Posts Tagged ‘Ondernemen’

augustus 20th, 2018 · by John · Weblog NL

Ondernemen is leuk, spannend en uitdagend. Dat vinden we allemaal. Het vreet haast al je tijd op. En ook dat vinden we eigenlijk best wel leuk. Maar helaas heb je ook andere verplichtingen. Een daarvan is het (laten) bijhouden van je boekhouding. En dat vinden we helemaal niet leuk. Maar het moet wel, want de Belastingdienst kan komen controleren. Daarom een aantal tips van een ondernemende boekhouder om het leven wat gemakkelijker te maken.

  • Ga online boekhouden

Als je gebruik maakt van een online boekhoudpakket bespaar je veel tijd en ellende. Online boekhouden doe je in de cloud. Daardoor is jouw boekhouding altijd en overal toegankelijk en veilig opgeslagen. Een online boekhoudpakket automatiseert je boekhouding. Berekeningen verlopen automatisch en de btw wordt netjes gerapporteerd aan de Belastingdienst. Tot slot kun je de boekhouding koppelen aan bijvoorbeeld bank, webshop en incassobureau. Zo hoef je de boekhouding alleen nog maar te controleren.

  • Neem afscheid van papier

We kunnen er niet om heen, boekhouding gaat over documenten. En die documenten moeten in je administratie worden verwerkt. Denk bijvoorbeeld aan facturen, contracten, bankafschriften en urenregistraties. Het is verplicht deze documenten zeven jaar te bewaren. Vroeger gebeurde dat in ordners, maar dat is nergens meer voor nodig.

Veel documenten worden al elektronisch aangeleverd en andere kun je scannen. Net zoals je vroeger documenten in ordners opborg doe je dat nu op je computer. En dan liefst in de cloud, want dan hoef je je geen zorgen te maken over back-ups. Maak voor ieder type document een aparte map aan en begin elk jaar met een nieuwe map. Een nieuw jaar is een nieuw begin, ook voor je administratie.

  • Scheid werk- en privétransacties.

Als je een kleine ondernemer ben lopen werk en privé vaak in elkaar over. Je bent immers 24/7 ondernemer. De Belastingdienst eist echter dat je werk en privé strikt scheidt in je administratie. Open daarom altijd een zakelijke rekening die je exclusief voor je bedrijf gebruikt. Hiermee voorkom je dat je ook je privéadministratie moet ordenen en zeven jaar bewaren.

  • Werk op datum.

Voorzie alle documentatie voor de administratie van een datum. Zelfs als je de papieren niet direct scant en in de juiste map opbergt, is het slim ze wel op datum apart te leggen. Wanneer je dan voor de boekhouding gaat zitten, ligt alles al op de juiste volgorde.

  • Boekhoud op een vast tijdstip.

Kies een vast moment in de maand waarop je de boekhouding doet. Dan weet je elke maand precies hoe je er financieel voorstaat, en zie je ook direct welke rekeningen en facturen nog niet betaald zijn. De aanmaningen gaan dus op tijd de deur uit.

Ik hoop dat je iets aan deze tips hebt gehad. In een volgende artikel zal ik ingaan op de vraag wie de boekhouding moet doen? Doe je dat zelf, of besteed je het uit.

John Greijmans

juli 5th, 2018 · by John · Weblog EN

Depending upon the industry and the environment they operate in, companies adopt different strategies. But the heart of any strategy is to create a unique value proposition for customers and attaining an advantage over competition. The so-called Blue Ocean Strategy can help you to create uncontested market space that makes competition irrelevant.

Red and Blue Oceans

Kim and Mauborgne (2014) analyzed 150 companies within 30 industries over a period 100 years. They concluded that there are two kinds of markets: blue and red oceans.

Red oceans represent the traditional existing industries in known market spaces, where industry boundaries are defined and accepted. The basic rule is to outperform rivals, and to grab a greater share of existing demand. Prospects for profit and growth in these  markets are limited.

Blue oceans stand for new and undiscovered markets, for opportunities with new value creations and for new customer bases with no competition. Demand is created, growth is rapid and profitable, and competition irrelevant.

Many managers are familiar with red oceans and feel accustomed to competition. But the challenge for them should be to move from red to blue. What distinguishes winners from losers in the process of creating blue oceans is their attitude to strategy. They do not benchmark rivals, but adopt a new strategic logic.

Blue Ocean Paradox

Kim and Mauborgne found that only 14% of business launches were made in blue ocean markets, but that these 14% achieved 38% revenue impact and 62% profit impact. The 86% business launches in red oceans were only able to get 39% of total profit.

