Posts Tagged ‘Marketing’

maart 24th, 2015 · by John · Weblog NL

In de marketing wordt een distributiekanaal gedefinieerd als de manier waarop leveranciers aan afnemers producten en diensten kunnen leveren en via welke deze leveranciers en afnemers met elkaar kunnen communiceren. Een voorbeeld is de supermarkt, waar de fabrikant (leverancier) levert aan de consument (afnemer). Dit wordt echter niet rechtstreeks gedaan, maar via een tussenpersoon, de supermarkt of meer algemeen, de detailhandel.

Eind negentiende eeuw publiceerde Karl Marx (1818-1883) Das Kapital. Daarin schetst hij in een magistrale analyse hoe arbeiders, die uitgebuit werden door fabrikanten, hun positie konden verbeteren. Nu, zo’n 150 jaar later lijkt het dat de fabrikant wordt uitgebuit. Niet door de arbeider, maar door de detailhandel. In het supermarktdistributiekanaal staat de positie van de leverancier namelijk al geruime tijd onder druk.

Wat is er aan de hand?

Grofweg zijn er drie problemen. In de eerste plaats vindt er een gigantische concentratie plaats in de markt van de supermarkten. Jumbo en Albert Heijn zijn als grote markt beheersende partijen uit deze cumulatie van marktmacht gekomen. Zij gebruiken deze macht om steeds lagere prijzen bij de fabrikanten af te dwingen.

Daarnaast neemt het assortiment van de detailhandel steeds verder toe en ontstaat er een concurrentiestrijd om de schap-ruimte: de fabrikant moet veel moeite doen om zijn product op de schappen van de supermarkt te kunnen krijgen. Daarbij helpt het uiteraard ook niet dat supermarkten steeds meer eigen merken gaan promoten.

De supermarkten concurreren onderling ook, niet alleen op de prijs maar ook op kosten. Daarom is er vaak geen geld om noodzakelijke marktinformatie over afzet en klantgedrag door te spelen aan de fabrikant. Door lage lonen is er een grote rotatie onder het supermarktpersoneel. Dit betekent dat de fabrikant telkens nieuwe mensen moet trainen in het informatie verschaffen over zijn producten.

Het fundamentele probleem is echter het feit dat fabrikanten geen alternatief hebben. Ze zijn gedwongen om hun producten te blijven afzetten via Jumbo, Albert Heijn en enkele kleine supermarkten, die overigens hetzelfde gedrag vertonen.

Is er dan geen alternatief denkbaar?

Als je naar het distributiekanaal voor kruidenierswaren kijkt, heeft de detailhandel daarin een aantal functies. De detailhandel moet anticiperen op welke goederen consumenten willen kopen en deze tegen concurrerende prijzen aanbieden. Daarnaast moet zoals gezegd informatie worden verzameld over of gegeven aan de consument. Tot slot is het houden van voorraad een belangrijke functie. Producten worden ingekocht bij verschillende fabrikanten en opgeslagen op de schappen van de supermarkt. Daarbij worden de grote hoeveelheid producten die door de fabrikant worden aangeleverd, in voor de consument handzame aantallen in het schap gezet, op het moment dat de consument die nodig heeft.

Samengevat zijn de functies van de detailhandel dus: de vraag naar producten inschatten, deze aanbieden tegen acceptabele prijzen in de juiste hoeveelheden alsmede het geven en verzamelen van informatie. Zou dat op basis van de huidige informatietechnologische en logistieke middelen niet anders georganiseerd kunnen worden?

Stel je eens voor dat een aantal fabrikanten samen besluiten een vakbond op te richten. Iedere fabrikant mag lid worden. Deze vakbond gaat dan het distributiekanaal van fabrikant naar consument organiseren, zonder zelf winst te willen maken op de verkoop van producten. Die winst gaat rechtstreeks naar de fabrikant. Dit zou de ideale oplossing kunnen zijn voor de benarde situatie van de fabrikanten. Daarom, Marx parafraserend: “fabrikanten aller landen verenigt u, u heeft niets anders te verliezen dan de steeds knellender wordende band van de detailhandel”.

