Posts Tagged ‘Process’

november 10th, 2013 · by John · Weblog EN

The key to the success of any business is customer satisfaction. How can organizations achieve this? The answer is the marketing mix, also known as the 4 P’s. The variables in this mix can be adapted in order to generate and sustain customer satisfaction. Traditionally, the emphasis in the marketing mix was on product strategy, with pricing and promotion in a strong supporting role. Here we will discuss some trends and developments which explain the increasing importance of the fourth P (place), the marketing channel distribution strategy.

Search for Competitive Advantage
Due to a number of trends, it has become far more difficult for companies to attain a sustainable advantage through product, price and promotion strategies.

• Rapid technology transfer and global competition have made it easier for competitors to achieve parity in product design, features and quality.
• The ability to operate production facilities all over the world has created fierce price competition in many product categories.
• The daily bombardment of advertising and other forms of promotion has reduced the effectiveness of promotional messages.

A marketing channel strategy offers potential for gaining a competitive advantage, because it is more difficult to copy. Developing and realizing a channel strategy is a long term enterprise; it depends on relationships and people and requires inter-organizational management.

Growing power of retailers
Strong competition among retailers is an important factor in keeping prices low. Often as a consequence of that, concentration in the retailing sector has increased, which contributed to the rising buyer power of retailers. As a result, manufacturers and brand owners are losing negotiating clout.

• A lower number of independent retailers will weaken the threat of a supplier switching to another retailer.
• Large retailing companies will account for a large share of the revenue of a supplier. Once the revenue from a particular retailer exceeds a crucial level, the supplier cannot afford loosing this key customer.
• A large retailer can distribute the fixed costs of searching for an alternative over a greater range of output, effectively reducing the cost of switching to another supplier.

Reduce distribution costs
Distribution costs account for a significant percentage of the final price of products; they are sometimes higher than the manufacturing costs. Cost reduction efforts are therefore being extended to the channels that firms use to reach their customers. Terms like restructuring and downsizing also apply to marketing channels. The latest term here is disintermediation. In other words: Kill the Middleman.

Increasing Role of Technology
Corporations are rethinking their businesses in terms of the Internet and its new culture and capabilities. Technology has the power to enhance the effectiveness and efficiency of marketing channels and could potentially change the entire structure of distribution around the world. Firms that make effective use of these technologies can gain a substantial competitive advantage.

Relationship Marketing
The focus of channel relationship management is shifting away from vertical market systems and authoritative control toward relationships that involve contactual and normative control mechanisms in the form of alliances and partnerships. The traditional ‘us-against-them’ mentality is replaced with a cooperative perception of ‘us’ in an effective channel partnership.

Who will survive?
There are four parties in a traditional marketing channel. The supply chain moves from Manufacturers to Wholesalers, to Retailers and to Consumers. You will always need someone who can produce the products and someone who can consume them, but what will happen to the parties in between?

John Greijmans

 

maart 25th, 2013 · by John · Weblog EN

The ancient Greeks called it Aretè, often translated as virtue, but “reaching our highest potential” or excellence comes nearer to the original concept. Excellence is about superiority in a good way, having an unusual degree of good qualities. We can strive for excellence but we will never reach it, because there will always be another business trying to outdo us. The journey for excellence therefore never ends, and we must keep on looking for new ways to improve our organization.

The Wealth of Nations

Business excellence in the sense of improving the performance of an organization started with Adam Smith. In his “Wealth of Nations” (1776) Smith recognized how division of labor could increase output. In a society where production was dominated by handcrafted goods, one man would perform all the activities in the production process. Smith described how that work was divided into a set of simple tasks, performed by specialized workers.