This paradoxical and dramatic imbalance in favor of blue oceans, may be explained by the fact that corporate strategy is heavily influenced by military strategy. Its language is filled with military references, such as chief executive “officers” and “headquarters”. Military strategy is about confronting an opponent and driving him off the battlefield. Blue ocean strategy, on the other hand, is about doing business where there is no rivalry.

Focusing on red oceans means accepting the constraining factors of war: to defeat a rival or to succeed in a limited terrain. This however, means denying the distinctive strength of the business world: the capacity to create new uncontested markets. As  more companies join existing markets and compete on minimizing cost, prices will go down. But competing on price is not a sustainable solution. You should therefore not outplay competition, but ignore them by searching and entering new and uncontested markets.

Blue Ocean Strategy

While striving for advantages over competition, the strategic thinking of companies often ends up in incremental improvement; imitation but not innovation. Sustainable and profitable growth can only be achieved by breaking out of the trap of imitation. This can be done by implementing value innovation as a strategy.

Value innovation involves a focus on value creation for the customer, and an emphasis on innovation. To pursue these new ways of doing things, ask yourself two questions, and depending on the answer act accordingly: (1) Are we offering our customers superior value? And (2) Is our price level accessible to the mass of buyers?

Are Red Oceans worthless?

Red ocean strategies are not useless. Your company must also master its traditional markets using conventional strategic planning tools. Red oceans will always matter, and are a fact of business life. But to focus on the red ocean is to accept the constraining factors of limited terrain and the need to beat an enemy to succeed. To sustain high performance, you must create your own blue oceans, and make competition irrelevant!

John Greijmans

mei 3rd, 2018 · by John · Weblog NL

De Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) geldt vanaf 25 mei, en schrijft voor dat je duidelijk maakt welke persoonsgegevens je verwerkt, hoe je daarmee omgaat en welke maatregelen je neemt om die gegevens te beschermen. Persoonsgegevens zijn gegevens over natuurlijke personen, of gegevens die herleidbaar zijn naar natuurlijke personen

Concreet, moet je kunnen aantonen en dus vastleggen hoe je aan onderstaande eisen voldoet:

  • Gegevensbeperking: alleen noodzakelijke persoonsgegevens mogen worden verzameld
  • Transparantie: de persoon van wie gegevens worden verwerkt, is daarvan op de hoogte, heeft daarvoor toestemming gegeven en kent zijn rechten
  • Doelbeperking: persoonsgegevens mogen alleen voor een wettelijk toegestaan doel worden verwerkt en niet voor andere zaken worden gebruikt
  • Juistheid: persoonsgegevens moeten juist zijn en blijven
  • Bewaarbeperking: persoonsgegevens mogen niet langer worden bewaard dan nodig
  • Integriteit en vertrouwelijkheid: persoonsgegevens moeten worden beschermd tegen toegang door onbevoegden, verlies of vernietiging.

 

Wat hoef je wanneer niet te doen?

Middelgrote en kleine ondernemingen, met kleinschalige verwerking van gegevens, en niet werkzaam uit sectoren met gevoelige informatie (financiële dienstverlening, zorg, onderwijs, maatschappelijke hulp- en dienstverlening of charitatieve instellingen): 
o   Hoeven geen DPO (data protection officer) aan te stellen
o   Zijn vrijgesteld van het bijhouden van een logboek
o   Hoeven geen PIA (privacy impact assessment) uit te voeren

Je hoeft geen FG (functionaris voor gegevensbescherming) aan te stellen als je van minder dan 5.000 personen de gegevens bewaart, tenzij het gevoelige gegevens betreft, zoals medische gegevens, ras, seksuele voorkeur, politieke opvatting, geloofsovertuiging of strafrechtelijk verleden. Ook financiële gegevens, bankrekeningnummers en gegevens over kredietwaardigheid, of fraudegevoelige- of identiteitsgegevens (BSN-nummers) zijn gevoelig en kunnen, eventueel tezamen met andere persoonsgegevens, worden gekwalificeerd als ‘bijzonder’.
Als je een ‘eenpitter’ bent en wel bijzondere gevens bijhoudt, zoals individuele artsen of advocaten, zal je waarschijnlijk door de Autoriteit Persoons AP niet worden gezien als een grootschalige verwerker en geldt bovenstaande niet.

 

Wat moet je wel doen?

Je moet je datastromen vastleggen, verwerkingsovereenkomsten vaststellen, een privacy-statement maken en je medewerkers goed informeren. Daarnaast moet je voorbereid zijn als het dan toch onverhoopt misgaat. Wat dat allemaal inhoudt, verklaar ik hieronder.

