Posts Tagged ‘Mismanagement’

juni 3rd, 2014 · by John · Weblog NL

Sinds 2008 is er iets veranderd in Nederland. Vóór de crisis kon je als werknemer bij elke opdracht denken: als het me niet bevalt, ga ik. Hoe lastiger het was om aan personeel te komen, des te aardiger moest de baas zijn. Organisatiemethodes en managementstijlen als dienend leiderschap en zelfsturende teams richtten zich op het terugdringen van de rol van de baas en het vergroten van de autonomie van werknemers. Nu trekken de bazen de teugels weer aan. Ze voeren reorganisaties door en herstellen hiërarchie. Hoe gaat dat in zijn werk en welke consequenties heeft dat?

Angst als Managementstijl
Machthebbers worden door hun omgeving vaak op een voetstuk geplaatst. Zij nemen de positieve feedback van hun medewerkers voor waar aan, en voelen zich een soort halfgod.

  • Steve Jobs (Apple) nam geen genoegen met het corrigeren van zijn managers; hij was er op uit hun positie te ondergraven en hun zelfrespect af te breken.
  • Sir Alex Ferguson manager (Manchester United) bracht zijn gezicht tot vlak bij het gezicht van een speler en schreeuwde, met rood aangelopen gezicht en op volle kracht, wat er volgens hem aan schortte.

Interessant is dat zulk gedrag werd getolereerd. Niemand refereerde aan de vernedering. Niemand zei dat het een middel was om toekijkende collega’s te intimideren. En niemand wees op de nadelen van de daaruit voortvloeiende kadaverdiscipline.

Het aanjagen en exploiteren van angst werd een geaccepteerde managementstijl. De aanpak wordt zelden door de slachtoffers ter discussie gesteld, want er heerst een taboe op het toegeven van angst. De onredelijke uitbarstingen worden zelfs vergoelijkt, want het is te pijnlijk om de werkelijkheid onder ogen te zien.

Angst als Managementmethode
Grote organisaties institutionaliseren angst als managementmethode. Zij voeren structuren, procedures en instrumenten in die gebruik maken van menselijke angsten. Of dat bewust of onbewust gebeurt, is niet van belang. Het verschijnsel is er, en de consequenties zijn er.

(1) Medewerkers afrekenen op het realiseren van een beperkt aantal kwantitatieve doelen. Johnson & Johnson huldigde het three- strikes-out-standpunt. Inmiddels two strikes. Als een werknemer voor de tweede keer zijn taak niet realiseert, wordt hij ontslagen. Daarbij doen omstandigheden niet ter zake. Dit maakt ontslag willekeurig en wakkert gevoelens van machteloosheid aan.

(2) Door onderlinge concurrentie prestaties van medewerkers opvoeren. Zo heeft Shell een interne arbeidsmarkt. Alle vacatures staan op intranet en iedereen kan solliciteren. In het oude systeem werd nog gekeken naar unieke combinaties van ervaring, talent en ambitie van individuele medewerkers. Nu moet worden teruggevallen op standaard kwalificaties voor gestandaardiseerde functies. Velen voldoen hieraan. Daarom kan en mag de leidinggevende persoonlijke voorkeuren laten meewegen. Daarmee regeert willekeur en de angst voor uitsluiting.

(3) Kostenverlagingen om korte-termijn-prestaties te verbeteren. Saneren zet wel alle verhoudingen permanent onder druk; verlagen van kosten staat immers voor minder medewerkers. Gelukkig zijn er instrumenten om een goede selectie te maken. 360-graden beoordelingen, door boven-, neven- en ondergeschikten, leveren altijd iets op. En ook de value analyse, waarbij slachtoffers hun persoonlijke bijdrage aan de onderneming op papier zetten is berucht. Dat werknemers niet verantwoordelijk zijn voor hun functieomschrijving, en dat onderlinge afhankelijkheden binnen de onderneming groot zijn, wordt niet in de analyse meegenomen.

