Posts Tagged ‘Ondernemen’

november 26th, 2014 · by John · Weblog NL

Veel ondernemers zijn klein begonnen en hebben hun onderneming opgebouwd tot een groot en succesvol familiebedrijf. Zij kunnen en mogen daar trots op zijn. Ze hebben immers een prestatie neergezet. Wat zij echter vaak over het hoofd zien, is dat zij ook moeten zorgen voor een succesvolle opvolging. Iemand die het roer overneemt als de eigenaar met pensioen wil.

Veel ondernemers realiseren zich niet, dat het vaak moeilijker is een goede successieplanning te realiseren, dan hun bedrijf te verkopen. Voor dat laatste kun je adviseurs inhuren, iets wat niet altijd de juiste strategie is bij bedrijfsopvolging. Daarom hier, noodzakelijkerwijs geen advies, maar in ieder geval vier tips voor het formuleren van een succesvolle opvolgingsstrategie.

Wees open en transparant
Je hebt een familiebedrijf. Dus wil je voorkomen dat er om het bedrijf ruzie in de familie ontstaat, anders gaat het de verkeerde kant op, met de familie en met het bedrijf. Bespreek daarom regelmatig met je gezin en eventueel andere familieleden je ideeën over een mogelijke opvolging en doe dit lang voordat je daadwerkelijk gaat stoppen. Tast daarbij af hoe de mening is binnen je familie en kijk of er mensen zijn die eventueel jou willen en kunnen opvolgen.

Oud is niet altijd goed
De keus voor ouderdom is niet altijd de juiste. Veel ondernemers denken dat het oudste lid van de familie, de meeste ervaring heeft en daarom het best geëquipeerd is om de zaak over te nemen. Ouderdom biedt echter geen garantie voor continuering van het succes. Houd daarom alle opties open en probeer een alternatief (binnen de familie) te vinden dat en goed en voor iedereen acceptabel is.

Opvolging moet je plannen
De ervaring leert dat een succesvolle opvolging vaak het gevolg is van een lang planningsproces. Op tijd beginnen met plannen creëert namelijk de mogelijkheid om een gedetailleerde opvolgingsstrategie uit te werken. Je kunt duidelijk de rollen definiëren voor je familieleden en hen voorbereiden op hun toekomstige bijdrage.

Daarnaast is een sterk en goed doordacht plan een kans om familieleden op te leiden en te zien of ze voldoende zijn voorbereid om hun toekomstige rol binnen de onderneming te vervullen. Ook kan er op tijd rekening worden gehouden met de financiële fiscale en juridische aspecten die spelen bij opvolging, binnen of buiten de familiekring. Zorg ervoor dat je daar op tijd advies over inwint.

Kijk ook naar buiten
Het is begrijpelijk en natuurlijk dat je wilt dat je opvolger iemand uit je familiekring is. Echter, soms is het toch de beste keus iemand van buiten te halen. Jij als eigenaar kunt expertise en capaciteiten hebben die niet bij je kinderen aanwezig zijn. In die gevallen is het beter iemand van buiten de familie aan te stellen om je bedrijf succesvol te laten doorgroeien. Je familie kan daarvan weer mee profiteren.

John Greijmans

oktober 25th, 2014 · by John · Weblog NL

Veel geslaagde ondernemers verkopen op enig moment hun bedrijf en ontvangen daarvoor vaak veel geld. Ze zijn geslaagd! Ze zijn vijfenzestig jaar en vaak nog jonger, en hebben een vermogen. Wat ga je daarmee doen? In één keer opmaken lukt niet. Het geld op de bank zetten, brengt nauwelijks meer op dan de vermogensrendementsheffing en geld zelf beleggen in (beursgenoteerde) effecten is niet eenvoudig. Veel oud-ondernemers kiezen dan voor vermogensbeheer.

Wat is vermogensbeheer?

Vermogensbeheer ook wel investment of asset management genoemd, is het beheer van vermogens door daarin gespecialiseerde organisaties of personen. Dit kan op individuele of op collectieve basis gedaan worden. Collectief beheer vindt plaats via beleggingsfondsen (vrijwillig) of pensioenfondsen (verplicht).

Aangezien we het over oud-ondernemers hebben, ligt de focus in dit artikel bij individueel vermogensbeheer. Je vertrouwt je vermogen toe aan een beheerder om daarmee voor jou te beleggen en rendement te creëren. Er worden afspraken gemaakt over hoe dat beheer wordt uitgevoerd, welke vrijheid de beheerder heeft bij zijn aan- en verkoopbeslissingen en de wijze waarop hij aan jou rapporteert.

