Posts Tagged ‘Quality Management’

december 3rd, 2016 · by John · Weblog EN

There are many questions people can ask themselves. The most fundamental of them, are: who am I, what can I know, and how should I act? The answer to the last questions is important for this book. Many philosophers and other thinkers have been trying to formulate an answer this question. Let’s briefly review their ideas.

Philosophy and Ethics

Philosophy is the study of general and fundamental problems concerning matters such as existence, knowledge and values. Ethics is the branch of philosophy involved with concepts of right and wrong conduct. It investigates two questions:

  • What is the best way for people to live?
  • What actions are right or wrong in a particular circumstance?

There are three branches of Ethics:

  • Virtue ethics focuses on the inherent character of a person rather than on specific actions.
  • Deontology argues that decisions should be made based on one’s duties and others’ rights.
  • Consequentialism argues that the morality of an action depends on its outcome or result.

The term virtue arises from the Latin term virtus, which means valor, merit and moral perfection. It is closely related to the Greek word arete. Virtue can be defined as moral excellence, it is a character trait or quality thought to be morally good.

Unlike deontology and consequentialism, virtue-based ethical theories place less emphasis on the rules people should follow. They focus on helping people develop good character traits, such as kindness and generosity. These character traits will allow a person to make the correct decisions in life. Virtue theorists also emphasize the need to learn how to break bad habits of character, like greed or anger. These are called vices and stand in the way of becoming a good person.


Historical overview  

The ancient Greeks

Central in ancient Greek ethical thought is the concept of eudaimonia. Eudaimonism is a self-realization theory that makes personal well-being the chief good for man. Eudaimonia literally means “the state of having a good indwelling spirit, a good genius”. It is often translated as happiness, but a better translation would be human flourishing or “the best activities of which man is capable”.

Ancient Greek philosophy arose in the 6th century BCE and continued throughout the Hellenistic period and the period in which Greece was part of the Roman Empire. Of the many philosophers in this era, three names stand out: Socrates, Plato and Aristotle.

For Socrates, the ultimate object of human activity is eudaimonia, and virtue is the necessary means to reach it. Since everybody necessarily seeks flourishing, no one is deliberately corrupt. All evil therefore arises from ignorance. Virtue for Socrates is wisdom and can therefore be taught.

Eudaimonia for Plato consists in the perfect imitation of the absolute good. Virtue enables man to order his conduct according to the dictates of reason. Plato does not consider virtue to consist in wisdom alone, but in justice, temperance and fortitude as well. These four carnal virtues constitute the proper harmony of man’s activities.

Also Aristotle concludes that men tend to eudaimonia as the highest good. It is sought for its own sake and other goods only can serve as means to get to it. True flourishing can be reached through activities proper to human nature. Not in the lower activity of the vegetative and sensitive life as man has in common with plants and animals, but in the highest and most perfect activity of his reason, which springs from virtue. This activity has to be exercised in a perfect and enduring life.

The existentialists

Existentialism as a philosophy, concentrates on the study of human existence. It tries to understand how humans realize their existence in this world. Its central idea is that humans run through series of self-exploration to change their nature in accordance with their own choices. Existentialism thus is about an individual’s way of finding his true meaning of life, which is achieved through its own choice, free will and self-responsibility.

Existentialism is the search and journey for true self and true personal meaning in life. People who believe in existentialism have faith in their own personal choice and responsibilities regardless of traditions, ethnic rules or laws. Among the great existentialists are Soren Kierkegaard, Friedrich Nietzsche and Jean-Paul Sartre.

The will to power (Wille zur Macht) is prominent in the philosophy of Friedrich Nietzsche (1844 – 1900). It describes the driving force in humans: achievement, ambition and striving to reach the highest possible position in life. Through self-overcoming, the will to power is harnessed and directed toward self-mastery and self-transformation, guided by the principle that your real self lies not deep within you but high above you.

Maslow’s hierarchy

Abraham Maslow (1908 – 1970) believes that people have an inborn desire to be self-actualized; to be all they can be. However, in order to achieve this ultimate goal, a number of more basic needs must be met first.

Maslow’s theory includes five motivational needs, often depicted as hierarchical levels within a pyramid. The lowest levels are made up of the basic needs and the more complex needs are located at the top of the pyramid. Basic needs are the physical requirements people need in order to survive. Once a lower-level need has been met, people can move on to the next level of needs.

As people progress up the pyramid, needs become more psychological and social. After the physiological and safety needs, the need for love, friendship and intimacy become important. Further up the pyramid, the need for personal esteem and feelings of accomplishment takes priority. The need for self-actualization refers to a person’s potential and to the realization of that potential. It is the desire to accomplish everything that one can, and to become the most that one can be.

 Individuals may focus very specifically on the need for self-actualization. One individual may have the desire to become an ideal parent, in another the desire may be expressed athletically and still for others, it may be expressed in paintings, pictures or inventionsVariations may include the quest for knowledge, understanding, peace, self-fulfillment, meaning in life or beauty. The aesthetic person may feel physically ill when driving past an ugly array of fast-food restaurants. But the need for beauty is neither higher nor lower than the other needs at the top of the pyramid. Self-actualization needs aren’t hierarchically ordered.