John Greijmans

november 19th, 2014 · by John · Weblog NL

Het is bekend nieuws in Nederland: de voortdurende strijd tussen retailers en fabrikanten. De laatsten willen de prijzen verhogen of op zijn minst gelijk houden, de detailhandel wil juist lagere prijzen voor de consument. Deze keer: de Superunie die voorlopig geen pijpjes bier meer koopt bij bierbrouwer Grolsch.

Wat is er gebeurd?
De brouwerij heeft de standaardinhoudsmaat voor pijpjes bier teruggebracht van 33 naar 30 centiliter. Dat is 9% minder: één hele slok. Het nieuwe flesje heeft naast minder inhoud, een andere grip, een temperatuurmeter en een langere monding.

Waarom heeft Grolsch dit gedaan?
De standaardmaat in Nederland is 30 centiliter. Grolsch zat daar dus 10% boven. Uit marktonderzoek bleek echter dat consumenten Grolsch niet kochten omdat er meer in de fles zat. Klanten keken dus niet naar de inhoud en hadden blijkbaar andere redenen om bier van de oostelijke bierbrouwer te kopen. Drie centiliter minder inhoud tegen dezelfde prijs, zou enerzijds de consument tevreden houden, die keek er immers toch niet naar, en anderzijds de mogelijkheid creëren om kosten te verlagen.

Mag Grolsch dat zo maar doen?
Ja! Deze bierbrouwer heeft geen overheersende marktpositie, zoals een PostNL dat bijvoorbeeld wel op haar markt heeft. Grolsch mag naar eigen goeddunken prijzen verhogen of, in dit geval de inhoud verlagen en tegen dezelfde prijs aan bieden. Het is dan aan ons consumenten om te bepalen hoe we daarmee omgaan. We kunnen de verkapte prijsverhoging accepteren of naar alternatieven uitwijken: Hertog Jan, Brand of het Belgische Maes dat net wereldkampioen pils is geworden. Als we dan toch bij Grolsch willen blijven kopen, kunnen we overschakelen op blikjes of beugelflessen. Keus genoeg dus.

Wat is dan het probleem?
De retailers, die de flesjes van Grolsch inkopen en aan de consument doorverkopen, stellen dat bij de nieuwe fles een nieuwe inkoopprijs hoort. Superunie (Plus, Vomar en Dirk) koopt geen Grolsch meer in, omdat haar inkoopprijs niet evenredig zou zijn gedaald.

Jumbo en Albert Heijn zijn er overigens wel uitgekomen: de consument betaalt nu €12,39 voor een krat. Per flesje is dat 8% minder. Vergeleken met de 9% minder inhoud, lijkt dat inderdaad een verkapte prijsverhoging van 1%. Het ligt echter niet in de lijn der verwachting dat 9% minder volume, ook 9% minder productiekosten betekent. Voor water is dat inderdaad het geval, maar een fles van 30 centiliter transporteren zal net zoveel kosten als een pijpje met 10% meer inhoud.

We horen dit verhaal toch vaker, en ook voor andere producten?
Dat klopt. De werkelijke aard van het probleem is dat fabrikanten zoals Grolsch hun eigen marketingbeleid willen bepalen. Een belangrijk onderdeel van dat beleid is de consumentenprijs. Mededingingsrechtelijk mag een fabrikant echter geen prijs voorschrijven, hij mag slechts adviseren. Retailers willen echter met zo laag mogelijke prijzen zo veel mogelijk consumenten naar hun supermarkt lokken. Zij zijn dus geneigd onder de adviesprijs te duiken en dat te compenseren door lagere inkoopprijzen te eisen

Dit steekspel tussen retailer en fabrikant zal dus blijven bestaan?
Ja en Nee! Zolang fabrikanten geen rechtstreeks distributiekanaal naar de consument hebben, blijft het onderhandelingsspel doorgaan. Zeker gezien het feit dat de detailhandel in Nederland steeds groter en machtiger wordt. Er is echter een alternatief voor fabrikanten als Grolsch. De bierbrouwer verkoop op haar website nu al bijvoorbeeld bierkoelkastjes. Waarom dan geen bierflesjes meegeleverd? Ook voor fabrikanten zou online bestellen wel eens een zonnige toekomst kunnen zijn.