Wat doet een vermogensbeheerder?

De gebruikelijke gang van zaken is dat vermogensbeheerder en opdrachtgever samen vaststellen wat het doel van het beheer is. Een belangrijk punt van aandacht daarbij is de risicotolerantie: hoe erg vindt onze oud-ondernemer het, als er een keer een (fors) negatief rendement wordt gehaald?

Op basis van de uitkomsten van het intakegesprek wordt een beleggingsprofiel vastgesteld. Dat kan variëren van zeer defensief tot zeer offensief. Een defensieve belegger wil weinig risico lopen om zijn vermogen te verliezen. Hij accepteert dat er een kleinere kans op een hoger rendement is. Een offensieve belegger maakt een grotere kans op een hoger rendement, maar is bereid zijn financiële klap te incasseren als het onverhoopt niet goed gaat met de belegging.

In veel gevallen vindt er tussen opdrachtgever en beheerder periodiek overleg plaats waarin de resultaten van het gevoerde beleid worden besproken en het beleid voor de komende periode wordt vastgesteld.

Opleidingseisen en toezicht

Het beleggen van vermogen is risicovol. Er kunnen grote winsten worden gemaakt, maar onze oud-ondernemer zou ook alles kunnen verliezen. Daarom worden er hoge eisen gesteld aan het kennisniveau van vermogensbeheerders en is het toezicht wettelijk geregeld.

De opleidingseisen voor vermogensbeheerders zijn sterk verzwaard. Minimaal wordt een opleiding in de economische sfeer op HBO-niveau gevraagd. Vaak aangevuld met specialistische opleidingen zoals de Nederlandse VBA- of de Amerikaanse CFA-opleiding.

Toezicht op vermogensbeheerders vindt op diverse niveaus plaats. Financiële instellingen en hun werknemers (vermogensbeheerders, adviseurs en handelaren) zijn geregistreerd bij het Dutch Securities Institute (DSI). De vermogensbeheerder is daarmee onderworpen aan de tuchtrecht van het DSI.

Als de oud-ondernemer klachten heeft over de wijze waarop hij door de vermogensbeheerder is behandeld kan hij een klacht indienen bij het DSI. Deze kan in zijn beslissing een geldelijke vergoeding toekennen. Het DSI kan echter ook op eigen initiatief maatregelen vorderen bij zijn tuchtcommissie.

Consumenten van financiële diensten kunnen zich ook wenden tot het Klachteninstituut Financiële Dienstverlening (Kifid). Sinds 1 april 2007 heeft het Kifid een aantal taken van het DSI overgenomen. De Ombudsman van het Kifid en in tweede instantie de Geschillencommissie kunnen een bindend advies geven bij geschillen tussen consumenten en vermogensbeheerders.

Tot slot…

Op deze manier kan onze oud-ondernemer relatief rustig van zijn oude dag genieten, Relatief, want bij beleggen blijft het risico bestaan dat er geld verloren wordt…

John Greijmans

 

augustus 29th, 2014 · by John · Weblog NL

In het NRC Handelsblad van maandag 25 augustus 2014 schrijft Hans Biesheuvel een artikel. Biesheuvel is ondernemer, investeerder en initiatiefnemer van ONL voor Ondernemers. Deze Stichting wil opkomen voor de belangen van (kleine) ondernemers. Zijn stelling is: maak arbeid goedkoper en zorg dat de koopkracht stijgt, en je zult zien dat er veel banen bijkomen. Uiteraard preekt Biesheuvel voor eigen parochie, maar toch worden in het artikel een aantal interessante zaken benoemd.

Het gaat beter met de economie
Diverse bronnen hebben bericht, dat de Nederlandse economie weer groeit. Een probleem is echter de werkgelegenheid: die blijft achter. Het aantal banen neemt nog steeds af, omdat ze verdwijnen naar het buitenland of omdat werk wordt overgenomen door computers en robots.

De kleine ondernemer is de oplossing,….
Volgens Biesheuvel moeten we naar de ondernemer kijken voor het genereren van groei, belastinginkomsten en koopkracht, maar ook en zeker voor nieuwe banen. Vijfentachtig procent van de nieuwe banen zit bij ondernemers met minder dan 25 werknemers zitten. En hoe zit het met de multinationals? De afgelopen decennia verdwenen 156.000 banen bij de zes grootste bedrijven. In de jaren zeventig werkte één op de vijfentwintig Nederlanders bij Philips, DSM, AkzoNobel, Unilever, Heineken of Shell. Nu is dat nog maar een half procent.