Become who you are

For the ancient Greek philosophers, eudaimonia (the best activities of which a humans are capable) is the central concept and ultimate goal to achieve. People can get at this stage of flourishing through the use of reason, and thereby reach a perfect and enduring life.

The central idea of the philosophical school of existentialism is about an individual’s way of finding its true meaning of life, which is achieved through its own choice, free will and self-responsibility. For Friedrich Nietzsche, the driving force in humans is: achievement, ambition and striving to reach the highest possible position in life.

Abraham Maslow holds that people have an inborn desire for self-actualization. It is the desire to accomplish everything that one can, and to become the most that one can be.

Looking back at more than two thousands of years of philosophizing, the answer on the question of n how to act, is to reach a perfect and enduring life, to reach the highest possible position and to become the most that one can be. This strive, I will refer to as the “drive towards excellence”, which makes it possible to “become who you are”.

As we shall see this drive towards excellence is not only applicable to individuals. It is also valid for organizations, which in fact are communities of individuals.

John Greijmans

november 18th, 2016 · by John · Weblog NL

De conclusie in mijn vorige blog was dat er, in tegenstelling tot de heersende mening, géén sprake is van marktwerking in de zorg. Sterker, er is sprake van een planeconomie: zorgverzekeraars leggen ziekenhuizen een bindend budget op. Blijven ziekenhuizen binnen dat budget, dan krijgen ze minder geld. Komen ze er boven, dan moeten ze gratis werken. In deze blog wil ik laten zien hoe marktwerking in de zorg er wel uit zou kunnen zien.

Hoe ziet een ideaaltypische marktwerking er uit?

Volgens de economische wetenschap is sprake van een markt van volledig vrije mededinging als er veel vragers en aanbieders zijn. Daarnaast moet er sprake zijn van volledig transparante informatie en van vrije toe- en uittreding. Hoe werkt dat? Stel de vraag naar een product stijgt, bij gelijkblijvend aanbod betekent dit dat de prijs omhoog gaat. Door die hogere prijs gaan bestaande aanbieders meer produceren en treden er nieuwe aanbieders toe tot die markt. En daardoor daalt de prijs weer. Vraag en aanbod worden dus door “een onzichtbare hand” op elkaar afgestemd.

Maar de zorgmarkt is toch niet ideaaltypisch?

Laten we de bovenstaande voorwaarden voor een ideaaltypische markt toepassen op de zorg. Als eerste, er zijn veel patiënten. Dus aan de voorwaarde van veel vragers wordt voldaan. Echter, die vraag wordt in geval van de zorg (mede) bepaald door de aanbieders. Zij zijn immers de specialisten, die kunnen beslissen wat wij als patiënten nodig hebben.

Zijn er ook veel aanbieders? Die vraag is moeilijk te beantwoorden. Er zijn bijvoorbeeld relatief veel huisartsen, maar die zitten bijna allemaal vol en kunnen geen nieuwe patiënten aannemen. In Nederland zijn er veel ziekenhuizen, maar ook dat is relatief. Als je in Maastricht woont, ga je niet snel naar een specialist in Groningen. Van volledig transparante informatievoorziening is eveneens geen sprake. We mogen in Nederland zelfs niet weten wat de prijzen zijn.

Tot slot kost het bouwen van een ziekenhuis veel geld en duurt een artsenstudie minimaal acht jaar, en dan praat ik nog niet eens over de numerus fixus. Van flexibel aanpassen in de vorm van vrije toe- en uittreding is dus ook geen sprake.

Hoe kunnen we dan marktwerking in de zorg introduceren?

Naast het ideaaltypische model van volledig vrije mededinging heeft de economische wetenschap ons andere, meer werkbare concepten gebracht. Een daarvan is de countervailing power theorie van John Kenneth Galbraith (1952). Countervailing power is volgens hem de tegenwerkende kracht bij economische machtsposities. Die kracht vermindert de macht van een dominante partij op de markt, die daardoor richting het ideaaltype beweegt.

Op de zorgmarkt zijn patiënten de zwakste partij omdat er én maar weinig aanbieders zijn én deze ook nog (een deel van) de vraag bepalen. Volgens de wet hebben zorgverzekeraars de plicht om te zorgen dat voldoende zorg wordt ingekocht tegen acceptabele prijzen en van voldoende kwaliteit. Zij zijn daarmee de ideale tegenkracht. Hoe kunnen ze die rol invullen?

Zorgverzekeraars betalen de rekening en zien dus alle prijzen. Zij kunnen daardoor tarieven van verschillende aanbieders vergelijken, en verklaringen vragen bij grote afwijkingen. Daarnaast zijn ze groot genoeg, om kwaliteitseisen te definiëren, kwaliteitshandboeken met best practices te publiceren en regelmatig kwaliteitsaudits te houden.

Kunnen hoge prijzen niet afdoende worden verklaard of voldoen zorgaanbieders niet aan de kwaliteitseisen, dan worden ze van de lijst met preferred suppliers gehaald en krijgen ze geen business meer. Feitelijk komt dit neer op onvrijwillige uittreding. De positie van de patiënt wordt daardoor versterkt.