Consequenties voor de Organisatie
De gevolgen van het genereren en exploiteren van angst voor het welbevinden, intrinsieke motivatie, inzet, creativiteit, samenwerking en ondernemingszin worden stelselmatig onderschat. De niet- gecreëerde economische waarde wordt immers nergens geregistreerd.

Angst is een aanjager van bedrijfspolitiek. Leidinggevenden hevelen risico’s en kosten over naar andere afdelingen, in plaats van de eigen prestaties te verhogen. Angst dat hun positie wordt ondergraven, dwingt hen tot het opwerpen van verdedigingslinies en preventieve aanvallen.

Ook scherpt angst de hiërarchische verhoudingen verder aan. Het wordt bezworen door een vlucht naar de schijnzekerheid van frequente en gedetailleerde controle; naar meer geraffineerde angstaanjagende instrumenten en procedures.

Consequenties voor de Werknemer
Het ziekteverzuim is de afgelopen jaren gedaald. Tegelijkertijd nemen psychische klachten fors toe. Uit angst hun baan te verliezen, gaan mensen toch weer aan het werk, maar neemt het aantal burn-out-gerelateerde klachten toe.

Nederland is een land met weinig tolerantie voor machtsverschillen. Werknemers zullen daarom willen ontsnappen uit de volgzaamheid die van hen wordt verwacht. Geen wonder dat het ondernemerschap zo populair is. Zzp zou eigenlijk wzb (werken zonder baas) moeten heten, of wellicht nog beter wza……

John Greijmans

augustus 12th, 2013 · by John · Weblog NL

Zowel in de Harvard Business Review (HBR), als in het NRC van de afgelopen week stond een artikel over een belangrijke kostenpost in bedrijven: het management. Deze laag van bazen en bovenbazen besteedt een groot deel van haar tijd aan het toezien of en hoe ‘hun” medewerkers werken. Medewerkers die vaak uitermate kundig zijn en heel goed zelf weten wat ze moeten doen. Is het management inderdaad een te grote belasting voor een organisatie? En, is een onderneming daarom niet beter af zonder management?

HBR: een antwoord vanuit de theorie
Management heeft de neiging exponentieel te groeien. Een kleine organisatie heeft bijvoorbeeld 1 manager en 10 medewerkers. Een organisatie van 100.000 personen heeft dan geen 10.000 maar 11.111 managers nodig. Want al die managers moeten ook weer gemanaged worden. Management is niet gemakkelijk. Het is een heel moeilijk vak. Daarom heeft elke manager ook nog eens ondersteuning nodig. Niet alleen een secretaresse, maar ook een controller en een HR-medewerker. En als het dan echt moeilijk wordt? Dan zijn er nog altijd externe consultants.

Managers managen naast medewerkers ook andere managers. Op één niveau wordt dat echter niet gedaan: aan de top. We kennen allemaal de voorbeelden van mensen die in de hiërarchie opgeklommen zijn tot CEO. Eenmaal boven aangekomen denken ze alles te kunnen, maar staan ze letterlijk en figuurlijk het verst van de werkvloer af. Ze willen en dulden geen tegenspraak en nemen daarom vaak de verkeerde beslissingen. De kosten daarvan drukken op de onderneming.

Op de lagere niveaus worden managers dus wel gecontroleerd. Dit leidt dan echter weer tot lange goedkeuringstrajecten, waarin goede ideeën vaak in de verkeerde richting worden bijgestuurd. Managers weten het immers beter dan de professionals op de werkvloer.

NRC: een antwoord vanuit de praktijk
Het Nederlandse bedrijf Lable maakt software voor de zorgsector. Het is een onderneming zonder managers en zonder vaste functies. Net als bij financieel dienstverlener Finext en het Parktheater. Medewerkers kunnen zelf invulling geven aan hun rol binnen de organisatie. Een tweetal voorbeelden van hoe dat in de praktijk werkt.