…maar dan moet er wel flexibiliteit zijn…
Ondernemers zijn huiverig mensen aan te nemen omdat de markt grillig is. Vanwege die altijd onzekere toekomst, wil je flexibiliteit als je iemand aanneemt, en er niet voor altijd aan vastzitten. Als een groot bedrijf iemand aanneemt die ziek wordt of niet functioneert, is dat geen groot probleem. Voor een klein bedrijf is het dat wel. Ook de nieuwe Wet Werk en Zekerheid biedt volgens Biesheuvel geen soelaas: vast is vaster geworden en flex minder flex. Kortom, de ondernemer zal dus minder banen creëren.

…en moet de wig tussen bruto- en nettoloon kleiner worden.
Het gat tussen wat een werkgever moet betalen voor een werknemer en wat de laatste op zijn bankrekening krijgt is te groot, volgens Biesheuvel. Arbeid is dus te duur. Niet alleen voor de ondernemer, maar ook voor de werknemer die daardoor minder te besteden heeft. Als je arbeid dus goedkoper maakt en zorgt dat de koopkracht stijgt, zullen er veel banen bijkomen.

Biesheuvel sluit zijn artikel af met: “De ondernemer is de locomotief, die voor groei zorgt, voor koopkracht en voor banen.” Ik heb daaraan niets toe te voegen.

John Greijmans

 

 

mei 28th, 2014 · by John · Weblog NL

Voor veel ondernemers is het maken van winst, in ieder geval één van de belangrijkste doelstellingen. Is winst echter wel nastrevenswaardig? Als klanten niet of te laat betalen heb je betrekkelijk weinig aan je winst. Daarnaast is je verkopers ontslaan een goede manier om de winst omhoog te krijgen, maar of je daar als ondernemer zo blij mee moet zijn. Is het daarom niet beter je geld (cash-positie) te maximaliseren? Dit lost het probleem van slecht betalende klanten op, maar verkopers ontslaan lijkt nog steeds, maar ten onrechte geld op te leveren.

De juiste doelstelling voor een onderneming is daarom het maximeren van toekomstige geldstromen. Deze is gericht op cash, maar neem ook toekomstige geldstromen mee. Verkopers ontslaan betekent op korte termijn meer cash, maar leidt na verloop van tijd tot minder inkomende geldstromen. Uitgaande van het principe dat één euro vandaag meer waard is dan één euro morgen, kun je de geldstroom contant maken en heb je de waarde van je bedrijf berekend.

De vraag is dan hoe je waarde kunt creëren? Daarvoor zijn er zeven manieren, die naast elkaar kunnen worden gebruikt: de zeven waarde-drijvers.

Omzetgroei
Hoe meer toekomstige omzet, hoe meer geld bij de onderneming binnenkomt.

Operationele marge percentage
Omzetgroei leidt tot meer inkomende geldstromen, maar als de bijbehorende kosten hoger zijn dan die omzet, stroomt er per saldo geld uit de onderneming en wordt er waarde vernietigd. Zorg dus voor een zo hoog mogelijke operationele marge op de omzet.

Werkkapitaal
Omzetgroei en een positieve operationele marge doen de geldstromen toenemen. Maar als dat geld moet worden gebruikt om debiteuren en voorraden te financieren, dan neemt de waarde niet toe. En wellicht zelfs af. Je kunt het gegenereerde geld immers niet gebruiken.

Investeringen
Investeren brengt ondernemers in een dilemma. Ze kosten geld, en zijn dus in principe waarde-vernietigend. Echter, ze maken wel toekomstige omzetgroei en hogere marges mogelijk. En daardoor creëren ze juist waarde. Zekerheid bestaat niet in ondernemersland, maar het is wel zaak een goede afweging te maken van de risico’s die het doen van investeringen met zich meebrengt. Er moet vooraf een redelijke en onderbouwde verwachting zijn dat de initiële uitgave kleiner is dan de geprognosticeerde inkomsten.

Belastingen
Als je winst maakt moet je belasting betalen. En belasting betalen betekent geld uitgeven. Wederom een reden om niet te streven naar winst. Belasting betalen moet, daaraan ontkom je niet. Maar wellicht is het mogelijk de betaling daarvan te verschuiven naar de toekomst. Contant gemaakt is een belastinguitgave over twee jaar niet zo erg als een uitgave van het zelfde bedrag in dit jaar.

Concurrentiepositie
Je bent goed als ondernemer. Beter dan je concurrenten! Maar hoe lang gaat dat nog duren? Hoe langer je een voordeel op je concurrentie weet te behouden, hoe langer de termijn dat de jaren van hoge omzetgroei en hoge marges duren.