Mijn voorstel is zeker nog niet ideaal, maar het laat in ieder geval meer marktwerking zien dan simpelweg budgetten opleggen.

John Greijmans

februari 15th, 2016 · by John · Weblog NL

Op mijn blog van de afgelopen week (“De AFM, autoriteit of alleen maar autoritair?”) heb ik een aantal reacties gekregen, waaronder een telefoontje van de AFM zelf. In een overigens prettig gesprek heb ik de medewerker van de AFM de situatie wat duidelijker uitgelegd; zoals ik dat straks ook in dit blog zaal doen. Zij kon mij geen toezeggingen doen, maar zou de zaak nogmaals voorleggen aan de betrokken collega’s.

De overige reacties kan ik, in grote lijnen in twee categorieën onderbrengen: (1) niet duidelijk. En voor degenen die het wel duidelijk vonden: (2) te aardig. Daarom nogmaals een blog over de AFM, maar nu duidelijker en iets minder aardig.

Klantbelang in de verzekeringswereld.

In mijn blog, gaf ik het voorbeeld van een kleine assurantieadviseur. Deze wordt door een volmachtbedrijf (dat is een soort tussenpersoon tussen verzekeraar en een adviseur, die overigens op zijn beurt ook weer tussenpersoon is) gedwongen tot een handeling die tegen het klantbelang ingaat. Onze adviseur was namelijk een samenwerkingsovereenkomst aangegaan met het volmachtbedrijf, en één bepaling daarin is een inspanningsverplichting om zijn bestaande klanten over te zetten naar de portefeuille van het volmachtbedrijf.

De directeur-grootaandeelhouder (dga) van het volmachtbedrijf legt deze inspanningsverplichting echter uit als een resultaatverplichting: de adviseur moet zijn klanten overzetten; dat levert namelijk meer provisie op. Het volmachtbedrijf kan echter niet garanderen dat de klant er niet op achteruit gaat. Sterker nog de adviseur heeft zijn kennis bijgehouden en weet dat het voorstel voor een groot aantal klanten meer kosten en/of minder services betekent.

De adviseur, evenals het volmachtbedrijf en de betrokken verzekeringsmaatschappijen, is verplicht bij elke beslissing het klantbelang voorop te stellen. De adviseur gaat dus de discussie aan met de dga en krijgt nul op het rekest. Sterker nog de dga spant een rechtszaak aan, legt beslag op de bankrekeningen van de adviseur en sluit zijn administratie af. De adviseur heeft dus én geen geld meer én hij kan de informatie van zijn klanten niet meer benaderen. Is dat in het klantbelang mijnheer de dga?

AFM en klantbelang

De adviseur heeft in een vroeg stadium, conform verplichting, de situatie bij de AFM gemeld en de vraag gesteld of de bovenstaande zaak in strijd was met de WFT. De AFM weigert hier antwoord op te geven!. Nadat de rechtszaak is aangespannen herhaalt de adviseur de vraag. De AFM geeft nu aan dat vragen via een advocaat moeten worden gesteld.

De advocaat schrijft een brief en krijgt als antwoord: “De AFM geeft geen antwoord op dit soort vragen. De primaire reden daarvoor is dat het de verantwoordelijkheid van de onder toezicht gestelde partijen zelf is, om de WFT na te leven. Eventuele vragen met betrekking tot de WFT dienen door partijen zelf, dan wel hun adviseurs (advocaten enz.) te worden beantwoord. De AFM geeft alleen een (reikwijdte) oordeel, voor zover het aangelegenheden betreft die de AFM direct raken. De AFM ziet wat partijen bezighoudt, maar kan de vragen aldus niet beantwoorden. De AFM heeft daar in het algemeen ook geen slagkracht voor.” Nul op het rekest dus!

Nu duidelijk en minder aardig!

Schande! Het kan toch niet zo zijn, dat de adviseur een eed moet afleggen dat hij bij alles het klantbelang voorop moeten stellen, dat hij een blanco strafblad moet hebben en zich jaarlijks moet bijscholen, nu civielrechtelijk wordt geblokkeerd dat klantbelang na te leven.

Ongelooflijk! Een zichzelf “autoriteit” noemende toezichthouder zegt dat het klantbelang haar niet direct raakt, en grijpt niet in als een financiële partij (volmachtbedrijf) de wet overtreedt en de bij haar aangesloten bedrijven (adviseur) te gronde richt. En daar betaalt onze adviseur dan €6.000 voor, dat is 6% van zijn omzet!

Onbegrijpelijk! Hoe kan een toezichthouder wel autoritair regels vaststellen, maar vooraf niet willen beoordelen of iets conform de regels is, maar achteraf wel bestraffend optreden als blijkt dat de regels zijn overtreden. De rechtszekerheid is hier in het geding!