Scientific Management

In the last decades of the 19th century, Frederick Taylor started the scientific management movement.  Taylor believed in transferring control from workers to management. He increased the distinction between mental (planning) and manual labor (executing). Detailed plans specifying the job, and how it was to be done, were to be formulated by management and communicated to the workers. Scientific management had a huge impact on mass production principles. Henry Ford significantly improved productivity by organizing processes differently. He for instance introduced the conveyor to organize an assembly line, and standardized methods and tools to decrease variation and cost.

Toyota Production System

World War II left Japan a poor country. Scarcity of resources and technology forced companies to focus on efficiency and customer requirements. The idea of continuous improvement was one of the most important innovations of this era. These new principles became part of the most successful business case of all times, the Toyota Production System. The objectives of TPS were:

  • To design a process capable of delivering required results smoothly without inconsistency.
  • To ensure processes are flexible without stress or overburden since this generates waste.
  • To address waste (anything that does not advance the process or everything that does not increase value).

Total Quality Management

The 1980s showed the birth of Total Quality Management. TQM was a management philosophy for continuously improving the quality of products and processes. Its basic principle was that meeting or exceeding customer requirements is the responsibility of everyone involved in the creation or consumption of products and services.

Six Sigma

Two decades later Six Sigma came into being. Six Sigma aimed for an error free business performance with a rigorous focus on meeting or exceeding customer requirements. Six Sigma included the tools and philosophies of TQM, but also led to improvements.

  • TQM failed where management did not participate and backed it up. Six Sigma required management involvement.
  • TQM did not require teams to work on projects and creating a culture of continuous improvement. Six Sigma did.
  • TQM never defined a methodology for its implementation. Six Sigma provides an improvement model known as DMAIC.

Six Sigma also had more advanced statistical tools than TQM. Incorporating these tools created opportunities for bigger and better improvements.

Lean

Lean had its roots in the Toyota Production System. The core idea was to maximize customer value by eliminating waste. Lean therefore meant creating more value with fewer resources. It changed the focus of management from optimizing separate technologies, assets and vertical departments, to optimizing the horizontal flow of products and services through value streams that flow across technologies, assets and departments to customers.

Lean Six Sigma

Lean focused on reducing waste by creating efficient processes. The focus of Six Sigma was on creating perfection in the output of these processes. As both systems were complementing each other, Lean and Six Sigma were combined into Lean Six Sigma (LSS). LSS incorporates all proven tools and philosophies and, because it is open to new and better methods, it helps us in our continuing strive for excellence.

John Greijmans

 

januari 17th, 2013 · by John · Weblog NL

Lean is een methode voor procesverbetering. Veel organisatie hebben Lean gebruikt en vaak aanzienlijke verbeteringen in hun performance bereikt. Maar helaas het gaat niet altijd goed. Laatst hoorde ik van een onderneming die Lean had geïmplementeerd, maar met grote problemen werd geconfronteerd.

Het bedrijf had Lean geïmplementeerd volgens het boekje. Een groot aantal medewerkers was op training gestuurd. De directie stuurde rechtstreeks het verbeteringsprogramma aan. Managers van de verschillende afdelingen hadden duidelijke doelstellingen gekregen om de resultaten te verbeteren en moesten daarover maandelijks aan de directie rapporteren. Het kon haast niet misgaan. En toch ging het niet goed. Weliswaar waren er per afdeling wat verbeteringen doorgevoerd, maar de doelstellingen werden bij lange na niet gehaald. Wat is er misgegaan, en wat kunnen we ervan leren?

Managers hadden doelstellingen en waren gemotiveerd deze te halen. De verbetering was echter gericht op de afdeling waar de manager voor verantwoordelijk was. Iedere manager ging dus zijn eigen afdeling verbeteren, maar lette niet op de consequenties van die verbetering voor andere afdelingen. Er was sprake van sub-optimalisatie: de verschillende afdelingen haalden hun doelstelling, maar het proces als geheel verliep minder efficiënt en minder effectief.