  • Lable heeft nog nooit een vacature hoeven plaatsen; alles verliep via spontane sollicitaties of via kennissen van een naburige Hogeschool.
  • Over investeringen en andere plannen wordt besloten in een voltallige vergadering. Van de aankoop van een koffiemachine tot de projectstrategie: alles staat open voor discussie. Een idee wordt pas aangenomen wanneer er geen sterke tegenargumenten meer zijn. “Het kan lang duren, maar op deze manier kan iedereen zich in hetzelfde idee vinden”, zegt een medewerker.

Theorie en praktijk gecombineerd
De HBR komt met voorbeelden van bekende situaties waaruit blijkt dat een organisatie vaak te veel management en managementondersteuners heeft. Daarnaast (managers zijn ook maar mensen) nemen ze foute beslissingen, die tot hoge extra kosten kunnen leiden. Het NRC is positief over het reilen en zeilen van het ‘arbeiderszelfbestuur’ bij Lable, maar voorziet problemen als het bedrijf groter gaat worden.

Een eenduidig antwoord is niet te geven, maar managers zouden zich wel vaker moeten afvragen of ze nog waarde toevoegen aan de organisatie. De theorie wijst immers uit dat managers vaak overbodig zijn, en de praktijk laat zien dat het ook zonder hen kan.

John Greijmans

juni 13th, 2013 · by John · Weblog NL

Het zal je maar gebeuren. Je bent ondernemer en je hebt een idee waarmee je de hele wereld kunt veroveren. En dat komt er een derde en gaat zomaar met je idee aan de haal. Jij hebt het nakijken. De vraag die iedere ondernemer zich daarom zou moeten stellen is dus: Hoe zorgt je ervoor dat niemand er met je idee van door gaat?

Het algemene antwoord op deze vraag is: door het al in een vroeg stadium je idee te registreren of te beschermen in een contract. Daarvoor zijn er zes mogelijkheden.

Idee vastleggen

Door het idee te beschrijven en vast te leggen, kun je bewijzen dat je het idee had voordat je het aan derden voorlegt. Je krijgt niet het recht op het idee, maar het helpt wel bij eventuele conflicten. Vastleggen kan bij het Benelux Bureau voor de Intellectuele Eigendom (i-DEPOT) of de Notaris (Akte van Depot).

Idee contractueel beschermen

Een idee contractueel beschermen kan op twee manieren: (1) Een ondertekende geheimhoudingsverklaring, met daarin duidelijk vermeld wat geheim moet blijven, en indien van toepassing het nummer van i-DEPOT of Akte van Depot. Of (2) in een contract of algemene voorwaarden een geheimhoudingsbeding op te nemen.

Octrooi

Een octrooi wordt aangevraagd bij NL Octrooicentrum. Voor een octrooi in meerdere Europese landen moet je bij het Europees Octrooibureau zijn. Een octrooi (patent) geeft je een alleenrecht: je mag als enige de uitvinding gebruiken, verkopen of exploiteren.

De uitvinding moet nieuw zijn, industrieel toepasbaar en inventief: voor een gemiddelde vakman mag de uitvinding niet voor de hand liggen. Alleen een theorie of inzicht kan geen octrooi krijgen. Ook voor kunstvormen, computerprogramma’s en natuurwetenschappelijke ontdekkingen is geen octrooi te krijgen.

Tekeningen en Modellen

Deponeer afbeeldingen van de tekening (tweedimensionaal) of model (driedimensionaal) bij het Benelux-Bureau voor het Intellectuele Eigendom. De kenmerken van het ontwerp moeten in duidelijke afbeeldingen naar voren komen.

Merkenrecht

Een merk geeft je goederen of diensten een eigen karakter en onderscheidt ze van de goederen of diensten van andere bedrijven. Verschijningsvormen en voorbeelden van merken zijn: naam (Hema), afkorting (TNT), label en etiket, vorm (Coca-Cola flesje) en kleur (KPN-groen). Het recht wordt benadrukt door een teken (® of ™) te gebruiken.