John Greijmans

februari 4th, 2016 · by John · Weblog NL

Het woord “autoriteit” heeft meerdere betekenissen. Enerzijds kan het verwijzen naar de legitieme macht om besluiten te nemen en personen aan te sturen. Het centrale begrip hier is autoritair, bijvoorbeeld “de autoriteiten bepalen dat de winkels langer open blijven”. Anderzijds kan autoriteit betrekking hebben op een deskundige die op basis van zijn kennis en inzicht gezag heeft.

Waarom begin ik hier eigenlijk over? Een paar weken geleden liep ik in twee, niet met elkaar samenhangende situaties aan tegen de activiteiten van de AFM (Autoriteit Financiële Markten). Het gedrag van de AFM in die situaties deed mij afvragen: Is de AFM echt een autoriteit, of alleen maar autoritair?

Wat is de AFM en wie betaalt haar?

De AFM ( ziet het als haar missie om eerlijke en transparante financiële markten te bevorderen. Zij is de onafhankelijke gedragstoezichthouder [en] bevordert eerlijke en zorgvuldige financiële dienstverlening [...]. Haar streven is het vertrouwen van consumenten en ondernemingen in de financiële markten te versterken [...].

Vanwege plaatsgebrek enigszins ingekort, maar toegegeven het is een mooie missie. Zeker als de AFM die kan waarmaken. Maar wie betaalt al dat moois? De AFM wordt gefinancierd door de financiële ondernemingen zelf! Zij factureert de bedrijven, enerzijds voor het uitvoeren van specifieke verrichtingen zoals het aanvragen van vergunningen, en anderzijds voor “doorlopend toezicht”.

AFM: Gezaghebbend en Autoritair

Het “autoritaire” karakter van de AFM komt tot uitdrukking in het afdwingen van de naleving van wet- en regelgeving. Zij kan dat doen door “zware” maatregelen als aanwijzingen of boetes, maar maakt het meest gebruik van norm-overdragende instrumenten (richtlijnen). Maar de AFM is ook een autoriteit in de zin van een deskundige die op basis van haar kennis en inzicht gezag heeft. Dit claimt zij voor zowel consumenten als professionele instellingen.

AFM en Consument

Als je denkt dat een financieel bedrijf de regels overtreedt of dat je een slecht financieel advies hebt gekregen, dan mag je een melding doen bij de AFM. Zij lost echter je problemen niet op, maar gebruikt je klacht slechts om te zien waar er problemen zijn in de markt. Daarnaast heeft ze een geheimhoudingsplicht en mag daarom geen terugkoppeling geven over de afhandeling van meldingen.

Kort gezegd, als consument mag je klagen, maar de AFM lost het probleem niet op en geeft ook niet aan of en hoe zij de melding heeft afgehandeld. Op zijn zachtst gezegd dwingt een dergelijke wijze van (niet) handelen geen gezag af.

AFM en Professional

Voor vragen en opmerkingen van ondernemers beperkt de AFM zich tot het “feitelijk beantwoorden” van gestelde vragen. Advies wordt niet gegeven. Daarvoor verwijst de AFM naar een juridisch adviseur; deze mag de AFM wel vragen stellen. Hij wordt daarbij wel geacht de casus van zijn cliënt zelf te toetsen aan de wet- en regelgeving.

Een geanonimiseerd voorbeeld. Een kleine onafhankelijke assurantieadviseur wordt door een bepaalde uitleg van een samenwerkingsovereenkomst door een grote partner gedwongen een handeling te verrichten die, naar haar mening, tegen het klantbelang en dus de wet ingaat. De belangen zijn groot. Als de adviseur door de AFM wordt betrapt kan zij namelijk haar vergunning, en dus haar broodwinning kwijtraken.

Onze ondernemer legt de casus voor aan de AFM en krijgt…. geen antwoord. Zij schakelt een advocaat in die de casus beoordeelt en voorlegt aan de AFM. De AFM stelt dat… zij de vraag niet kan beantwoorden. Dat is vreemd want de AFM behoudt zich wel het recht voor om het feitelijk gedrag van de adviseur later te beoordelen en zo nodig maatregelen te treffen. Dan kan het blijkbaar wel.

De AFM belooft dat juridische adviseurs antwoord krijgen, maar komt deze belofte niet na. Daarnaast zegt zij vooraf een casus niet te kunnen beoordelen, maar kan eventueel achteraf wel bestraffend optreden. Beloften niet nakomen en inconsistente uitspraken doen, geven geen gezaghebbende indruk. Temeer daar de ondernemer er nog zelf voor moet betalen ook!


Naar eigen zeggen, maakt de AFM maakt zich sterk voor eerlijke en transparante financiële marktenen en draagt zij als onafhankelijke gedragstoezichthouder bij aan duurzaam financieel welzijn in Nederland. Autoritair optreden in de zin van boetes, aanwijzingen en richtlijnen lijkt haar goed af te gaan, maar haar optreden als deskundige laat nog veel potentieel voor verbetering zien.