Het ging van kwaad tot erger. Alweer volgens het boekje wilde de directie de managers extra motiveren en loofde prijzen uit aan de afdeling die de grootste verbetering had gerealiseerd. Wat gebeurde er? De diverse afdelingen gingen elkaar als concurrenten zien omdat iedereen de beste willen zijn. Afdelingen hielpen elkaar niet meer om problemen op te lossen, en in enkele gevallen was zelfs sprake van regelrechte sabotage!

Wat was de oorzaak of, om in procesverbeteringstermen te spreken, wat was de root cause van deze slechte prestatie? Deze lag niet aan het feit dat de managers van afdelingen doelstellingen kregen. Doelstellingen wijzen de weg die de onderneming opgaan. Het lag ook niet aan de prijzen, want die kunnen wel degelijk mensen motiveren om tot betere prestaties te komen. Het probleem lag bij de aard van de doelstellingen.

De directie had voor zich zelf de juiste doelstellingen gesteld: verbetering van de efficiency en effectiviteit van de bedrijfsprocessen. Maar het ging verkeerd bij het delegeren van de doelstellingen naar het management. De focus lag volledig op de afdeling. De redenering van de directie was simpel: als alle afdelingen beter presteren, gaat het ook goed met de processen en dus met het bedrijf.

Een voorbeeld geeft aan hoe verkeerd deze redenering is en welke consequentie dat kan hebben. De onderhoudsafdeling moest de kosten met 10% verlagen. Om dat te realiseren, bracht de manager Onderhoud het overwerk terug. Onderhoud moest overdag gebeuren. De manager Productie werd genoodzaakt de verloren capaciteit gedurende de dag, ’s-avonds in te halen met overwerk. Daardoor namen per saldo de totale kosten toe.

Wat kunnen we hier nu van leren? Lean gaat over procesverbetering. Als je een proces wil verbeteren, moet je de doelstellingen ook leggen op het niveau van dat proces. Niet van de afdeling want dan krijg je hoogstens sub-optimalisatie. In ons voorbeeld hadden de managers Onderhoud en Productie allebei een doelstelling moeten krijgen om de totale kosten omlaag te brengen. Die doelstelling zouden ze kunnen bereiken door met gezamenlijke plannen en acties tot verbetering te komen.

John Greijmans

december 4th, 2012 · by John · Weblog NL

Ik ben geïnteresseerd in bedrijfsprocessen en dan vooral in het verbeteren daarvan. Een proces dat effectiever en efficiënter verloopt, doet immers het bedrijfsresultaat toenemen en creëert waarde voor de diverse stakeholders. BPM is tegenwoordig het toverwoord als het over processen gaat. BPM is een afkorting die kan staan voor:

  • Business Process Modeling
  • Business Process Performance Management
  • Business Process Management

Welke is nu de juiste? Wel, alle drie zijn juist! Ze komen namelijk neer op hetzelfde: ze kunnen de resultaten van je onderneming verbeteren en waarde creëren.

Business Process Modeling

Als je processen wil verbeteren, dan moet je ze begrijpen. Daarvoor is het nodig processen te modelleren, of simpel gezegd te beschrijven in zogenaamde flowcharts. Een goed procesbeschrijving helpt je bij het vinden van knelpunten en verbeterpotentieel. Daarnaast zijn procesbeschrijvingen van belang voor de kennisoverdracht naar bijvoorbeeld nieuwe medewerkers.

Business Process Performance Management

Gissen is missen, en meten is weten!. Het is belangrijk uit diverse bronnen gegevens over processen te verzamelen. Door deze data te analyseren kunnen wederom knelpunten en verbeterpotentieel worden gevonden, waardoor de performance van het proces verder zal toenemen.