John Greijmans

 

juni 28th, 2014 · by John · Weblog NL

Tien jaar geleden brak een prijzenoorlog uit onder de vele supermarkten in Nederland. Een decennium jaar later is de strijd nog altijd hevig en vallen supermarkten elkaar nog steeds op prijs aan. Wat dat betreft is er niet veel veranderd, maar de branche is wel wezenlijk veranderd. Toen de prijzenoorlog uitbrak, was AH de grootste, maar daarna volgden vele kleine ketens. Nu, wordt de markt beheerst door twee grootmachten: Albert Heijn en Jumbo. Zij hebben samen ruim 55% van de markt in handen. Namen als Edah, Konmar, Super de Boer zijn verdwenen, en langzaam gaat ook C1000 naar het einde van zijn bestaan. De keten is in 2011 door Jumbo overgenomen en wordt nu ontmanteld.

Albert Heijn, de winnaar
In oktober 2003 begon AH de oorlog. De kruidenier zag dat gezinnen hun boodschappen bij discounters als Aldi en Lidl gingen doen. AH had niet meer de goede prijs en verloor klanten. De angst was dat jaarlijks een half of heel procent marktaandeel zou worden verloren. Wekelijks verlaagde de supermarkt daarom honderden, soms meer dan duizend producten in prijs. Het ging vooral om A-merken. Koffie van Douwe Egberts, pindakaas van Calvé, vuilniszakken van Komo. Concurrenten zagen zich gedwongen mee te doen in het prijsgeweld.

AH kwam als grote winnaar uit de strijd. Na drie jaar had het bedrijf zijn doel bereikt: het prijsimago was verbeterd, de omzet en winst lagen hoger en het marktaandeel was groter. De afgelopen jaren is AH verder gegroeid. Bedroeg het marktaandeel eind 2006 circa 27%, nu is dat bijna 34%.

Jumbo, de groeier
Jumbo heeft een groeispurt doorgemaakt. Tien jaar geleden stelde het met nog geen vijftig winkels amper iets voor. Nu staat de teller, dankzij overnames van Super de Boer (2009) en C1000 (2011), op 367. Per week worden twee tot drie C1000’s getransformeerd tot Jumbo. Dit ombouwproject loopt tot in 2015, en dan telt Jumbo ongeveer 600 winkels.

De overblijvers
Naast AH en Jumbo is er een aantal kleine supermarktketens, aangevoerd door Aldi en Lidl. Aldi verliest marktaandeel , maar Lidl blijft doorgroeien. Het succes van Lidl was één van de redenen dat AH afgelopen jaar een nieuwe reeks prijsverlagingen aankondigde. Meegaan in de prijsverlagingen hoeft Lidl echter niet; het verkoopt amper A-merken en de eigen merken zijn toch al goedkoop.

De overige supermarkten, zoals Plus, Dirk van den Broek, Coop, Hoogvliet en Deen, verkopen wél A-merken en hebben meer moeite om zich te onderscheiden. Aangezien niemand als duur(ste) bekend wil staan, doen zij hun best voor een zo gunstig mogelijk prijsimago. In reclames komen kreten voorbij als „nergens goedkoper” en „goedkoopste van Nederland”. Waarop Jumbo in een radiospotje zegt dat, waar anderen zéggen de laagste prijs te geven, Jumbo deze garandeert. Zo gaat de strijd door.

De consument
Uit onderzoek blijkt dat prijs de belangrijkste reden is om bij een supermarkt boodschappen te doen, gevolgd door assortiment en ligging. Uiteindelijk is hij dus de winnaar!

John Greijmans

mei 5th, 2014 · by John · Weblog NL

Het zijn spannende tijden in de detailhandel ofwel retail, zoals het tegenwoordig wordt genoemd. Er gaat veel veranderen als gevolg van toenemende (internationale) concurrentie en de veranderende eisen van de consument. Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen?

E-Commerce
Consumenten bestellen in toenemende mate online. Retailers hebben te lijden onder het toenemend aantal mensen dat online shopt. Volgens Thuiswinkel bedroegen de online-aankopen in 2012 € 10 miljard, voor 2020 wordt dit verwacht te groeien naar bijna € 20 miljard. Het marktaandeel van online-aankopen is gemiddeld 25%. Opvallend is dat het aandeel van kruideniers- en drogisterijproducten minder dan 2% is.

