een nieuwe inkoopprijs hoort. Superunie (Plus, Vomar en Dirk) koopt geen Grolsch meer in, omdat haar inkoopprijs niet evenredig zou zijn gedaald.

Jumbo en Albert Heijn zijn er overigens wel uitgekomen: de consument betaalt nu €12,39 voor een krat. Per flesje is dat 8% minder. Vergeleken met de 9% minder inhoud, lijkt dat inderdaad een verkapte prijsverhoging van 1%. Het ligt echter niet in de lijn der verwachting dat 9% minder volume, ook 9% minder productiekosten betekent. Voor water is dat inderdaad het geval, maar een fles van 30 centiliter transporteren zal net zoveel kosten als een pijpje met 10% meer inhoud.

We horen dit verhaal toch vaker, en ook voor andere producten?
Dat klopt. De werkelijke aard van het probleem is dat fabrikanten zoals Grolsch hun eigen marketingbeleid willen bepalen. Een belangrijk onderdeel van dat beleid is de consumentenprijs. Mededingingsrechtelijk mag een fabrikant echter geen prijs voorschrijven, hij mag slechts adviseren. Retailers willen echter met zo laag mogelijke prijzen zo veel mogelijk consumenten naar hun supermarkt lokken. Zij zijn dus geneigd onder de adviesprijs te duiken en dat te compenseren door lagere inkoopprijzen te eisen

Dit steekspel tussen retailer en fabrikant zal dus blijven bestaan?
Ja en Nee! Zolang fabrikanten geen rechtstreeks distributiekanaal naar de consument hebben, blijft het onderhandelingsspel doorgaan. Zeker gezien het feit dat de detailhandel in Nederland steeds groter en machtiger wordt. Er is echter een alternatief voor fabrikanten als Grolsch. De bierbrouwer verkoop op haar website nu al bijvoorbeeld bierkoelkastjes. Waarom dan geen bierflesjes meegeleverd? Ook voor fabrikanten zou online bestellen wel eens een zonnige toekomst kunnen zijn.

John Greijmans

 

september 26th, 2014 · by John · Weblog EN

The first decades of the twentieth century were dark years for organizational psychology. Two approaches were leading the thinking on human behavior. On was psycho-analysis. Consistent with the survival-of-the-fittest views of Charles Darwin (1809-1882), Sigmund Freud (1856-1839) saw no moral difference between people and animals. Next there was the behaviorism of B. F. Skinner (1904-1990) where human needs models were solely based on hunger, thirst, sex and the avoidance of pain. Warm human bodies thus were reduced to cold statistical averages.

Then in 1943, Abraham Maslow (1908 – 1970) presented the hierarchy of needs. It was a radical departure from prior thinking on human behavior. Maslow wanted to understand what really motivates people. As a humanist, he believed that people have an inborn desire to be all they can be.

Maslow’s hierarchy includes five motivational needs, often depicted as levels within a pyramid. The lowest levels are made up of the basic needs and the more complex needs are located at the top of the pyramid. The basic needs are the physical requirements people need in order to survive. Once a lower-level need has been met, people can move on to the next level of needs.

If you’re hungry and thirsty, you’ll try to take care of the thirst first.  You can do without food for weeks, but you can only do without water for a couple of days!  Thirst is a stronger need than hunger.  Likewise, if you’re thirsty, but someone has put a choke hold on you. Which is more important?  The need to breathe, of course. 

 

As people progress up the pyramid, their needs become more psychological and social. After the physiological and safety needs, the need for love, friendship and intimacy become important. Further up the pyramid, the need for personal esteem and feelings of accomplishment take priority. In line with his humanistic beliefs, Maslow emphasized the importance of self-actualization: the process of growing and developing as a person in order to achieve potential.

The need for self-actualization refers the realization of a person’s potential. It is the desire to accomplish everything that one can and to become the most that one can be.  The self-actualization level is fundamentally different from the other needs. Once engaged, they continue to be felt and they become stronger as people feed them.  The need for self-actualization involves the continuous desire to fulfill potentials.  They are a matter of becoming the most complete, the fullest you.

Individuals may focus specifically on the need for self-actualization. One may have the desire to become an ideal parent, in another the desire may be expressed athletically and still for others, it may be expressed in paintings or inventions

 

Human motivation is based on people seeking fulfillment and change through personal growth. Self-actualized people are those who are doing all they are capable of. In self-actualization people come to find a meaning to life. It is a continual process of becoming rather than a perfect state of being happy ever after. The dark days were over. To paraphrase Alexander Pope: Behaviorism and Psycho-analysis made organizational psychology lay hid in night. But the Maslow said, “Let the Pyramid be!” and all was light.

John Greijmans

« Older Entries