Business Process Management

Deze BPM betreft het verbeteren van bedrijfsprocessen door strategie, management en operaties op een consistente en holistische wijze te richten op het verhogen van de resultaten van de organisatie. Het beschrijven van processen en Business Process Performance Management zijn daarom twee van onderdelen van Business Process Management. BPM bestaat uit vier onderdelen:

  • Procesbeschrijving
  • Verbeterpotentieel identificeren
  • Verbeteringen implementeren
  • Resultaten monitoren

En als deze vier stappen zijn doorlopen, ben je nog lang niet klaar. Dan moet je, in het kader van continue verbetering weer bij stap 1 beginnen.

John Greijmans

november 12th, 2012 · by John · Weblog NL

Geruime tijd geleden heb ik de loondienst verlaten en ben ik gestart als zelfstandig bedrijfsadviseur. Toen, en nog steeds krijg ik de vraag, maar wat doe je nu eigenlijk als consultant? Iedere keer als ik die beantwoord, verzand ik in algemeenheden als proces- en performance-verbetering. Ik moet bekennen dat ik mijn elevator pitch en value proposition nog niet rond heb. Ik wil daarom deze blog benutten om mijn gedachten daarover te structureren.

Een organisatie is gericht op het behalen van resultaten

Volgens Wikipedia is een organisatie “een doelgerichte samenbundeling van kennis, vaardigheden en kracht tussen drie of meer personen”. Een organisatie heeft dus een doel en de mensen in die organisatie werken samen om dat gewenste resultaat te bereiken.

Ik heb een methodologie ontwikkeld om de doelstelling van een organisatie te formuleren en aan te geven hoe dat resultaat behaald kan worden. De eerste stap is het bedrijfsmodel (business model). Op basis daarvan gaan we vanuit de wensen van de diverse belanghebbenden (stakeholders), de doelstelling (mission statement) van de organisatie bepalen. Na een interne en omgevingsanalyse wordt in de strategie aangegeven hoe dat doel wordt bereikt.

Een doel moet concreet en meetbaar zijn. Als een doel niet concreet is weet je niet wat je moet realiseren. En als het doel niet meetbaar is, weet je nooit of je het hebt bereikt. In mijn methodologie besteed ik veel aandacht aan het meetbaar maken van doelstellingen en aan het meetbaar maken van de voortgang die geboekt wordt bij het realiseren van die doelen.

Doelstellingen worden gerealiseerd in processen

Wederom volgens Wikipedia is een bedrijfsproces een ordening van het werk, dat uitgevoerd dient te worden in een organisatie. Dat werk wordt uitgevoerd om het doel van de organisatie te realiseren. Bedrijfsprocessen, meer nog dan de organisatiestructuur, vormen de kern van elke organisatie.

Werkt een proces niet goed, dan wordt het doel van de organisatie niet, of niet volledig gehaald. Het is zaak om te meten, en dus te weten, dat een proces goed werkt. Wanneer het niet goed loopt moeten verbeteringen worden doorgevoerd. Dit kunnen kleine aanpassingen zijn, maar vaak is het nodig het gehele proces opnieuw in te richten. Ook daarvoor biedt mijn methodologie oplossingen.

Processen worden ondersteund door systemen

In nog maar weinig organisaties, en in bedrijven haast helemaal niet, worden processen volledig met de hand uitgevoerd. De meeste processen zijn een combinatie van handmatige en automatische activiteiten. Als een proces niet goed loopt, ligt de oorzaak daarom vaak in het afwezig zijn, of niet goed werken van ondersteunende applicaties en informatiesystemen. Procesverbetering en informatie- en communicatietechnologie kunnen daarom niet los van elkaar worden gezien.

Mijn Value Proposition

Als bedrijfsadviseur help ik organisaties hun doelstellingen te formuleren en een strategie te ontwikkelen om het gewenste resultaat te behalen. Inzicht in het goed verlopen van processen is van belang voor het behalen van de doelen. Ik help bedrijven daarom om de kwaliteit van processen te meten, en daar waar noodzakelijk verbeteringen door te voeren. Het beoordelen en verbeteren van ondersteunende systemen is daarmee onlosmakelijk verbonden.