Techniek
Steeds meer mensen zijn de hele dag online. We zijn in het ‘always on-tijdperk’ beland. Tablets en smart-phones zijn goedkoop en zeer geschikt om in een winkel te gebruiken als kassatoepassing en informatiebron. Het is te verwachten dat, op basis van deze ontwikkelingen veel nieuwe retail-concepten ontstaan:
• Een kassa-applicatie op een tablet is aanzienlijk goedkoper, mobiel in te zetten en beter schaalbaar dan de traditionele kassa’s.
• Daarnaast kun je met een app klantgegevens als kledingvoorkeuren en maten registeren. Als de klant een jas vandaag te duur vindt, kan je hem een maand later per mail vertellen dat dezelfde jas in de webwinkel nu met korting te krijgen is.

Hybrid Shopping
Online winkelen is niet gezellig: het sociale aspect ontbreekt en dat is voor veel mensen een gemis. Anderzijds is het voor een merkeigenaar veel moeilijker om online een merk tot zijn recht te laten komen. Er ontstaan hybride varianten. Online merken als Nespresso presenteren zich in fysieke winkels en restaurants. De klassieke “bakstenen” retailer ziet zich geconfronteerd met het fenomeen ‘window shopping, online buying’. Wel de lasten, maar niet de baten dus. Hoe gaat hij dat oplossen?

Eén manier is om het internet in de winkel te omarmen. Zo zie je tegenwoordig in winkels schermen, toetsenborden en een IP-pinapparaten staan, waarop je een product kunt selecteren, je adres invoert en het product betaalt. Vervolgens wordt het artikel binnen enkele dagen thuisbezorgd.

De nabije toekomst
De techniek van nu maakt het mogelijk om echt één systeem voor voorraadbeheer, financiële administratie, CRM en betalingsverkeer in te richten. Volledig op basis van internettechnologie, waardoor alle verkoopkanalen en alle landen centraal bediend kunnen worden. Een bedrijf in Den Haag is bezig deze concrete toekomstdroom te realiseren. Daarover meer in een latere blog.

John Greijmans

november 29th, 2013 · by John · Weblog EN

What is a marketing distribution channel?
The term marketing distribution channels refers to the chain of activities to move goods, from the point of production to the point of consumption. A marketing distribution channel can be split into two groups of activities:

• Transaction channel: the process of advertising, negotiating and selling, concerned with the transfer of ownership of goods and services.
• Distribution channel: the supply chain of wholesalers, retailers and distributors through which a product is distributed and delivered until it reaches the end user.

How can value be created?
Customer value is the difference between what a customer gets from a product, and what he has to give in order to get it. The value received by the customer thus is the sum of benefits coming from the product as such (quality, assortment or form), the service associated with the product (after-sale, availability, delivery or transaction services) and the perceived value of the brand.
Since, the difference between benefits received and expenses made is the value of the product in the eyes of the customer; value can be created by increasing benefits and by reducing costs. So, what are the drivers that will create value for the customer?

How can a marketing distribution channel create value?
Intermediaries are used because they create efficiency in making goods available to target markets. Through their contacts, experience, specialization and scale of operation, intermediaries can offer the manufacturer or brand owner more than it can achieve on its own.

The main value creating activity however lies in the overcoming of discrepancies between the supply of products by the manufacturer and the demand of those products by the end user. There are four categories of discrepancies:

• Quantity: the difference between the amount of product produced and the amount an end user wants to buy.
• Assortment: the lack of all the items a customer needs, to receive full satisfaction from a product or products.
• Time: a product is produced but a customer is not ready to buy it.
• Space: the difference between the location of a producer and the location of widely scattered markets.

E-commerce as the Creative Destructor
Historically the marketing distribution channel has indeed created value by bridging the discrepancies of quantity, assortment, time and space. E-commerce will however change this situation dramatically.

Consumers can directly order at the website of the manufacturer, who can then organize the fulfillment needed to deliver products in the quantities ordered. Even if a manufacturer has only one product, meaning a discrepancy in assortment, there are numerous other online suppliers who can bridge that gap. If a customer is not ready to buy a product, a manufacturer can keep it in stock or, if deemed necessary, immediately cut production. In every country we have parcel delivery organizations that can reach any corner of “widely scattered markets”.