Vermogenskosten
Om de waarde van je onderneming te kunnen bepalen moeten toekomstige kasstromen contant worden gemaakt. Zonder op de nogal technische manier van deze berekeningen in te gaan heb je daar een vermogenskostenvoet, ofwel rentepercentage nodig. Hoe lager de rente, des te hoger de waarde. De vermogenskosten worden vooral bepaald door het risico dat investeerders (aandeelhouders en vreemd-vermogensverschaffers) zien in de activiteiten van je onderneming. Manage daarom je risico’s, dat kan vaak al door ze inzichtelijk te maken.

Samenvattend. Wil je dat je onderneming waarde creëert? Schrijf dan een strategisch plan of een businessplan en beantwoord daarin de volgende zeven vragen:

• Hoe kan ik mijn omzet doen groeien?
• Hoe zorg ik er voor dat de kosten lager blijven dan de omzet?
• Hoe bereik ik dat mijn debiteurenpositie en voorraden zo laag mogelijk zijn?
• Welke investeringen heb ik nodig, en hoe zorg ik er voor dat die renderen?
• Hoe kan ik het betalen van belasting zo lang mogelijk uitstellen?
• Hoe bouw en behoud ik een voorsprong op de concurrentie?
• Wat zijn mijn risico’s, en hoe kan ik die managen?

John Greijmans

februari 28th, 2014 · by John · Weblog NL

 

Er zijn veel definities voor ondernemen. Welke definitie van ondernemerschap je ook kiest, vernieuwing zou een belangrijk, zo niet het belangrijkste element moeten zijn. Ondernemers zien kansen om te innoveren, en grijpen die kans. Daarvoor zijn het ondernemers. Ondernemen komt echter ook met risico’s, en dat is het tweede element in mijn ideaaltypische definitie.

In de eerste plaats is er het risico van de vraag. Zijn toekomstige klanten bereid de visie van de ondernemer te volgen en zijn innoverende producten of diensten af te nemen voor een acceptabele prijs? Betreft de innovatie de toepassing van nieuwe methoden en technieken dan komt het risico van de technologische mogelijkheid om de hoek kijken.  Kan het idee wel worden gerealiseerd? Als derde is er het risico van de uitvoering. Kan de ondernemer de juiste partners en medewerkers aantrekken om de vernieuwing daadwerkelijk te implementeren?  Last but not least, is er het financiële risico. Is er voldoende extern vermogen om de realisatie van de innovatie te financieren.

Onze innoverende ondernemer –met excuses voor het pleonasme- moet dus vier verschillende types onzekerheid managen: is er voldoende vraag, kan het technologisch, heb ik de juiste partners en medewerkers, en heb ik voldoende geld? Hij moet daarbij in acht nemen, dat niet alle risico’s beïnvloed kunnen worden. Risico managen betekent soms ook risico accepteren.

Bij het innoveren en managen van onzekerheden zien ondernemers zich vaak gevangen in een cirkelprobleem. Aan de ene kant kunnen risico’s worden beperkt, maar is daar soms onvoldoende vermogen voor aanwezig. Bijvoorbeeld het ontwikkelen van een nieuwe markt om het bovengenoemde vraagrisico te beperken, is alleen mogelijk als er voldoende geld is om ontwikkeling en bijbehorende aanloopverliezen te dekken. Aan de andere kant zijn vermogensverschaffers alleen bereid zijn de innovatie te financieren als alle risico’s in kaart zijn gebracht en worden gemanaged.

Er zijn drie manieren om uit deze haast uitzichtloze situatie te komen:

  • Lean-start-up methode. Op basis van het innovatieve idee wordt een minimum viable product (MVP) gemaakt: een product (of dienst) dat de alleen de essentiële kenmerken van de innovatie bevat. De MVP wordt getest, zowel technologisch als in de markt, om te kijken of de risico’s acceptabel zijn.
  • Mijlpalenplan. Definieer de mijlpalen noodzakelijk om de innovatie tot een commercieel succes te maken. De initiële investering is beperkt (alleen voor de eerste mijlpaal). Daarna wordt per mijlpaal bekeken of verdere financiering noodzakelijk en wenselijk is. Door het inbouwen van stop-loss momenten wordt het risico voor de financier verminderd.
  • Partners. Een ondernemer hoeft niet alles alleen te doen. Door samen te werken met partners met elk hun eigen expertise kunnen risico’s worden gedeeld en onzekerheden aanzienlijk verminderd. Door bijvoorbeeld bepaalde taken uit te besteden worden kosten variabel gemaakt en de initiële investering aanmerkelijk lager.