 

1. Datastromen vastleggen

Iedere organisatie verwerkt gegevens van personen, al is het maar naam en e-mailadres. Het verwerken van deze gegevens is een datastroom, en de AVG schrijft voor dat je deze datastromen in kaart brengt:

  • Je moet weten welke persoonsgegevens je opslaat
  • Je moet weten bij welke externe partijen je gegevens onderbrengt
  • Je moet het gebruik van data kunnen verantwoorden

Alle procedres met betrekking tot het opslaan en gebruik van data, moeten worden vastgelegd. Daarmee kun je aantonen dat: je daadwerkelijk toestemming hebt verworven, data niet langer worden bewaard dan nodig en data niet op andere wijze wordt gebruikt als afgesproken

Datastromen leg je vast door een overzicht te maken van de verwerking van persoonsgegevens (data flowchart). Daar staat in:

  • wie of wat de bron is van de datastroom
  • hoe je deze data verkrijgt
  • wie toegang heeft tot de data
  • wat de beveiligingsmaatregelen zijn
  •  waar de data naartoe gaan

 

2. Verwerkingsovereenkomst vaststellen

Verwerkingsovereenkomsten zijn afspraken die je maakt met externe partijen die voor jou gegevens verwerken. Daarin leg je vast hoe zij met die gegevens moeten omgaan.

  • Waarom verwerken ze die gegevens, wat mogen ze ermee doen en welke middelen gebruiken ze daarvoor?
  •  Afspraken over de beveiliging van de gegevens. Leg vast dat zij er op een verantwoorde manier mee omgaan en ze niet gebruiken voor zaken waar jij geen opdracht voor gegeven hebt.

 

3. Privacy-statement maken

Je bent verplicht mensen van wie je gegevens opslaat (betrokkenen) te informeren. Je moet ze laten weten wat je met hun data doet, waarom je die hebt opgeslagen en waar ze naartoe kunnen als ze het hier niet mee eens zijn. Dit doe je in een privacy-statement. Dit bevat minimaal:

  • Identiteit van je organisatie
  • Contactgegevens
  • Het doel en de juridische basis van de verwerking
  • De bewaartermijn van de gegevens die je opslaat
  • De rechten van de betrokkenen
  • Het recht om toestemming voor de verwerking van gegevens in te trekken
  • Het recht om een klacht in te dienen bij de toezichthouder
  • Welke derde partijen voor jou gegevens verwerken

 

4. Medewerkers informeren

Datalekken worden bestraft als blijkt dat je onvoldoende voorzorgsmaatregelen hebt genomen. Informeer daarom je eigen medewerkers, want de meeste datalekken gebeuren door menselijk handelen. Kweek databewustzijn bij de mensen in je organisatie. Stel een plan op waarin je hen erop wijst voorzichtig om te gaan met persoonsgegevens. Deel de handleiding die vertelt wat te doen als het onverhoopt een keer misgaat.

 

5. Als het dan toch misgaat

Wat als het misgaat en klantgegevens op straat liggen? Er is sprake van een datalek als er bijvoorbeeld  een USB-stick is kwijtgeraakt, een laptop is gestolen of een inbraak door een hacker is geweest waar persoonsgegevens op stonden.

Een simpel ‘sorry’ voldoet in ieder geval niet. Je moet open communiceren met de persoon wiens gegevens zijn gelekt en de Autoriteit Persoonsgegevens (AP). Maak daarom een draaiboek voor de meldplicht datalekken en documenteer alle datalekken.

 

John Greijmans

 

november 26th, 2014 · by John · Weblog NL

Veel ondernemers zijn klein begonnen en hebben hun onderneming opgebouwd tot een groot en succesvol familiebedrijf. Zij kunnen en mogen daar trots op zijn. Ze hebben immers een prestatie neergezet. Wat zij echter vaak over het hoofd zien, is dat zij ook moeten zorgen voor een succesvolle opvolging. Iemand die het roer overneemt als de eigenaar met pensioen wil.

Veel ondernemers realiseren zich niet, dat het vaak moeilijker is een goede successieplanning te realiseren, dan hun bedrijf te verkopen. Voor dat laatste kun je adviseurs inhuren, iets wat niet altijd de juiste strategie is bij bedrijfsopvolging. Daarom hier, noodzakelijkerwijs geen advies, maar in ieder geval vier tips voor het formuleren van een succesvolle opvolgingsstrategie.

Wees open en transparant
Je hebt een familiebedrijf. Dus wil je voorkomen dat er om het bedrijf ruzie in de familie ontstaat, anders gaat het de verkeerde kant op, met de familie en met het bedrijf. Bespreek daarom regelmatig met je gezin en eventueel andere familieleden je ideeën over een mogelijke opvolging en doe dit lang voordat je daadwerkelijk gaat stoppen. Tast daarbij af hoe de mening is binnen je familie en kijk of er mensen zijn die eventueel jou willen en kunnen opvolgen.