John Greijmans

oktober 17th, 2013 · by John · Weblog NL

Het NRC van 16 Oktober schrijft dat in 2020, de war for talent zal losbarsten. Er zal dan een TEKORT aan arbeidskrachten, in het bijzonder van kenniswerkers zijn. De beroepsbevolking krimpt de komende tien jaar nauwelijks. De stijgende pensioenleeftijd en de vaker werkende groep 55-64-jarigen vangen de vergrijzing op. Het aantal banen neemt niet toe, maar er ontstaat zowel een tekort aan hoogopgeleiden als een grote groep werkzoekenden zonder juiste competenties.

De behoefte aan hoogopgeleiden groeit doordat werk specialistischer wordt. Daarnaast zal er vraag zijn naar ‘plekgebonden’ werk, zoals tuinmannen, loodgieters, schoonmakers, verpleegkundigen en andere dienstverlenende beroepen die niet te automatiseren zijn. De middengroepen vallen tussen de wal en het schip. Mensen met vmbo, lagere mbo of havo, maar ook de ‘gemiddeld goede professional’ worden overbodig als zij over vijf of tien jaar nog precies hetzelfde doen of weten.

Daarom hier enkele tips om te zorgen dat je aan de goede kant van de oorlog om het talent eindigt.

Word schaars
Nederland heeft het hoogste aantal hoogopgeleiden in Europa; 38% van de 25-tot-34-jarigen heeft een hbo- of wo-diploma. Een hoge opleiding is gemeengoed en alles wat doorsnee is, is niet interessant. Behalve als je kennis of vaardigheden hebt die schaars zijn.

Ontwikkel jezelf
Kenniswerkers onderscheiden zich met innovatieve vaardigheden. Kennis heeft een steeds kortere levenscyclus, en dus gaat het om veranderend vermogen. De wil om te blijven ontwikkelen, is het beste wapen op de arbeidsmarkt.

Snap jezelf
Als je begint met een studie is de vraag er. Tegen de tijd dat je klaar bent, is de vraag verdampt. Het codewoord voor de arbeidsmarkt is talent. Snappen wie je bent en waar je talent ligt, is in een veranderende wereld belangrijker dan het volgen van de juiste opleiding.

Word géén manager
De keus is om of jezelf ontwikkelen tot kenniswerker of met je handen gaan werken. Manager worden is een slechte keuze. Door de hoge werkloosheid zijn er minder mensen om leiding aan te geven en organisaties worden alleen maar platter. Er wordt gewerkt in zelfsturende teams en in projectgroepen waar werknemers wisselende rollen hebben.

Wel is er een behoefte aan leiders die zowel functioneel kunnen leidinggeven als het team of een organisatie kunnen inspireren. De tijd dat je kunt imponeren met cijfers en statistieken is voorbij. Het gaat om empathische vaardigheden en om een persoonlijke relatie opbouwen met medewerkers. Dat zijn feminiene eigenschappen! Volop kansen voor talentvolle vrouwen dus!

John Greijmans


augustus 6th, 2013 · by John · Weblog NL

Effectiviteit: vroeger en nu
Marketeers waren vroeger uitermate goed in het bedenken, realiseren en uitvoeren van publiciteitscampagnes. Ook financieel waren zij goed onderlegd: ze wisten precies welk budget ze nodig hadden om een campagne tot een succes te maken. Als ik hen echter vroeg wat dat succes was, wat met andere woorden het project zou opleveren, kwamen zij vaak met niet of nauwelijks meetbare doelstellingen. Van mij werd dan verwacht dat ik op basis daarvan een niet onaanzienlijk bedrag aan marketingkosten moest vrijgeven.

Enkele weken geleden kwam ik één van mijn oude collega’s tegen. Internet en e-mail hadden alles veranderd volgens hem. Hij kon nu het effect van e-mail en on-line campagnes meten met behulp van open- en click-kengetallen. Maar zijn huidige controller was nog steeds niet tevreden. Hoe kon dat nu?

Effectiviteit zoals het moet
Het resultaat van een campagne gemeten in termen van het aantal mensen dat een website bezoekt, is uiteindelijk niet waar het om gaat. Het gaat om omzet en winst. E-mail marketingstatistieken zijn belangrijk, maar vertellen niet het volledige verhaal. Veel bezoekers is mooi, maar als ze niet bestellen hebben we er niets aan.

Voor marketing zijn de doelen vaak: acquisitie (meer klanten), retentie (klanten behouden) en/of groei (klanten kopen meer). Voor een e-mailcampagne van een bedrijf dat opleidingen levert, worden dan de volgende stappen doorlopen:

  1. Bepaal het doel, bijvoorbeeld acquisitie.
  2. Vertaal dit doel in een concrete en meetbare doelstelling: meer dan tweehonderd nieuwe cursisten die elk € 2.000 besteden. Dat is dus € 400.000 omzet.
  3. Voer de e-mailcampagne uit: stuur een e-mail naar tienduizend potentiële cursisten.
  4. Meet het effect van de mailing: vijfduizend mensen hebben de website bezocht en zijn gemiddeld één minuut gebleven, 95% heeft alleen de homepage bezocht en honderd cursisten hebben zich daadwerkelijk ingeschreven.

Slechts honderd mensen hebben zich ingeschreven. Is de campagne dan mislukt?