Ondernemerschap, innovatie en het omgaan met onzekerheden gaan hand in hand. Een ondernemer moet inventief, creatief en opportunistisch zijn om dat allemaal te kunnen managen. Een forse dosis overtuigingskracht om investeerders het laatste duwtje te geven, kan daarbij goed van pas komen. De beloning van een innovatie ligt daarbij in de toekomst.

John Greijmans

 

 

 

februari 13th, 2014 · by John · Weblog NL

De toekomst voorspellen is moeilijk, maar met de toekomst realiseren kun je vandaag al beginnen. Dit is een spreekwoordelijke “waarheid als een koe”, maar een die voor veel managers wordt vergeten. Toch is het de taak van elke leider om uit te vinden waar de wereld naar toe gaat, en om zijn organisatie daarop voor te bereiden.

Vernieuwen maakt een ondernemer succesvol

Innovatie creëert de mogelijkheid je te onderscheiden van je concurrent en is daardoor een bron van groei. Of het nu gaat om het toepassen van nieuwe technologieën, een business opportunity of een effectievere manier van werken, iedere succesvolle innovatie start met een nieuw idee om de huidige manier van werken radicaal te veranderen en daarmee waarde te creëren voor de belanghebbenden.

Wat is het belangrijkste kapitaal van een ondernemer? Dat is niet geld! Het is de vaardigheid om nieuwe dingen te realiseren, daarmee de concurrentie voor te blijven en daardoor ook in financiële zin waarde te creëren. Succesvolle ondernemers zijn geen kapitalisten, het zijn opportunisten. Zij zien de kans die anderen niet zien, én weten die ook te realiseren.

En dan zijn ze succesvol, en dan….

Helaas duurt niets zo kort als succes. Als de innoverende onderneming succesvol is verandert er iets in de genen van de ondernemende managers. Innovatie is misschien nog altijd het buzz woord, maar in de praktijk ligt de nadruk op het zo efficiënt mogelijk leveren van het product of de dienst. Zelfs als de hele wereld aan het veranderen is, blijft onze niet meer zo ondernemende ondernemer hangen aan het zo efficiënt mogelijk maken van zijn verouderde business model. Vaak net zo lang tot het te laat is.

Realiseer de toekomst

Een business model dat je gisteren nog succesvol maakte, kan je morgen een faillissement bezorgen. Innoveren moet je niet doen, je moet het blijven doen. 

Efficiënter werken en geld verdienen blijft daarbij uiteraard van belang. Een onderneming die zijn geplande omzetgroei en zijn financiële doelstellingen niet haalt, zal het ook niet lang volhouden. Geld blijft belangrijk. Maar wil je de concurrentie voorblijven dan zul je nieuwe ideeën moeten blijven bedenken en uitvoeren. De toekomst voorspellen blijft lastig, maar als je morgen behandelt als vandaag dan ben je in ieder geval bezig de toekomst te realiseren.

 John Greijmans

januari 24th, 2014 · by John · Weblog NL

Wat is een ondernemer? Wikipedia definieert een ondernemer als “een persoon die iets onderneemt, en daarmee een maatschappelijke bijdrage levert”. Volgens www.belastingdienst.nl is een ondernemer pas ondernemer als hij structureel winst maakt, als hij zelfstandig zijn werkzaamheden uitvoert en als hij voldoende tijd in zijn bedrijf stopt. Belangrijk is tevens dat de “eventuele ondernemer” risico loopt. Risico’s kunnen bijvoorbeeld zijn dat opdrachtgevers niet betalen en afhankelijkheid van vraag naar en aanbod van producten en diensten.

In het NRC van 18 januari 2014 stonden twee voorbeelden van ondernemers die, bij nader inzien respectievelijk wel of geen ondernemer bleken te zijn.

Helaas u bent ondernemer
Een jetskidealer schrijft zich in 2002 in als ondernemer. Bij een onderzoek in 2005 blijkt dat hij in 2000 en 2001 al voor €1,2 miljoen aan jetski’s heeft verkocht aan particulieren. Hiervan heeft hij geen administratie bijgehouden en geen aangifte gedaan, omdat hij in die tijd ook een bijstandsuitkering kreeg. De contante betalingen werden geboekt bij de importeur.

Voor het gerechtshof stelt de man dat hij in die tijd geen ondernemer was en dat de showroom en werkplaats alleen maar dienden als stalling. Op basis van getuigenverklaringen („Hij wilde geen facturen op naam”, „Alle betalingen gebeurden contant”) en luchtfoto’s komt het hof tot de conclusie dat de man zelf de jetski’s verkocht, gebruiksklaar maakte, de fabrieksgarantie regelde en ook het onderhoud verzorgde.