Oud is niet altijd goed
De keus voor ouderdom is niet altijd de juiste. Veel ondernemers denken dat het oudste lid van de familie, de meeste ervaring heeft en daarom het best geëquipeerd is om de zaak over te nemen. Ouderdom biedt echter geen garantie voor continuering van het succes. Houd daarom alle opties open en probeer een alternatief (binnen de familie) te vinden dat en goed en voor iedereen acceptabel is.

Opvolging moet je plannen
De ervaring leert dat een succesvolle opvolging vaak het gevolg is van een lang planningsproces. Op tijd beginnen met plannen creëert namelijk de mogelijkheid om een gedetailleerde opvolgingsstrategie uit te werken. Je kunt duidelijk de rollen definiëren voor je familieleden en hen voorbereiden op hun toekomstige bijdrage.

Daarnaast is een sterk en goed doordacht plan een kans om familieleden op te leiden en te zien of ze voldoende zijn voorbereid om hun toekomstige rol binnen de onderneming te vervullen. Ook kan er op tijd rekening worden gehouden met de financiële fiscale en juridische aspecten die spelen bij opvolging, binnen of buiten de familiekring. Zorg ervoor dat je daar op tijd advies over inwint.

Kijk ook naar buiten
Het is begrijpelijk en natuurlijk dat je wilt dat je opvolger iemand uit je familiekring is. Echter, soms is het toch de beste keus iemand van buiten te halen. Jij als eigenaar kunt expertise en capaciteiten hebben die niet bij je kinderen aanwezig zijn. In die gevallen is het beter iemand van buiten de familie aan te stellen om je bedrijf succesvol te laten doorgroeien. Je familie kan daarvan weer mee profiteren.

John Greijmans

oktober 25th, 2014 · by John · Weblog NL

Veel geslaagde ondernemers verkopen op enig moment hun bedrijf en ontvangen daarvoor vaak veel geld. Ze zijn geslaagd! Ze zijn vijfenzestig jaar en vaak nog jonger, en hebben een vermogen. Wat ga je daarmee doen? In één keer opmaken lukt niet. Het geld op de bank zetten, brengt nauwelijks meer op dan de vermogensrendementsheffing en geld zelf beleggen in (beursgenoteerde) effecten is niet eenvoudig. Veel oud-ondernemers kiezen dan voor vermogensbeheer.

Wat is vermogensbeheer?

Vermogensbeheer ook wel investment of asset management genoemd, is het beheer van vermogens door daarin gespecialiseerde organisaties of personen. Dit kan op individuele of op collectieve basis gedaan worden. Collectief beheer vindt plaats via beleggingsfondsen (vrijwillig) of pensioenfondsen (verplicht).

Aangezien we het over oud-ondernemers hebben, ligt de focus in dit artikel bij individueel vermogensbeheer. Je vertrouwt je vermogen toe aan een beheerder om daarmee voor jou te beleggen en rendement te creëren. Er worden afspraken gemaakt over hoe dat beheer wordt uitgevoerd, welke vrijheid de beheerder heeft bij zijn aan- en verkoopbeslissingen en de wijze waarop hij aan jou rapporteert.

Wat doet een vermogensbeheerder?

De gebruikelijke gang van zaken is dat vermogensbeheerder en opdrachtgever samen vaststellen wat het doel van het beheer is. Een belangrijk punt van aandacht daarbij is de risicotolerantie: hoe erg vindt onze oud-ondernemer het, als er een keer een (fors) negatief rendement wordt gehaald?

Op basis van de uitkomsten van het intakegesprek wordt een beleggingsprofiel vastgesteld. Dat kan variëren van zeer defensief tot zeer offensief. Een defensieve belegger wil weinig risico lopen om zijn vermogen te verliezen. Hij accepteert dat er een kleinere kans op een hoger rendement is. Een offensieve belegger maakt een grotere kans op een hoger rendement, maar is bereid zijn financiële klap te incasseren als het onverhoopt niet goed gaat met de belegging.

In veel gevallen vindt er tussen opdrachtgever en beheerder periodiek overleg plaats waarin de resultaten van het gevoerde beleid worden besproken en het beleid voor de komende periode wordt vastgesteld.

Opleidingseisen en toezicht

Het beleggen van vermogen is risicovol. Er kunnen grote winsten worden gemaakt, maar onze oud-ondernemer zou ook alles kunnen verliezen. Daarom worden er hoge eisen gesteld aan het kennisniveau van vermogensbeheerders en is het toezicht wettelijk geregeld.

De opleidingseisen voor vermogensbeheerders zijn sterk verzwaard. Minimaal wordt een opleiding in de economische sfeer op HBO-niveau gevraagd. Vaak aangevuld met specialistische opleidingen zoals de Nederlandse VBA- of de Amerikaanse CFA-opleiding.