The role of traditional wholesalers and retailers in the marketing channel will be destroyed by e-commerce. But this development will create new opportunities for a complete value creating reorganization of the traditional supply chain.

John Greijmans

november 10th, 2013 · by John · Weblog EN

The key to the success of any business is customer satisfaction. How can organizations achieve this? The answer is the marketing mix, also known as the 4 P’s. The variables in this mix can be adapted in order to generate and sustain customer satisfaction. Traditionally, the emphasis in the marketing mix was on product strategy, with pricing and promotion in a strong supporting role. Here we will discuss some trends and developments which explain the increasing importance of the fourth P (place), the marketing channel distribution strategy.

Search for Competitive Advantage
Due to a number of trends, it has become far more difficult for companies to attain a sustainable advantage through product, price and promotion strategies.

• Rapid technology transfer and global competition have made it easier for competitors to achieve parity in product design, features and quality.
• The ability to operate production facilities all over the world has created fierce price competition in many product categories.
• The daily bombardment of advertising and other forms of promotion has reduced the effectiveness of promotional messages.

A marketing channel strategy offers potential for gaining a competitive advantage, because it is more difficult to copy. Developing and realizing a channel strategy is a long term enterprise; it depends on relationships and people and requires inter-organizational management.

Growing power of retailers
Strong competition among retailers is an important factor in keeping prices low. Often as a consequence of that, concentration in the retailing sector has increased, which contributed to the rising buyer power of retailers. As a result, manufacturers and brand owners are losing negotiating clout.

• A lower number of independent retailers will weaken the threat of a supplier switching to another retailer.
• Large retailing companies will account for a large share of the revenue of a supplier. Once the revenue from a particular retailer exceeds a crucial level, the supplier cannot afford loosing this key customer.
• A large retailer can distribute the fixed costs of searching for an alternative over a greater range of output, effectively reducing the cost of switching to another supplier.

Reduce distribution costs
Distribution costs account for a significant percentage of the final price of products; they are sometimes higher than the manufacturing costs. Cost reduction efforts are therefore being extended to the channels that firms use to reach their customers. Terms like restructuring and downsizing also apply to marketing channels. The latest term here is disintermediation. In other words: Kill the Middleman.

Increasing Role of Technology
Corporations are rethinking their businesses in terms of the Internet and its new culture and capabilities. Technology has the power to enhance the effectiveness and efficiency of marketing channels and could potentially change the entire structure of distribution around the world. Firms that make effective use of these technologies can gain a substantial competitive advantage.

Relationship Marketing
The focus of channel relationship management is shifting away from vertical market systems and authoritative control toward relationships that involve contactual and normative control mechanisms in the form of alliances and partnerships. The traditional ‘us-against-them’ mentality is replaced with a cooperative perception of ‘us’ in an effective channel partnership.

Who will survive?
There are four parties in a traditional marketing channel. The supply chain moves from Manufacturers to Wholesalers, to Retailers and to Consumers. You will always need someone who can produce the products and someone who can consume them, but what will happen to the parties in between?

John Greijmans

 

oktober 31st, 2013 · by John · Weblog EN

The most important task within the value chain of the consumer goods and services industry is to ensure that the value proposition of the various companies is accurately delivered to the consumer or end user. This route-to-consumer does not consist of a single road. It is a complex array of internal structures providing a complicated set of intermediaries with critical information on pricing and promotion.

The balance of power in the distribution channel from manufacturer to consumer has seen a dramatic shift towards and in favor of the retail industry. The vast majority of the brand owners face a daily battle to get their products on the shelves of ever more powerful supermarket giants. Even when they do get their new product listed, chances are it will not be merchandised the way they want it. Even worse, super markets place their own white-label copycat products next to the ones, for which the brand owner has spent large amounts on R&D and advertising.

Countervailing power however has emerged. A new generation of brands is doing business in a different way, by (again) taking control of the route-to-consumer and reaping huge benefits. The benefits of taking control are evident:

Brand Presentation
A perfect presentation of the brand, with the most profitable lines taking pride of place, rather than lying out of sight on the bottom shelf of the retailer. Imagine putting your brand on a billboard in a central place in the city. People can order your products directly by scanning the QR code, or even better by looking through it by Google glass. The ordered goods get delivered to them the next days

Instant Distribution
Instant, 100% distribution of new products is possible. Take Nespresso for example. This coffee brand is able to do a global, synchronized launch of its annual limited edition range, in a way conventional brand owners can only dream of.