Dit alles gold voor het hof als „deelnemen aan het economisch verkeer met het oogmerk winst te behalen”. De man was daarom ook in 2000 en 2001 ondernemer en had zijn winst moeten opgeven bij de Belastingdienst. Hij moet ruim €77.000 aan inkomstenbelasting afrekenen.

Helaas u bent geen ondernemer
Een distributeur van dagbladen heeft zich als ondernemer ingeschreven, staat in de Gouden Gids en krijgt elk jaar van de Belastingdienst een Verklaring Arbeidsrelatie winst uit onderneming. Ook in zijn belastingaangifte geeft hij zijn inkomsten elk jaar op als ‘winst uit onderneming’. Hij kan dan ook gebruik maken van een aantal fiscale aftrekposten.

Op basis van een overeenkomst worden elke ochtend kranten afgeleverd bij zijn depot en zorgt hij ervoor dat de bezorgers genoeg kranten meekrijgen. Desnoods brengt hij ze zelf rond. Hij geeft de uren en vergoedingen van de bezorgers door aan de dagbladen, die hen rechtstreeks betalen. Hijzelf krijgt een maandelijks bedrag van de dagbladen. Hiervoor stuurt hij facturen, hoewel sommige opdrachtgevers automatisch betalen zonder de factuur af te wachten.

Voor het gerechtshof voert de man aan dat hij een ondernemer is: hij heeft meerder opdrachtgevers, brengt btw in rekening, loopt ondernemersrisico en kan zelf bepalen hoe hij zijn werk doet. Het hof oordeelt dat deze factoren inderdaad van belang zijn, maar vindt dat hij gezien de automatische betalingen geen ondernemersrisico loopt.

Tot slot
In beide gevallen namen de “ondernemers” een standpunt dat was ingegeven door financiële voordelen. Bij de jetski-handelaar was duidelijk sprake van bijstandsfraude. De dagbladdistributeur wilde profiteren van fiscale voordelen en had goede argumenten om te stellen dat hij ondernemer was. Het hof woog echter zwaar dat hij automatisch betaald kreeg en daarom geen risico liep.

Risico lopen is inderdaad de kern van ondernemerschap, ook volgens de verdere toelichting op Wikipedia.

John Greijmans

september 9th, 2013 · by John · Weblog NL

Albert Heijn (AH) begint een nieuwe prijzenslag en verlaagt duizend artikelen permanent in prijs. Het valt te verwachten dat andere supermarkten niet achterblijven. Er breekt dus een prijzenoorlog uit. Naast de prijsverlagingen gaat AH dit jaar ook het nieuwe AH Basic huismerk uitbreiden van 140 naar 400 producten.

Tien jaar geleden was er ook een prijzenoorlog. Die begon op dezelfde manier. Het resultaat was dat supermarktketens genoegen moesten nemen met een lagere winstmarge. Dat hielden ze drie jaar vol. Daarna stegen de prijzen weer. De vraag is dan ook: wie wint er iets bij een prijzenoorlog? Ik zal die beantwoorden vanuit het perspectief van vier belanghebbenden, in goed Nederlands stakeholders genoemd.

Consumenten (+/-)
De clientèle van de supermarkt is de absolute winnaar. Lijkt het. Op korte termijn betaalt de klant minder voor dezelfde producten. Echter wat gebeurt er op de (niet zo heel) lange termijn? Concurrenten kunnen de lagere prijzen niet volgen en gaan failliet. AH blij want kan de prijzen verhogen. Als de concurrent de prijsverlaging wel kan volgen, heeft de klant geluk: het prijsniveau blijft op een blijvend laag niveau. Totdat concurrenten bij zinnen komen en zien dat de prijsverlaging geen effect heeft gehad. En dan toch maar stilzwijgend prijzen verhogen.

Aandeelhouders (-/-)
AH verlaagt de prijzen of om meer omzet binnen te halen of om bestaande omzet te behouden. Voor aandeelhouders lijkt meer of behoud van omzet gunstig. Echter, de extra of behouden omzet gaat gepaard met lagere prijzen. Dat wil zeggen met lagere winst en dus –other things being equal– met een lagere beurskoers. Na een aantal jaren moeten prijzen daarom worden verhoogd en zal omzet verloren worden. Per saldo zijn de vooruitzichten voor de aandeelhouder niet gunstig.