Auteursrecht

Het auteursrecht voorkomt dat iemand anders je werk publiceert of verspreidt, of dat het recht wordt verminkt. Het auteursrecht geldt wel voor romans, brieven, muzikale composities, toneelwerken, films, software, bouwtekeningen en foto’s, maar niet voor ideeën, methoden, theorieën of andere bedenksels. Een auteursrecht ontstaat automatisch zodra een werk is gemaakt. Registratie of vermelding is niet nodig. Het recht kan worden benadrukt door het copyrightteken (©).

Wat te doen in specifieke omstandigheden kan ik helaas, in het kader van deze blog niet vermelden. Voor het bepalen welke middel het beste, of zelfs mogelijk is, kun jet het beste overleggen met een gespecialiseerde advocaat of een andere deskundige.

John Greijmans

PS: Ik weet dat de titel <Pas op voor de ideeënrovers!> verkeerd is gespeld. Dit is echter niet mijn fout. WordPress heeft blijkbaar een eigen mening.

mei 26th, 2013 · by John · Weblog NL

De Romeinse god Janus wordt met twee gezichten afgebeeld. Deze gezichten representeren tegenstellingen, zoals begin en einde, maan en zon, of oorlog en vrede. De term januskop wordt dan ook gebruikt om te benadrukken dat iets diverse tegengestelde eigenschappen of karakteristieken heeft. In de economische wetenschap zou de term gebruikt kunnen worden om de twee  aspecten van aandeelhouderschap te onderscheiden.

In het Engels wordt het mooi gezegd: value is what we value. Dit zou je letterlijk kunnen vertalen als: waarde is wat wij waarderen. Maar een betere vertaling vind ik toch: waarde is wat wij belangrijk vinden. En een aandeelhouder vindt waarde belangrijk. Hij of zij wil dat het bedrijf waarin hij heeft geïnvesteerd waarde creëert. Deze aandeelhouderswaarde komt tot uitdrukking in de beurskoers van het bedrijf en het dividend dat wordt uitgekeerd. Net als Janus heeft aandeelhouderswaarde echter twee gezichten: echte waarde creëren en beurskoers manipuleren.

Creëren van Waarde

In de economische theorie wordt de waarde van een onderneming berekend door toekomstige geldstromen contant te maken. Bij het creëren van waarde gaat het er om er voor te zorgen dat het bedrijf meer geld gaat verdienen. Hieraan ten grondslag ligt de lange termijn visie dat een investering die nu wordt gedaan weliswaar geld kost, maar dat dat geld in de toekomst ruimschoots wordt terugverdiend.

Aan dat terugverdienen zitten risico’s, er is namelijk geen zekerheid dat het uitgegeven geldt wordt terugverdiend. Daarnaast blijft het adagium gelden dat het beter is geld vandaag dan morgen te hebben. De theorie van de waarde-creatie houdt daar rekening mee door toekomstige onzekere geldbedragen terug te rekenen naar de waarde van vandaag. Een euro vandaag wordt daardoor vergelijkbaar met een euro morgen.

Een hoge waarde van een bedrijf wordt op de financiële markten vertaald naar een hoge beurskoers.

Manipuleren van de Beurskoers

De lange termijn wordt door veel beursgenoteerde ondernemingen uit het oog verloren. De korte termijn regeert. De kwartaalresultaten vallen tegen, omdat er bijvoorbeeld uitgaven voor veelbelovend onderzoek en ontwikkeling zijn gedaan. Tegenvallende resultaten presenteren betekent in bijna alle gevallen dat de beurskoers zal dalen. Aandeelhouders houden immers alleen van stijgende resultaten.

Het is tegenwoordig haast een Pavlov-reactie: resultaten vallen tegen, dus moet in de kosten worden gesneden. Er wordt bijvoorbeeld besloten de afdeling voor onderzoek en ontwikkeling drastisch in te krimpen. Aandeelhouders vinden dat prachtig want lagere kosten betekenen hogere kwartaalresultaten, en dus een hogere beurskoers.

Hier bepaalt blijkbaar de beurskoers de waarde van de onderneming.

Wat moeten we met die Januskop?