Free market testing
Test new products and get consumer feedback free of charge in real market conditions. Take the example of the billboard again. Put one at Amsterdam Central Station with a mark-up of 10% and one in Rotterdam in with a 10% discount. Measure what happens and you can determine the price elasticity of your products.

When it comes to consumer interaction, brand owners of the future will no longer let retailers rule the distribution channel. They will re-take control of the route to consumer to drive superior growth and stronger brand equity. In future weblog, I will discuss some background and aspects of the revolution that is taking place in the distribution channel from manufacturer.

John Greijmans

oktober 28th, 2013 · by John · Weblog NL

Na tien jaar woedt er weer een prijzenslag tussen de supermarkten. De consument is door de crisis meer gespitst op aanbiedingen en winkelt selectiever. De Telegraaf noemde de prijzenslag daarom ook de enige oorlog die mensen deed lachen. Laten wij eens het slagveld overzien en bekijken of de prijsoorlog inderdaad zo fijn is voor consumenten, supermarktpersoneel en leveranciers.

Gemiddeld genomen dalen de prijzen
Een pot Calvé pindakaas kost in 2013 € 2,80 euro. Tien jaar geleden € 2,20. Het algemeen prijspeil is sinds 2013 met bijna 20% toegenomen. Pindakaas is dus relatief ruim 40% goedkoper geworden.
Andere producten zijn echter duurder geworden! Inprijsverhoogd.nl laat zien dat in augustus 2013 de prijs van een fles Witte Reus is verhoogd van € 6,01 naar € 14,84. Die goedkope fles was misschien een actie, maar inprijsverhoogd.nl heeft uitgerekend dat prijsverhogingen meestal groter zijn (14,3%) dan prijsverlagingen (4,5%).

Dus ja, prijzen worden verlaagd maar ook vaak met één flinke verhoging weer teniet gedaan. Toch zijn consumenten gebaat bij een prijzenoorlog. In de afgelopen tien jaar zijn de prijzen in de supermarkt minder gestegen dan het algemene prijspeil.

Consumenten denken dat ze geld besparen
Een prijzenslag werkt alleen als consumenten op de kleintjes werken. Deloitte constateerde een paar maanden geleden dat consumenten inderdaad “significant vaker” op aanbiedingen letten. Ze pluizen de weekfolders uit en gaan naar de ene supermarkt voor hun wasmiddel en naar de andere voor hun toiletpapier. Overigens heeft onderzoek aangetoond dat als consumenten willen besparen, zij hun aankopen níét moeten spreiden over supermarkten. De consument bespaart weliswaar op afzonderlijke producten, maar geeft in totaal meer geld uit aan boodschappen dan wanneer hij naar één winkel was gegaan.

Leveranciers en werknemers zijn oorlogsslachtoffers
Een pot pindakaas is 40% goedkoper geworden. Op indexmundi.com zien we dat in dezelfde tijd de prijs van 1000 kilo ‘ruwe’ pinda’s is toegenomen van USD 960 tot USD 2.500. Dat is 60% duurder! De prijzenoorlog kost handenvol geld. Initieel moeten supermarkten genoegen nemen met minder winst, maar dat verdienen ze terug door te snijden in personeel en te besparen op leveranciers.

De vakbonden stellen dat de prijzenslag vooral ten koste gaat van de werknemers. Zij betalen uiteindelijk de goedkope boodschappen van de consument. Zo worden vakkenvullers al op hun negentiende met pensioen gestuurd en vervangen door veel goedkopere zestienjarigen. De brancheorganisatie FNLI schatte dat de vorige prijzenoorlog „een paar duizend” arbeidsplaatsen had gekost. Zo schrapte AH bijvoorbeeld 440 banen op het hoofdkantoor. En één jaar na de eerste prijzenslag, stond in het personeelsblad van Albert Heijn dat het kantoor- en distributiepersoneel “minder tevreden” was geworden.