Toezicht op vermogensbeheerders vindt op diverse niveaus plaats. Financiële instellingen en hun werknemers (vermogensbeheerders, adviseurs en handelaren) zijn geregistreerd bij het Dutch Securities Institute (DSI). De vermogensbeheerder is daarmee onderworpen aan de tuchtrecht van het DSI.

Als de oud-ondernemer klachten heeft over de wijze waarop hij door de vermogensbeheerder is behandeld kan hij een klacht indienen bij het DSI. Deze kan in zijn beslissing een geldelijke vergoeding toekennen. Het DSI kan echter ook op eigen initiatief maatregelen vorderen bij zijn tuchtcommissie.

Consumenten van financiële diensten kunnen zich ook wenden tot het Klachteninstituut Financiële Dienstverlening (Kifid). Sinds 1 april 2007 heeft het Kifid een aantal taken van het DSI overgenomen. De Ombudsman van het Kifid en in tweede instantie de Geschillencommissie kunnen een bindend advies geven bij geschillen tussen consumenten en vermogensbeheerders.

Tot slot…

Op deze manier kan onze oud-ondernemer relatief rustig van zijn oude dag genieten, Relatief, want bij beleggen blijft het risico bestaan dat er geld verloren wordt…

John Greijmans

 

augustus 29th, 2014 · by John · Weblog NL

In het NRC Handelsblad van maandag 25 augustus 2014 schrijft Hans Biesheuvel een artikel. Biesheuvel is ondernemer, investeerder en initiatiefnemer van ONL voor Ondernemers. Deze Stichting wil opkomen voor de belangen van (kleine) ondernemers. Zijn stelling is: maak arbeid goedkoper en zorg dat de koopkracht stijgt, en je zult zien dat er veel banen bijkomen. Uiteraard preekt Biesheuvel voor eigen parochie, maar toch worden in het artikel een aantal interessante zaken benoemd.

Het gaat beter met de economie
Diverse bronnen hebben bericht, dat de Nederlandse economie weer groeit. Een probleem is echter de werkgelegenheid: die blijft achter. Het aantal banen neemt nog steeds af, omdat ze verdwijnen naar het buitenland of omdat werk wordt overgenomen door computers en robots.

De kleine ondernemer is de oplossing,….
Volgens Biesheuvel moeten we naar de ondernemer kijken voor het genereren van groei, belastinginkomsten en koopkracht, maar ook en zeker voor nieuwe banen. Vijfentachtig procent van de nieuwe banen zit bij ondernemers met minder dan 25 werknemers zitten. En hoe zit het met de multinationals? De afgelopen decennia verdwenen 156.000 banen bij de zes grootste bedrijven. In de jaren zeventig werkte één op de vijfentwintig Nederlanders bij Philips, DSM, AkzoNobel, Unilever, Heineken of Shell. Nu is dat nog maar een half procent.

…maar dan moet er wel flexibiliteit zijn…
Ondernemers zijn huiverig mensen aan te nemen omdat de markt grillig is. Vanwege die altijd onzekere toekomst, wil je flexibiliteit als je iemand aanneemt, en er niet voor altijd aan vastzitten. Als een groot bedrijf iemand aanneemt die ziek wordt of niet functioneert, is dat geen groot probleem. Voor een klein bedrijf is het dat wel. Ook de nieuwe Wet Werk en Zekerheid biedt volgens Biesheuvel geen soelaas: vast is vaster geworden en flex minder flex. Kortom, de ondernemer zal dus minder banen creëren.

…en moet de wig tussen bruto- en nettoloon kleiner worden.
Het gat tussen wat een werkgever moet betalen voor een werknemer en wat de laatste op zijn bankrekening krijgt is te groot, volgens Biesheuvel. Arbeid is dus te duur. Niet alleen voor de ondernemer, maar ook voor de werknemer die daardoor minder te besteden heeft. Als je arbeid dus goedkoper maakt en zorgt dat de koopkracht stijgt, zullen er veel banen bijkomen.

Biesheuvel sluit zijn artikel af met: “De ondernemer is de locomotief, die voor groei zorgt, voor koopkracht en voor banen.” Ik heb daaraan niets toe te voegen.

John Greijmans

 

 

mei 28th, 2014 · by John · Weblog NL

Voor veel ondernemers is het maken van winst, in ieder geval één van de belangrijkste doelstellingen. Is winst echter wel nastrevenswaardig? Als klanten niet of te laat betalen heb je betrekkelijk weinig aan je winst. Daarnaast is je verkopers ontslaan een goede manier om de winst omhoog te krijgen, maar of je daar als ondernemer zo blij mee moet zijn. Is het daarom niet beter je geld (cash-positie) te maximaliseren? Dit lost het probleem van slecht betalende klanten op, maar verkopers ontslaan lijkt nog steeds, maar ten onrechte geld op te leveren.