De aandeelhouder heeft dus inderdaad een Januskop. Enerzijds wil hij dat waarde gecreëerd wordt door een lange termijn visie te hanteren. Uitgaven voor onderzoek en ontwikkeling zijn weliswaar kosten nu, maar brengen geld op in de toekomst. Anderzijds is hij de eerste om te zeggen dat er in de kosten moet worden gesneden om de kwartaalresultaten en dus de beurskoers te verhogen.

Waarde creëren en beurskoers manipuleren gaan echter niet samen. Snijden in uitgaven die in de toekomst geld opleveren betekent waarde vernietigen – er komt immers minder geld binnen – en (op termijn) dus een lagere beurskoers. Van Kooten en De Bie hadden gelijk toen ze zongen: “Wat moet je met die Januskop, daar schiet toch niemand iets mee op. Het is een kwestie van een knop, en die moet enkel even om”.

John Greijmans

april 5th, 2013 · by John · Weblog NL

De afgelopen maanden zijn we geconfronteerd met de gevolgen van het alsmaar groter worden en standaardiseren van dienstverlenende instellingen. Een mega-school als Amarantis is failliet gegaan en ziekenhuizen hebben een nieuw virus uitgevonden: fuseren. Vraag is of dat virus goed- of kwaadaardig is. Minister Edith Schippers nam op dat laatste alvast een voorschot door te zeggen dat ze een failliet ziekenhuis niet zou redden. Zij lijkt er dus niet in te geloven.

Sinds minimaal 1776 weten we dat standaardisatie en concentratie grote voordelen bieden voor productiebedrijven. In dat jaar schreef Adam Smith namelijk zijn meesterwerk “Wealth of Nations”. Smith gebruikte het voorbeeld van een naaldenfabriek om aan te tonen dat door standaardisatie en arbeidsverdeling een productiviteitsstijging tot wel 24.000% (inderdaad vierentwintigduizend) mogelijk was. Voor de tweede wereldoorlog liet Ford in Amerika en na 1945 Toyota in Japan zien dat standaardisatie een geweldige business case oplevert.

In een productieomgeving lijken standaardisatie en concentratie dus voordelen te bieden. De vraag is echter of dat ook geldt voor de dienstverlenende sector? Laat ik, alvorens deze vraag te beantwoorden eerst laten zien dat er grote verschillen zijn tussen industriële en dienstverlenende bedrijven.

  • Producten in de dienstverlening kunnen niet op voorraad worden gemaakt. Ze moeten onmiddellijk worden geconsumeerd, daar waar ze geproduceerd worden.
  • Het product dienstverlening wordt op hetzelfde moment geleverd als dat het gemaakt wordt en is per definitie persoonlijk: producent en consument komen elkaar op dat moment tegen

Dienstverlening is dus altijd iets persoonlijks. De naald van Smith kon gemakkelijk worden gestandaardiseerd. Maar de consument van dienstverlening vindt dat deze voor haar op maat moet worden gemaakt. De activiteiten van call centers zijn gestandaardiseerd door middel van scripts. De heer achter de telefoon beantwoordt al uw vragen. Er is maar één voorwaarde: de antwoorden moeten wel in dat script staan. We weten allemaal hoe frustrerend dat is, want natuurlijk hebben we allemaal net die ene vraag die niet in het script staat.

Laatst werkte ik vrijwillig mee aan een telefonische enquête. Netjes werkte de dame ook hier het script af. Bent u alleenstaand? Nee. Uit hoeveel personen bestaat uw huishouden? Twee. Wie van u beiden is het gezinshoofd? Tsja! Dat was lastig. Ik ben een geëmancipeerde man en wilde dus het, ook nog politiek correcte antwoord geven: géén of allebei. Helaas pastten beide antwoorden niet in het script. Enquete mislukt en afgelopen.

Ik denk dat het geen van ons moeite zal kosten om soortgelijke voorbeelden in de zorg of in het onderwijs te noemen. De massaproductie die in de goederensector zoveel voordelen heeft gebracht lijkt in de dienstensector niet te werken. Dienstverlening is persoonlijk en dat niet te standaardiseren.