Personeel (-/-)
AH is een commercieel bedrijf en wil winst maken. Lagere prijzen betekenen lagere marges. Wil de winst gelijk blijven, dan moeten de kosten worden verlaagd. Een groot deel van de kosten van is aan personeel gerelateerd. Kostenverlaging betekent een lager salaris. Medewerkers zijn daar niet blij mee. Daarom zal AH (na de financiële crisis) steeds meer problemen hebben om goed personeel te behouden of te werven.

Leveranciers (-/-)
AH wil winst maken. De verkoopprijzen gaan omlaag. Om de marge op peil te houden moeten dus de inkoopprijzen ook worden verlaagd. AH heeft, gezien zijn omvang, de macht deze lagere inkoopprijzen af te dwingen. Leveranciers zullen genoegen moeten nemen met lagere marges. Wordt de marge voor de leveranciers te laag, dan blijft er zelfs geen geld meer over voor innovatie en productontwikkeling. Slecht voor de consument dus.

Wie wint er dan bij een prijzenoorlog?
De conclusie is hard. In het meest gunstige geval wint alleen de consument iets bij een prijsverlaging. Vaak alleen op korte termijn. Aandeelhouders zien de beurskoers dalen en medewerkers hun salaris relatief lager worden. Gelukkig voor deze belanghebbenden is er een alternatief. Personeel kan ergens anders gaan werken en aandeelhouders kunnen in andere ondernemingen investeren.

De echte verliezer is de producent. Die heeft namelijk geen alternatief. Hij moet zijn producten afzetten via het bestaande detailhandel-kanaal. Een bijkomend probleem is dat supermarkten, in toenemende mate, zelf huismerken ontwikkelen en verkopen. De supermarkt dwingt de leverancier niet alleen tot lagere prijzen, hij is zelfs een concurrent! En de producent? Die heeft geen ander alternatief dan de situatie te accepteren. Of gloort er ergens licht aan de horizon?

John Greijmans

 

september 4th, 2013 · by John · Weblog NL

Het distributiekanaal voorgoederen loopt vaak via drie schakels: van producent naar groothandel, en van groothandel naar detailhandel. De detailhandel levert de goederen aan de consument. In tegenstelling to de detailhandel, blijven producenten (behalve met productreclame) vaak op de achtergrond. Maar, door een aantal aspecten van en ontwikkelingen in de detailhandel, wordt hun positie en winstgevendheid steeds zwakker.

Strategische positionering
Voor een detailhandel is het belangrijk de juiste strategische positionering te kiezen. Winkels zonder duidelijke positionering kunnen zich niet richten op specifieke klantengroepen Twee mogelijke strategische keuzes zijn: lage prijzen of een hoog niveau van service. In Nederland heeft de Hema bijvoorbeeld voor de eerste en de Bijenkorf voor de tweede optie gekozen. Beide winkels trekken daarom ook een andere klantenkring. In de detailhandel voor levensmiddelen (supermarkten) is de focus op lage prijzen alom vertegenwoordigd.

Focus op Marges
Zoals elke onderneming, streven ook winkels naar winst. Dit door enerzijds de eigen kosten (bijvoorbeeld reclame en personeel) te minimaliseren en de brutomarge (verschil tussen inkoop- en verkoopprijs van producten) te vergroten. Aangezien er een natuurlijk minimum aan eigen kosten is (er moet nu eenmaal een winkel en een caissière zijn), is het sturen op brutomarge de belangrijkste mogelijkheid om de winst te verhogen.

Prijsstelling
Eén van de twee determinanten van de brutomarge is de verkoopprijs. Binnen de detailhandel zijn er grofweg twee vormen van prijsstelling. De eerste is om elke dag opnieuw voor de laagste prijs te gaan. Er zijn zelfs winkels die een laagsteprijsgarantie afgeven. Wil dit type winkels winst maken dan moet de focus op volume liggen, aangezien de procentuele marge laag is vanwege de lage verkoopprijzen. Een tweede mogelijkheid is om een relatief hoog prijspeil te hanteren, maar dat te ondersteunen door kortingsacties voor specifieke producten, die daardoor soms onder de inkoopprijs worden verkocht. De winkelier hoopt door deze extreme kortingen klanten aan te trekken die daarnaast ook de “normaal” geprijsde producten kopen.

Toenemend Inkoopmacht
In het bijzonder in de detailhandel voor levensmiddelen heeft zich een enorme schaalvergroting voorgedaan. Er zijn nog maar een beperkt aantal grote “kruidenierketens” als Albert Heijn en Jumbo. Dit heeft geresulteerd in een sterke machtspositie van de detailhandel ten opzichte van producenten. Vooral voor producenten van levensmiddelen zijn de grote detailhandelsketens de enige manier om hun producten aan consumenten te verkopen. De detailhandel heeft daarentegen vaak alternatieven. Zo zijn er vaak meerdere aanbieders van één product (Coca Cola en Pepsi) en kunnen de ketens producten onder eigen label aanbieden (huismerkcola).