Campagne mislukt, maar geen weggegooid geld
Het doel is inderdaad niet gehaald, maar de campagne heeft waardevolle informatie opgeleverd om te bepalen wat de reden daarvoor is.

  • 50% van degenen die een e-mail hebben ontvangen hebben de website bezocht. Dat is een hoge score. De kwaliteit van het mailbestand en de inhoud van de e-mail waren blijkbaar goed.
  • Gemiddeld zijn de mensen maar één minuut gebleven en 95% kwam niet verder dan de homepage. De kwaliteit van de website is blijkbaar niet zodanig, dat mensen worden uitgenodigd om op de site te blijven.
  • 40% van de mensen die naar de cursussen hebben gekeken, hebben zich ook ingeschreven. Wederom een goede score. Blijkbaar is er inderdaad iets mis met de homepage. Dat moet nader worden onderzocht.

De doelstelling is niet gehaald, maar de analyse van de resultaten heeft belangrijke punten opgeleverd waar verbetering mogelijk is. Toekomstige campagnes kunnen daarom veel effectiever zijn. Een mislukte campagne, maar geen weggegooid geld.

Het was vroeger zo, en zal altijd zo blijven: Stel jezelf een doel en maak een plan om dat te realiseren. Voer het plan uit en bepaal of je de doelstelling hebt gehaald. Heb je de doelstelling niet gehaald, welke verbeterpunten zijn er dan. Heb je de doelstelling wel gehaald, wat waren dan de succesfactoren en hoe kun het de volgende keer nog beter doen. Zo brengt ook marketing zijn geld op.

John Greijmans

juli 22nd, 2013 · by John · Weblog NL

Vele lezers hebben de afkorting KPI gezien, en de meesten zullen weten dat die staat voor Key Performance Indicator. Maar wat is een Kritieke Prestatie-indicator nu eigenlijk?

Strategisch Plan en Doelstellingen

Elke organisatie hoort jaarlijks door een proces van strategische planning te gaan. Het is niet nodig ieder jaar nodig een volledig nieuw plan te schrijven, een bijstelling van de bestaande strategie zal meestal volstaan. In haar strategisch plan definieert een organisatie haar missie (waartoe bestaat de organisatie), haar stakeholders (belanghebbenden) en, last but not least, wat zij wil bereiken (haar doelen). Maar hoe weten de belanghebbenden dat het doel ook daadwerkelijk is of wordt bereikt?

Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI’s)

Een Key Performance Indicator is een maatstaf om het succes van een organisatie te bepalen. Succes is daarbij gedefinieerd als het behalen van gestelde doelen. In ieder geval één doel van een onderneming, is vaak het verhogen van de winst. Het al dan niet behalen van dit doel kan bijvoorbeeld gemeten worden door te kijken naar de operationele winst als percentage van de omzet. Een school zal niet snel winst maken als doel hanteren, maar eerder het slagingspercentage. Een mogelijke KPI is dan het aantal geslaagde leerlingen als percentage van alle eindexamenkandidaten. Een call center kan haar succes meten door te kijken in hoeveel minuten een call gemiddeld wordt afgehandeld.

Een KPI is waardeloos als die niet gemeten kan worden. Een sportvereniging kan als doelstelling hebben de meest favoriete voetbalclub van het land te worden. En kiest dan uiteraard favoriet als KPI. Deze club zal in problemen komen als zij wil bepalen of het doel is gehaald. Dat kan niet! Favoriet is namelijk niet gedefinieerd en dus niet meetbaar. Als favoriet wordt gemeten door het aantal “likes” op Facebook is het probleem opgelost. Het is overigens belangrijk de definitie van favoriet constant te houden. Anders weet de club niet of ze meer of minder favoriet is geworden.

Om verbetering te meten, moet aan het aantal “likes” op Facebook als KPI ook een target worden gekoppeld. In 2012 waren er bijvoorbeeld tweehonderdduizend “likes”, maar in 2013 moet dat 10% hoger liggen. De doelstelling voor het aantal “likes” is dan dus tweehonderdtwintigduizend.

Business Excellence

Er kunnen vele KPI’s zijn, zeker omdat het behalen van een doel gemeten kan worden door meerdere prestatie-indicatoren. Belangrijk is dat KPIs altijd betrekking hebben op de doelen van een organisatie en dat ze meetbaar zijn; in lijn met het adagium “meten is weten”. De definitie van een indicator staat voor langere tijd vast, maar de doelstelling (de te bereiken waarde van de KPI) moet minimaal ieder jaar worden bepaald. Eerder nog, als de doelstelling al (bijna) is bereikt. Op die manier kan een onderneming voortdurende verbetering realiseren. Dat is meer dan succesvol, dat is excellent!

John Greijmans

juni 13th, 2013 · by John · Weblog NL

Het zal je maar gebeuren. Je bent ondernemer en je hebt een idee waarmee je de hele wereld kunt veroveren. En dat komt er een derde en gaat zomaar met je idee aan de haal. Jij hebt het nakijken. De vraag die iedere ondernemer zich daarom zou moeten stellen is dus: Hoe zorgt je ervoor dat niemand er met je idee van door gaat?