De juiste doelstelling voor een onderneming is daarom het maximeren van toekomstige geldstromen. Deze is gericht op cash, maar neem ook toekomstige geldstromen mee. Verkopers ontslaan betekent op korte termijn meer cash, maar leidt na verloop van tijd tot minder inkomende geldstromen. Uitgaande van het principe dat één euro vandaag meer waard is dan één euro morgen, kun je de geldstroom contant maken en heb je de waarde van je bedrijf berekend.

De vraag is dan hoe je waarde kunt creëren? Daarvoor zijn er zeven manieren, die naast elkaar kunnen worden gebruikt: de zeven waarde-drijvers.

Omzetgroei
Hoe meer toekomstige omzet, hoe meer geld bij de onderneming binnenkomt.

Operationele marge percentage
Omzetgroei leidt tot meer inkomende geldstromen, maar als de bijbehorende kosten hoger zijn dan die omzet, stroomt er per saldo geld uit de onderneming en wordt er waarde vernietigd. Zorg dus voor een zo hoog mogelijke operationele marge op de omzet.

Werkkapitaal
Omzetgroei en een positieve operationele marge doen de geldstromen toenemen. Maar als dat geld moet worden gebruikt om debiteuren en voorraden te financieren, dan neemt de waarde niet toe. En wellicht zelfs af. Je kunt het gegenereerde geld immers niet gebruiken.

Investeringen
Investeren brengt ondernemers in een dilemma. Ze kosten geld, en zijn dus in principe waarde-vernietigend. Echter, ze maken wel toekomstige omzetgroei en hogere marges mogelijk. En daardoor creëren ze juist waarde. Zekerheid bestaat niet in ondernemersland, maar het is wel zaak een goede afweging te maken van de risico’s die het doen van investeringen met zich meebrengt. Er moet vooraf een redelijke en onderbouwde verwachting zijn dat de initiële uitgave kleiner is dan de geprognosticeerde inkomsten.

Belastingen
Als je winst maakt moet je belasting betalen. En belasting betalen betekent geld uitgeven. Wederom een reden om niet te streven naar winst. Belasting betalen moet, daaraan ontkom je niet. Maar wellicht is het mogelijk de betaling daarvan te verschuiven naar de toekomst. Contant gemaakt is een belastinguitgave over twee jaar niet zo erg als een uitgave van het zelfde bedrag in dit jaar.

Concurrentiepositie
Je bent goed als ondernemer. Beter dan je concurrenten! Maar hoe lang gaat dat nog duren? Hoe langer je een voordeel op je concurrentie weet te behouden, hoe langer de termijn dat de jaren van hoge omzetgroei en hoge marges duren.

Vermogenskosten
Om de waarde van je onderneming te kunnen bepalen moeten toekomstige kasstromen contant worden gemaakt. Zonder op de nogal technische manier van deze berekeningen in te gaan heb je daar een vermogenskostenvoet, ofwel rentepercentage nodig. Hoe lager de rente, des te hoger de waarde. De vermogenskosten worden vooral bepaald door het risico dat investeerders (aandeelhouders en vreemd-vermogensverschaffers) zien in de activiteiten van je onderneming. Manage daarom je risico’s, dat kan vaak al door ze inzichtelijk te maken.

Samenvattend. Wil je dat je onderneming waarde creëert? Schrijf dan een strategisch plan of een businessplan en beantwoord daarin de volgende zeven vragen:

• Hoe kan ik mijn omzet doen groeien?
• Hoe zorg ik er voor dat de kosten lager blijven dan de omzet?
• Hoe bereik ik dat mijn debiteurenpositie en voorraden zo laag mogelijk zijn?
• Welke investeringen heb ik nodig, en hoe zorg ik er voor dat die renderen?
• Hoe kan ik het betalen van belasting zo lang mogelijk uitstellen?
• Hoe bouw en behoud ik een voorsprong op de concurrentie?
• Wat zijn mijn risico’s, en hoe kan ik die managen?

John Greijmans

februari 28th, 2014 · by John · Weblog NL

 

Er zijn veel definities voor ondernemen. Welke definitie van ondernemerschap je ook kiest, vernieuwing zou een belangrijk, zo niet het belangrijkste element moeten zijn. Ondernemers zien kansen om te innoveren, en grijpen die kans. Daarvoor zijn het ondernemers. Ondernemen komt echter ook met risico’s, en dat is het tweede element in mijn ideaaltypische definitie.