Bijna de helft van de kosten van de prijsverlagingen werd afgewenteld op de fabrikanten. Jumbo stuurde zijn leveranciers doodleuk een brief met de mededeling dat zij de rekening van de prijzenslag op zich moesten nemen door over de hele linie prijzen wederom met 2% te verlagen. Supermarkten dwingen fabrikanten voor lagere prijzen te leveren, waardoor de winstmarges fors omlaag gingen.

En de toekomst ziet er niet veel beter uit
Werknemers en fabrikanten zijn het slachtoffer vanwege de macht die de supermarkten op hen kunnen uitoefenen. Werknemers en fabrikanten hebben ook geen keus. De werknemer niet omdat vanwege de werkloosheid moeilijk aan ander werk is te komen en de fabrikant niet, omdat hij vaak maar één verkoopkanaal heeft om zijn producten te slijten.

John Greijmans

september 9th, 2013 · by John · Weblog NL

Albert Heijn (AH) begint een nieuwe prijzenslag en verlaagt duizend artikelen permanent in prijs. Het valt te verwachten dat andere supermarkten niet achterblijven. Er breekt dus een prijzenoorlog uit. Naast de prijsverlagingen gaat AH dit jaar ook het nieuwe AH Basic huismerk uitbreiden van 140 naar 400 producten.

Tien jaar geleden was er ook een prijzenoorlog. Die begon op dezelfde manier. Het resultaat was dat supermarktketens genoegen moesten nemen met een lagere winstmarge. Dat hielden ze drie jaar vol. Daarna stegen de prijzen weer. De vraag is dan ook: wie wint er iets bij een prijzenoorlog? Ik zal die beantwoorden vanuit het perspectief van vier belanghebbenden, in goed Nederlands stakeholders genoemd.

Consumenten (+/-)
De clientèle van de supermarkt is de absolute winnaar. Lijkt het. Op korte termijn betaalt de klant minder voor dezelfde producten. Echter wat gebeurt er op de (niet zo heel) lange termijn? Concurrenten kunnen de lagere prijzen niet volgen en gaan failliet. AH blij want kan de prijzen verhogen. Als de concurrent de prijsverlaging wel kan volgen, heeft de klant geluk: het prijsniveau blijft op een blijvend laag niveau. Totdat concurrenten bij zinnen komen en zien dat de prijsverlaging geen effect heeft gehad. En dan toch maar stilzwijgend prijzen verhogen.

Aandeelhouders (-/-)
AH verlaagt de prijzen of om meer omzet binnen te halen of om bestaande omzet te behouden. Voor aandeelhouders lijkt meer of behoud van omzet gunstig. Echter, de extra of behouden omzet gaat gepaard met lagere prijzen. Dat wil zeggen met lagere winst en dus –other things being equal– met een lagere beurskoers. Na een aantal jaren moeten prijzen daarom worden verhoogd en zal omzet verloren worden. Per saldo zijn de vooruitzichten voor de aandeelhouder niet gunstig.

Personeel (-/-)
AH is een commercieel bedrijf en wil winst maken. Lagere prijzen betekenen lagere marges. Wil de winst gelijk blijven, dan moeten de kosten worden verlaagd. Een groot deel van de kosten van is aan personeel gerelateerd. Kostenverlaging betekent een lager salaris. Medewerkers zijn daar niet blij mee. Daarom zal AH (na de financiële crisis) steeds meer problemen hebben om goed personeel te behouden of te werven.

Leveranciers (-/-)
AH wil winst maken. De verkoopprijzen gaan omlaag. Om de marge op peil te houden moeten dus de inkoopprijzen ook worden verlaagd. AH heeft, gezien zijn omvang, de macht deze lagere inkoopprijzen af te dwingen. Leveranciers zullen genoegen moeten nemen met lagere marges. Wordt de marge voor de leveranciers te laag, dan blijft er zelfs geen geld meer over voor innovatie en productontwikkeling. Slecht voor de consument dus.

Wie wint er dan bij een prijzenoorlog?
De conclusie is hard. In het meest gunstige geval wint alleen de consument iets bij een prijsverlaging. Vaak alleen op korte termijn. Aandeelhouders zien de beurskoers dalen en medewerkers hun salaris relatief lager worden. Gelukkig voor deze belanghebbenden is er een alternatief. Personeel kan ergens anders gaan werken en aandeelhouders kunnen in andere ondernemingen investeren.