Conclusie
De strategie van het grootste deel van de detailhandel voor levensmiddelen is gericht op lage prijzen. Om de brutomarge toch nog op peil te kunnen houden is er een voortdurende neerwaartse druk op inkoopprijzen en verdere schaalvergroting om volumes te verhogen. De producent als eerste schakel in het distributiekanaal wordt geconfronteerd met steeds sterkere detailhandel, die steeds lagere prijzen eist. Strategisch gezien is dat geen benijdenswaardige positie. Hoe kunnen de producenten deze trend ombuigen? Wie het weet mag het zeggen.

John Greijmans

augustus 26th, 2013 · by John · Weblog NL

Het existentialisme was een populaire filosofische stroming in het Parijs van na WOII. In feite begon het existentialisme al in de negentiende eeuw. Sommige filosofen vinden de roots zelfs bij de kerkvader Augustinus (354 – 430) en de pre-socratische filosoof Heraclitus (535 – 475). Ik wil het hier hebben over de invloed van het existentialisme op moderne managementinzichten, en doe dat aan de hand van vier grote existentialistische denkers.

Kierkegaard: Maak je eigen keuze!
Volgens Sören Kierkegaard (1813-1855) dachten zijn tijdgenoten teveel na over dè mens, over hèt leven en over dè waarheid. Volgens hem moest naar het subjectieve verhaal van een mens worden gekeken. Aan abstracte theorieën had je volgens hem niets. Je zult altijd, aan de hand van je eigen mening en je eigen ethiek moeten bepalen hoe je handelt. Er bestaat geen objectieve waarheid. Ieder mens kent zijn eigen waarheden, die pas worden gevonden als een mens zijn eigen keuze maakt. De keuze van Kierkegaard zelf was het christendom.

Nietzsche: Ontplooi jezelf!
Friedrich Nietzsche (1844-1900) geloofde in de ontplooiing van het individu. Een mens moest zijn eigen waarheid vaststellen en zich aan niemand en niets onderwerpen. Nietzsche noemde zich de filosoof met de hamer, omdat hij rigoureus de aanval inzette op heersende ideeën, inclusief die van zichzelf.

Camus: Geef je leven betekenis!
De filosofie van Albert Camus (1913-1960) was dat het menselijk leven heilig is, ongeacht het feit dat het onverklaarbaar is. Het universum staat los van enige rede of logica. Het leven is daarom absurd, dat wil zeggen zonder doel of betekenis. De mens moest daarom zelf betekenis geven aan zijn leven. Voor Camus zelf waren solidariteit, humaniteit en individuele vrijheid de leidende waarden in het leven.

Sartre: Je bent verantwoordelijk!
Jean Paul Sartre (1905-1980) vond dat het enige doel van een mens is om vrij te zijn, om zelfstandig zijn eigen keuzes te maken. De mens is daarbij altijd verantwoordelijk voor zijn daden. Iemand anders kan namelijk geen keuzes voor hem maken. Dat moet hij zelf doen. Een ander kan dus ook nooit de schuld krijgen.

Existentialisten en Management
Kierkegaard was een overtuigd Christen, Nietzsche was een reactionair. Hij zou het liefst teruggaan naar de klassieke Homerische oudheid. Camus was een gematigd socialist en Sartre een fervent marxist. Grotere verschillen tussen vier denkers zijn waarschijnlijk niet mogelijk.
Er is echter een overeenkomst. Bij alle vier is de mens bang is voor zijn eigen vrijheid. Iedere denker heeft daarvoor echter zijn eigen oplossing. Kierkegaard kiest voor God, Nietzsche voor zelfontplooiing, Camus aanvaardt absurditeit en geeft van daar uit betekenis aan het leven, en volgens Sartre is de mens ‘gedoemd tot vrijheid’. Vanuit die vrijheid voelde Sartre zich verantwoordelijk en maakte de keuze voor het communisme.

Het existentialisme benadrukt vrijheid en eigen keuze. Centrale vragen zijn: wie ben ik, wat doe ik hier, en wat is de zin van mijn bestaan? Als alles toeval is, is het bestaan absurd. Hoe ontkomt een mens aan dit toeval? Door in volle vrijheid zijn eigen weg te kiezen, zichzelf te vormen en zichzelf te verwerkelijken. En dat is iets wat elke manager zou wensen dat zijn medewerkers zouden doen.

John Greijmans

« Older Entries