In de eerste plaats is er het risico van de vraag. Zijn toekomstige klanten bereid de visie van de ondernemer te volgen en zijn innoverende producten of diensten af te nemen voor een acceptabele prijs? Betreft de innovatie de toepassing van nieuwe methoden en technieken dan komt het risico van de technologische mogelijkheid om de hoek kijken.  Kan het idee wel worden gerealiseerd? Als derde is er het risico van de uitvoering. Kan de ondernemer de juiste partners en medewerkers aantrekken om de vernieuwing daadwerkelijk te implementeren?  Last but not least, is er het financiële risico. Is er voldoende extern vermogen om de realisatie van de innovatie te financieren.

Onze innoverende ondernemer –met excuses voor het pleonasme- moet dus vier verschillende types onzekerheid managen: is er voldoende vraag, kan het technologisch, heb ik de juiste partners en medewerkers, en heb ik voldoende geld? Hij moet daarbij in acht nemen, dat niet alle risico’s beïnvloed kunnen worden. Risico managen betekent soms ook risico accepteren.

Bij het innoveren en managen van onzekerheden zien ondernemers zich vaak gevangen in een cirkelprobleem. Aan de ene kant kunnen risico’s worden beperkt, maar is daar soms onvoldoende vermogen voor aanwezig. Bijvoorbeeld het ontwikkelen van een nieuwe markt om het bovengenoemde vraagrisico te beperken, is alleen mogelijk als er voldoende geld is om ontwikkeling en bijbehorende aanloopverliezen te dekken. Aan de andere kant zijn vermogensverschaffers alleen bereid zijn de innovatie te financieren als alle risico’s in kaart zijn gebracht en worden gemanaged.

Er zijn drie manieren om uit deze haast uitzichtloze situatie te komen:

  • Lean-start-up methode. Op basis van het innovatieve idee wordt een minimum viable product (MVP) gemaakt: een product (of dienst) dat de alleen de essentiële kenmerken van de innovatie bevat. De MVP wordt getest, zowel technologisch als in de markt, om te kijken of de risico’s acceptabel zijn.
  • Mijlpalenplan. Definieer de mijlpalen noodzakelijk om de innovatie tot een commercieel succes te maken. De initiële investering is beperkt (alleen voor de eerste mijlpaal). Daarna wordt per mijlpaal bekeken of verdere financiering noodzakelijk en wenselijk is. Door het inbouwen van stop-loss momenten wordt het risico voor de financier verminderd.
  • Partners. Een ondernemer hoeft niet alles alleen te doen. Door samen te werken met partners met elk hun eigen expertise kunnen risico’s worden gedeeld en onzekerheden aanzienlijk verminderd. Door bijvoorbeeld bepaalde taken uit te besteden worden kosten variabel gemaakt en de initiële investering aanmerkelijk lager.

Ondernemerschap, innovatie en het omgaan met onzekerheden gaan hand in hand. Een ondernemer moet inventief, creatief en opportunistisch zijn om dat allemaal te kunnen managen. Een forse dosis overtuigingskracht om investeerders het laatste duwtje te geven, kan daarbij goed van pas komen. De beloning van een innovatie ligt daarbij in de toekomst.

John Greijmans

 

 

 

februari 13th, 2014 · by John · Weblog NL

De toekomst voorspellen is moeilijk, maar met de toekomst realiseren kun je vandaag al beginnen. Dit is een spreekwoordelijke “waarheid als een koe”, maar een die voor veel managers wordt vergeten. Toch is het de taak van elke leider om uit te vinden waar de wereld naar toe gaat, en om zijn organisatie daarop voor te bereiden.

Vernieuwen maakt een ondernemer succesvol

Innovatie creëert de mogelijkheid je te onderscheiden van je concurrent en is daardoor een bron van groei. Of het nu gaat om het toepassen van nieuwe technologieën, een business opportunity of een effectievere manier van werken, iedere succesvolle innovatie start met een nieuw idee om de huidige manier van werken radicaal te veranderen en daarmee waarde te creëren voor de belanghebbenden.

Wat is het belangrijkste kapitaal van een ondernemer? Dat is niet geld! Het is de vaardigheid om nieuwe dingen te realiseren, daarmee de concurrentie voor te blijven en daardoor ook in financiële zin waarde te creëren. Succesvolle ondernemers zijn geen kapitalisten, het zijn opportunisten. Zij zien de kans die anderen niet zien, én weten die ook te realiseren.

En dan zijn ze succesvol, en dan….

Helaas duurt niets zo kort als succes. Als de innoverende onderneming succesvol is verandert er iets in de genen van de ondernemende managers. Innovatie is misschien nog altijd het buzz woord, maar in de praktijk ligt de nadruk op het zo efficiënt mogelijk leveren van het product of de dienst. Zelfs als de hele wereld aan het veranderen is, blijft onze niet meer zo ondernemende ondernemer hangen aan het zo efficiënt mogelijk maken van zijn verouderde business model. Vaak net zo lang tot het te laat is.