Het algemene antwoord op deze vraag is: door het al in een vroeg stadium je idee te registreren of te beschermen in een contract. Daarvoor zijn er zes mogelijkheden.

Idee vastleggen

Door het idee te beschrijven en vast te leggen, kun je bewijzen dat je het idee had voordat je het aan derden voorlegt. Je krijgt niet het recht op het idee, maar het helpt wel bij eventuele conflicten. Vastleggen kan bij het Benelux Bureau voor de Intellectuele Eigendom (i-DEPOT) of de Notaris (Akte van Depot).

Idee contractueel beschermen

Een idee contractueel beschermen kan op twee manieren: (1) Een ondertekende geheimhoudingsverklaring, met daarin duidelijk vermeld wat geheim moet blijven, en indien van toepassing het nummer van i-DEPOT of Akte van Depot. Of (2) in een contract of algemene voorwaarden een geheimhoudingsbeding op te nemen.


Een octrooi wordt aangevraagd bij NL Octrooicentrum. Voor een octrooi in meerdere Europese landen moet je bij het Europees Octrooibureau zijn. Een octrooi (patent) geeft je een alleenrecht: je mag als enige de uitvinding gebruiken, verkopen of exploiteren.

De uitvinding moet nieuw zijn, industrieel toepasbaar en inventief: voor een gemiddelde vakman mag de uitvinding niet voor de hand liggen. Alleen een theorie of inzicht kan geen octrooi krijgen. Ook voor kunstvormen, computerprogramma’s en natuurwetenschappelijke ontdekkingen is geen octrooi te krijgen.

Tekeningen en Modellen

Deponeer afbeeldingen van de tekening (tweedimensionaal) of model (driedimensionaal) bij het Benelux-Bureau voor het Intellectuele Eigendom. De kenmerken van het ontwerp moeten in duidelijke afbeeldingen naar voren komen.


Een merk geeft je goederen of diensten een eigen karakter en onderscheidt ze van de goederen of diensten van andere bedrijven. Verschijningsvormen en voorbeelden van merken zijn: naam (Hema), afkorting (TNT), label en etiket, vorm (Coca-Cola flesje) en kleur (KPN-groen). Het recht wordt benadrukt door een teken (® of ™) te gebruiken.


Het auteursrecht voorkomt dat iemand anders je werk publiceert of verspreidt, of dat het recht wordt verminkt. Het auteursrecht geldt wel voor romans, brieven, muzikale composities, toneelwerken, films, software, bouwtekeningen en foto’s, maar niet voor ideeën, methoden, theorieën of andere bedenksels. Een auteursrecht ontstaat automatisch zodra een werk is gemaakt. Registratie of vermelding is niet nodig. Het recht kan worden benadrukt door het copyrightteken (©).

Wat te doen in specifieke omstandigheden kan ik helaas, in het kader van deze blog niet vermelden. Voor het bepalen welke middel het beste, of zelfs mogelijk is, kun jet het beste overleggen met een gespecialiseerde advocaat of een andere deskundige.

John Greijmans

PS: Ik weet dat de titel <Pas op voor de ideeënrovers!> verkeerd is gespeld. Dit is echter niet mijn fout. WordPress heeft blijkbaar een eigen mening.

mei 15th, 2013 · by John · Weblog NL

Resultaten verbeteren

De kwaliteitscirkel van Deming is ontworpen om kwaliteit te managen en doelstellingen te bereiken.De cirkel beschrijft vier activiteiten die op verbeteringen in alle organisaties van toepassing zijn. Het cyclische karakter garandeert dat de verbetering continu onder de aandacht is. Als je je doel hebt gehaald, ga je over tot de volgende verbetering. De vier activiteiten in de cirkel zijn:

  • PLAN: Stel je een concreet doel, en maak een plan om bepaalde activiteiten te verbeteren.
  • DO: Voer het plan uit.
  • CHECK: Meet de bereikte resultaten en toets die aan de doelstellingen.
  • ACT: Pas het plan, de doelstellingen of de acties aan, als de bereikte resultaten daartoe aanleiding geven.

Elke medewerker is met behulp van de PDCA methode in staat om zijn eigen werkwijze te beoordelen en te verbeteren. De handelingen van de medewerker zijn een deelproces van een “hoger” proces, en management past PDCA toe op dat hogere niveau.

Ik moest aan de kwaliteitscirkel denken bij het lezen van een artikel van Juliette Vasterman in het NRC van 6 mei 2013. Een zwarte school in de Haagse Schilderswijk had dit jaar het predicaat excellent gekregen. Vasterman stelt en beantwoordt vervolgens de vraag: hoe krijgt de school dit voor elkaar? Ik vat hier haar antwoord samen aan de hand van het PDCA model.

 Plan & Do

De directie van de school volgt lezingen en workshops over management en leest boeken van onder andere Stephen Covey. Mede op basis daarvan zijn zestien uitgangspunten geformuleerd, ingelijst en aan de muur gehangen. Er staat onder meer: “Ieder persoon op de Van Ostadeschool gaat voor het hoogst haalbare vervolgonderwijs, ontwikkelt zich en jaagt zijn dromen na, heeft hoge verwachtingen van zichzelf en zijn omgeving”. Bij deze visie horen doelen. Bij die doelen horen weer activiteiten en die zijn vastgelegd in het Schooljaarplan.