Maar ook in de industriële sector, wordt consumptie steeds meer als iets persoonlijks gezien. Massaconsumptie is uit, de consument wil, in ieder geval het idee hebben dat een product persoonlijk voor hem wordt gemaakt. Is alle concentratie en standaardisatie daarmee van de baan? Ik denk dat dat iets te kort door de bocht is, maar de trend naar persoonlijk dienstverlening en productie biedt in ieder geval grote kansen voor kleine bedrijven.

John Greijmans

september 19th, 2012 · by John · Weblog NL

In NRC Handelsblad van de afgelopen week staat een interessant artikel met als titel <Knoet van boekhouder komt hard aan>. Wat is er aan de hand? Er wordt een nieuwe boekhoudregel voor de administratie van pensioenen doorgevoerd. Als gevolg daarvan gaan de AEX-fondsen een verlies van € 18 miljard lijden. Philips gaat “ mede door „tegenwind” bij de pensioenen” meer dan tweeduizend extra banen schrappen. En dit is geen geïsoleerd geval.

Besparen op kosten is altijd een goede zaak. Als je verlies maakt omdat klanten minder afnemen, moet je je kostenniveau daarop aanpassen. Maar ook als je in een winstgevende positie zit, moet je op de kosten letten. Het geld dat je bespaart kun je gebruiken om je activiteiten uit te breiden en daardoor wellicht zelfs meer mensen aan het werk te zetten dan je hebt bespaard. Kosten besparen alleen omdat de boekhoudrichtlijnen veranderen is echter onzin.

Bedrijven hebben werknemers een pensioen beloofd, zij hebben dus een schuld op zich genomen die in de toekomst via pensioenuitkeringen wordt afbetaald. Nu is € 1,- over 20 jaar niet evenveel waard als als € 1,- nu. Anders gezegd als ik nu € 1,- op de bank zet, krijg ik met een rente van 4% over 20 jaar € 2,19. Om over 20 jaar een schuld van € 2,19 te betalen hoef ik dus nu maar € 1,- opzij te zetten. Echter de 4% rente is aan de hoge kant. De nieuwe boekhoudregel zegt dat je een realistische rente moet gebruiken en die is tegenwoordig zo’n 2%. Om over 20 jaar € 2,19 te hebben, moet je nu € 1,10 opzij zetten. Dat is dus een kostenstijging van 10%. Dit is boekhoudkundig , de werkelijke betaling verandert niet, die is en blijft € 2,19.

In tegenstelling tot de indruk die wordt gewekt door de veelvuldige discussies over te hoge of te lage winsten, gaat het in een onderneming niet om winst maken, maar uiteindelijk om het genereren van contant geld. Winst kun je lekker vinden, maar alleen van geld kun je eten! De centrale vraag bij kostenbesparingen is daarom: helpen deze besparingen om meer geld te genereren. Is het antwoord nee, dan moet je geen kosten besparen! Het levert immers geen geld op.

Moet Philips nu doorgaan met het schrappen van de 2,200 banen. Ja, want er is blijkbaar een mogelijkheid om efficiënter te werken. Maar geef hiervan niet de boekhouder de schuld, maar jezelf. Onafhankelijk van de boekhoudregel had je die besparingen als goed manager (al eerder?) moeten doorvoeren.

Zijn de boekhoudregels dus onzin? Ik heb hier geen ruimte deze vraag te beantwoorden, maar de aanpassing van de waardering van toekomstige pensioenuitgaven past in een trend om bezittingen en schulden te waarderen op basis van de marktwaarde, en niet op soms arbitraire vuistregels. Dit kan lijden tot boekhoudkundige verliezen maar, als de rente omhoog gaat ook tot winsten. Deze fluctuaties zijn vervelend, maar hebben geen impact op de onderliggende geldstromen, en daar gaat het de aandeelhouder om. Het is dus zaak te investeren in investor relations en de financiële markten uitleggen wat er echt aan de hand is. En ja je zult ook met de billen bloot moeten en vertellen waarom je die “noodzakelijke” kostenbesparing niet eerder hebt doorgevoerd.

 John Greijmans

Newer Entries »