Realiseer de toekomst

Een business model dat je gisteren nog succesvol maakte, kan je morgen een faillissement bezorgen. Innoveren moet je niet doen, je moet het blijven doen. 

Efficiënter werken en geld verdienen blijft daarbij uiteraard van belang. Een onderneming die zijn geplande omzetgroei en zijn financiële doelstellingen niet haalt, zal het ook niet lang volhouden. Geld blijft belangrijk. Maar wil je de concurrentie voorblijven dan zul je nieuwe ideeën moeten blijven bedenken en uitvoeren. De toekomst voorspellen blijft lastig, maar als je morgen behandelt als vandaag dan ben je in ieder geval bezig de toekomst te realiseren.

 John Greijmans

januari 24th, 2014 · by John · Weblog NL

Wat is een ondernemer? Wikipedia definieert een ondernemer als “een persoon die iets onderneemt, en daarmee een maatschappelijke bijdrage levert”. Volgens www.belastingdienst.nl is een ondernemer pas ondernemer als hij structureel winst maakt, als hij zelfstandig zijn werkzaamheden uitvoert en als hij voldoende tijd in zijn bedrijf stopt. Belangrijk is tevens dat de “eventuele ondernemer” risico loopt. Risico’s kunnen bijvoorbeeld zijn dat opdrachtgevers niet betalen en afhankelijkheid van vraag naar en aanbod van producten en diensten.

In het NRC van 18 januari 2014 stonden twee voorbeelden van ondernemers die, bij nader inzien respectievelijk wel of geen ondernemer bleken te zijn.

Helaas u bent ondernemer
Een jetskidealer schrijft zich in 2002 in als ondernemer. Bij een onderzoek in 2005 blijkt dat hij in 2000 en 2001 al voor €1,2 miljoen aan jetski’s heeft verkocht aan particulieren. Hiervan heeft hij geen administratie bijgehouden en geen aangifte gedaan, omdat hij in die tijd ook een bijstandsuitkering kreeg. De contante betalingen werden geboekt bij de importeur.

Voor het gerechtshof stelt de man dat hij in die tijd geen ondernemer was en dat de showroom en werkplaats alleen maar dienden als stalling. Op basis van getuigenverklaringen („Hij wilde geen facturen op naam”, „Alle betalingen gebeurden contant”) en luchtfoto’s komt het hof tot de conclusie dat de man zelf de jetski’s verkocht, gebruiksklaar maakte, de fabrieksgarantie regelde en ook het onderhoud verzorgde.

Dit alles gold voor het hof als „deelnemen aan het economisch verkeer met het oogmerk winst te behalen”. De man was daarom ook in 2000 en 2001 ondernemer en had zijn winst moeten opgeven bij de Belastingdienst. Hij moet ruim €77.000 aan inkomstenbelasting afrekenen.

Helaas u bent geen ondernemer
Een distributeur van dagbladen heeft zich als ondernemer ingeschreven, staat in de Gouden Gids en krijgt elk jaar van de Belastingdienst een Verklaring Arbeidsrelatie winst uit onderneming. Ook in zijn belastingaangifte geeft hij zijn inkomsten elk jaar op als ‘winst uit onderneming’. Hij kan dan ook gebruik maken van een aantal fiscale aftrekposten.

Op basis van een overeenkomst worden elke ochtend kranten afgeleverd bij zijn depot en zorgt hij ervoor dat de bezorgers genoeg kranten meekrijgen. Desnoods brengt hij ze zelf rond. Hij geeft de uren en vergoedingen van de bezorgers door aan de dagbladen, die hen rechtstreeks betalen. Hijzelf krijgt een maandelijks bedrag van de dagbladen. Hiervoor stuurt hij facturen, hoewel sommige opdrachtgevers automatisch betalen zonder de factuur af te wachten.

Voor het gerechtshof voert de man aan dat hij een ondernemer is: hij heeft meerder opdrachtgevers, brengt btw in rekening, loopt ondernemersrisico en kan zelf bepalen hoe hij zijn werk doet. Het hof oordeelt dat deze factoren inderdaad van belang zijn, maar vindt dat hij gezien de automatische betalingen geen ondernemersrisico loopt.

Tot slot
In beide gevallen namen de “ondernemers” een standpunt dat was ingegeven door financiële voordelen. Bij de jetski-handelaar was duidelijk sprake van bijstandsfraude. De dagbladdistributeur wilde profiteren van fiscale voordelen en had goede argumenten om te stellen dat hij ondernemer was. Het hof woog echter zwaar dat hij automatisch betaald kreeg en daarom geen risico liep.

Risico lopen is inderdaad de kern van ondernemerschap, ook volgens de verdere toelichting op Wikipedia.

John Greijmans

« Older Entries