Check & Act

Het is hard werken voor de leerkrachten: de inhoud van lessen aanpassen, doelen formuleren en plannen schrijven. In de groepsplannen staat bijvoorbeeld wat de leerkracht de sterke, gemiddelde en zwakkere leerlingen gaat bieden om de doelen te bereiken. De uitvoering van de doelen gaat niet zomaar. Teamleiders en procesmanagers controleren de uitkomst. En om de doelen te halen, is extra expertise en kennis nodig: de 43 leerkrachten krijgen regelmatig bijscholing.

Het resultaat wordt voortdurend beoordeeld en gemeten. In de lokalen hangen grafieken en staafdiagrammen waarop leerlingen kunnen zien of de beoogde klassendoelen zijn gehaald. Kinderen gaan elkaar daardoor helpen om zowel het gezamenlijke, als het daarvan afgeleide persoonlijke doel te bereiken.


De resultaten van de school zijn bovengemiddeld. De gemiddelde Citoscore is dit jaar 533,9. Landelijk is de score 534,7. De Van Ostadeschool zit daar dus 0,8 punten onder. Voor een zwarte school is dat een goede uitkomst. Zeker gezien het feit dat 62 procent van de ouders geen of alleen basisonderwijs heeft gevolgd. Het predikaat excellent is dus zeker verdiend!

Kwaliteitsmanagement en business excellence zoals beschreven in de managementboeken, blijkt dus ook op school haar vruchten af te werpen.

John Greijmans

mei 3rd, 2013 · by John · Weblog NL

Aristoteles (384 – 322) wordt beschouwd als een van de meest invloedrijke klassieke filosofen in de westerse traditie. Hij had een brede interesse en zijn invloed is terug te vinden in vakgebieden als logica, literatuurstudie en biologie. Velen weten echter niet, dat hij ook een expert op het gebied van IT project management was. Beter gezegd hij zou het zijn geweest als IT al had bestaan in de klassieke oudheid.

Aristoteles heeft namelijk geschreven over verandering, over hoe iets kan ontstaan. En dat is zeer relevant voor projectleiders. Aristoteles ziet verandering als het overgaan van potentie (het vermogen om te veranderen) naar een bepaalde graad van volmaaktheid. Bij elke verandering kun je volgens hem vier vragen stellen: Wat is er veranderd? Hoe is dat tot stand gekomen? Wat heeft de verandering teweeggebracht? En, met welk doel heeft die verandering plaatsgevonden?

Om deze vragen te beantwoorden geeft Aristoteles vier “oorzaken”. Het voorbeeld van een beeldhouwer die een bronzen beeld van prinses Beatrix maakt, kan deze enigszins abstracte begrippen verduidelijken:

  • De materiële oorzaak is het brons, het materiaal waarvan het beeld wordt gemaakt.
  • De formele oorzaak is het idee van de beeldhouwer over hoe het beeld er uit moet gaan zien.
  • De bewegende oorzaak is de beeldhouwer, die zorgt dat het beeld er komt.
  • De finale oorzaak is het doel waarvoor het beeld is gemaakt: een herinnering aan het vorige staatshoofd.

Aristoteles zag de finale oorzaak als de belangrijkste. In de middeleeuwen die sterk schatplichtig aan Aristoteles waren, werd deze dan ook de oorzaak der oorzaken genoemd. Het concept van de vier oorzaken kunnen we zondermeer toepassen op IT projecten.

  • De materiële oorzaak is de hardware, software en andere componenten die moeten worden gecombineerd om tot een oplossing te komen.
  • De formele oorzaak is de architectuur, het ontwerp van de oplossing.
  • De bewegende oorzaak wordt gevormd door de activiteiten om de oplossing te bouwen.
  • Dat wat met de oplossing wat moet worden bereikt, de waarde die de oplossing gaat toevoegen vormt de finale oorzaak.

IT projectmedewerkers weten veel van hard- en software, ze kunnen heel goed een architectuur maken en zijn experts in het realiseren van een dergelijk ontwerp. Wat echter vaak wordt vergeten is zeker te stellen dat het doel wel wordt bereikt. Wordt er waarde gecreëerd met het realiseren van het systeem? Zonder waarde is de “oplossing” immers waardeloos.

Bij het samenstellen van het project team moet er daarom rekening mee worden gehouden, dan niet alleen de technische kennis voor wat betreft materiaal, ontwerp en ontwikkeling wordt meegenomen, maar dat er ook een sterke focus ligt op het bereiken van het doel. Dat doel is niet een systeem bouwen. Dat kunnen onze IT-collega’s wel. Het doel is de finale oorzaak, de waarde die het systeem gaat creëren voor de organisatie. En dat is geen IT-verantwoordelijkheid; dat is een business verantwoordelijkheid.

John Greijmans





« Older Entries