De echte verliezer is de producent. Die heeft namelijk geen alternatief. Hij moet zijn producten afzetten via het bestaande detailhandel-kanaal. Een bijkomend probleem is dat supermarkten, in toenemende mate, zelf huismerken ontwikkelen en verkopen. De supermarkt dwingt de leverancier niet alleen tot lagere prijzen, hij is zelfs een concurrent! En de producent? Die heeft geen ander alternatief dan de situatie te accepteren. Of gloort er ergens licht aan de horizon?

John Greijmans

 

september 4th, 2013 · by John · Weblog NL

Het distributiekanaal voorgoederen loopt vaak via drie schakels: van producent naar groothandel, en van groothandel naar detailhandel. De detailhandel levert de goederen aan de consument. In tegenstelling to de detailhandel, blijven producenten (behalve met productreclame) vaak op de achtergrond. Maar, door een aantal aspecten van en ontwikkelingen in de detailhandel, wordt hun positie en winstgevendheid steeds zwakker.

Strategische positionering
Voor een detailhandel is het belangrijk de juiste strategische positionering te kiezen. Winkels zonder duidelijke positionering kunnen zich niet richten op specifieke klantengroepen Twee mogelijke strategische keuzes zijn: lage prijzen of een hoog niveau van service. In Nederland heeft de Hema bijvoorbeeld voor de eerste en de Bijenkorf voor de tweede optie gekozen. Beide winkels trekken daarom ook een andere klantenkring. In de detailhandel voor levensmiddelen (supermarkten) is de focus op lage prijzen alom vertegenwoordigd.

Focus op Marges
Zoals elke onderneming, streven ook winkels naar winst. Dit door enerzijds de eigen kosten (bijvoorbeeld reclame en personeel) te minimaliseren en de brutomarge (verschil tussen inkoop- en verkoopprijs van producten) te vergroten. Aangezien er een natuurlijk minimum aan eigen kosten is (er moet nu eenmaal een winkel en een caissière zijn), is het sturen op brutomarge de belangrijkste mogelijkheid om de winst te verhogen.

Prijsstelling
Eén van de twee determinanten van de brutomarge is de verkoopprijs. Binnen de detailhandel zijn er grofweg twee vormen van prijsstelling. De eerste is om elke dag opnieuw voor de laagste prijs te gaan. Er zijn zelfs winkels die een laagsteprijsgarantie afgeven. Wil dit type winkels winst maken dan moet de focus op volume liggen, aangezien de procentuele marge laag is vanwege de lage verkoopprijzen. Een tweede mogelijkheid is om een relatief hoog prijspeil te hanteren, maar dat te ondersteunen door kortingsacties voor specifieke producten, die daardoor soms onder de inkoopprijs worden verkocht. De winkelier hoopt door deze extreme kortingen klanten aan te trekken die daarnaast ook de “normaal” geprijsde producten kopen.

Toenemend Inkoopmacht
In het bijzonder in de detailhandel voor levensmiddelen heeft zich een enorme schaalvergroting voorgedaan. Er zijn nog maar een beperkt aantal grote “kruidenierketens” als Albert Heijn en Jumbo. Dit heeft geresulteerd in een sterke machtspositie van de detailhandel ten opzichte van producenten. Vooral voor producenten van levensmiddelen zijn de grote detailhandelsketens de enige manier om hun producten aan consumenten te verkopen. De detailhandel heeft daarentegen vaak alternatieven. Zo zijn er vaak meerdere aanbieders van één product (Coca Cola en Pepsi) en kunnen de ketens producten onder eigen label aanbieden (huismerkcola).

Conclusie
De strategie van het grootste deel van de detailhandel voor levensmiddelen is gericht op lage prijzen. Om de brutomarge toch nog op peil te kunnen houden is er een voortdurende neerwaartse druk op inkoopprijzen en verdere schaalvergroting om volumes te verhogen. De producent als eerste schakel in het distributiekanaal wordt geconfronteerd met steeds sterkere detailhandel, die steeds lagere prijzen eist. Strategisch gezien is dat geen benijdenswaardige positie. Hoe kunnen de producenten deze trend ombuigen? Wie het weet mag het zeggen.

John Greijmans