John Greijmans

 

oktober 29th, 2012 · by John · Weblog NL

Zoals verwacht gaat de nieuwe regering grote bezuinigingen doorvoeren. Daarnaast wordt het bedrijfsleven nog steeds geconfronteerd met de crisis en gaan daar de kostenbesparingen door om tot betere resultaten te komen. Aangezien resultaten worden gerealiseerd in bedrijfsprocessen, wil ik hier vertellen wat mijn visie op processen en procesverbetering is.

Wat is eigenlijk een proces?

Een proces is niet veel meer dan een aantal stappen en beslissingen die worden doorlopen om tot een resultaat te komen. Voorbeelden zijn velerlei, zoals ’s-ochtends vroeg opstaan, een boek bij de boekhandel kopen of een vliegtuig laten opstijgen. Sommige processen zijn belangrijk in de zin dat ze grote kosten met zich meebrengen en een hoog inherent risico hebben, andere processen zijn goedkoper en brengen geen gevaar met zich mee.

Processen kunnen eenvoudig of complex zijn. Vroeg opstaan is relatief gemakkelijk, hoewel sommige mensen ook daar moeite mee hebben, maar ik zou niet weten hoe ik een vliegtuig zou moeten laten opstijgen. Bij complexe processen zijn vele mensen betrokken en moeten vele stappen en zelfs gehele sub-processen worden doorlopen.

En wat is dan procesverbetering?

Proces verbeteren is het resultaat van het proces verbeteren. Dit kan zijn sneller, goedkoper of beter. Niet altijd kunnen verbeteringen tegelijkertijd worden gemaximaliseerd. Een vliegtuig sneller en goedkoper laten opstijgen, zal best mogelijk zijn, maar of het daardoor ook beter, of beter gezegd veiliger wordt kan worden betwijfeld.

En hoe kunnen we dan processen verbeteren?

Brandjes blussen in de vorm van problemen aanpakken als en wanneer ze zich voordoen is niet de manier om processen te verbeteren. Je lost het probleem namelijk niet werkelijk op, aangezien het zich morgen weer zou kunnen voordoen. Procesverbetering is het zoeken naar de oorzaken van alles wat fout kan gaan in een proces, zoals te hoge kosten of lage klanttevredenheid, en die oorzaken wegnemen.

In een productieproces moet je de oorzaken bijvoorbeeld zoeken in de kwaliteit van de grondstoffen, de methode en machines die die grondstoffen tot eindproduct maken, en de mensen die het werk uitvoeren. Voor elk van de mogelijke oorzaken maak je plannen tot verbetering en voert die door. Het aantal problemen zal daardoor afnemen en het resultaat verbeteren.

Dat lijkt toch niet al te moeilijk!

De methode om naar de oorzaak te zoeken en die dan aan te pakken is simpel. Iedereen kan de was doen. Er is echter één ding wat we moeten vermijden: gemakzucht. Je moet niet onmiddellijk al bij de eerste oorzaak zeggen dit is het, je moet doorvragen (tot wel vijf keer de waaromvraag stellen) tot je bij de achterliggende kernoorzaak komt.

Een voorbeeld: je vertrekt van huis om naar je werkt te rijden en dan doet de auto het niet meer. Het resultaat is negatief, je komt immers niet of te laat op je werk, maar wat was daarvan de oorzaak:

  • Waarom rijdt de auto niet meer? Omdat de benzine op is.
  • Waarom is de benzine op? Omdat mijn vrouw niet getankt heeft.
  • Waarom heeft je vrouw niet getankt? Omdat ze geen geld had.
  • Waarom had ze geen geld? Omdat ze gisteren heeft gewinkeld.

Ik geef toe, dit voorbeeld is te simplistisch, en ja wellicht ook seksistisch. Maar het geeft goed aan hoe je kunt voorkomen dat je auto niet meer verder rijdt: je vrouw verbieden te winkelen!