Posts Tagged ‘Risico’

juni 24th, 2016 · by John · Weblog NL

Het klantbelang centraal stellen impliceert de klant een keuze geven; het is immers in het belang van de klant dat hij zelf een keuze kan maken en alle gevolgen daarvan zelf overziet. In de verzekeringswereld vertonen veel adviseurs paternalistisch gedrag en zeggen soms letterlijk: “ik ben de expert en geloof me, ik weet  wat goed voor je is”. Nee, geef mij dan maar de vergelijkingssites als PriceWice en Consumentenbond, daar kun je kiezen uit tientallen verzekeringen. Helaas, ook dat is niet goed.

Veel klanten verzuchten vaak: “was het nog maar vroeger, toen we al die keuzes niet hadden”. Kiezen is moeilijk, omdat we de gevolgen van een keuze niet altijd kunnen overzien, of omdat we heen en weer worden geslingerd tussen alternatieven. Op microniveau sta je in de supermarkt voor de keuze uit een enorme batterij wasmiddelen, en allemaal maken ze de was schoon. Op het niveau van de samenleving komen er elke dag weer meer keuzes bij. Hoe meer keuze des te beter, denkt men. Het leven is echter niet zo simpel!

Veel keuzes zijn te ingewikkeld voor het gros van de mensen. Wie kan bijvoorbeeld de kleine lettertjes in een zorgverzekering doorgronden? Hoe moeten we dan omgaan met de keuzevrijheid in verzekeringsland?

De geschetste tegenstelling tussen de opgelegde complexe keuzevrijheid van de vergelijkingssite en het zegenrijke paternalisme bestaat niet. Er naar streven om voor elke keuze het optimum te kiezen is inderdaad onmogelijk, in zoverre heeft de adviseur gelijk. Je moet je er dus goed over nadenken hoe, waarover en wanneer je in een situatie terechtkomt waarin je moet kiezen. Enkele eenvoudige richtlijnen kunnen je daarbij helpen.

Beperk keuzes tot een absoluut minimum

Elke keer dat je in een keuzesituatie terechtkomt, moet je een beslissing nemen. Hoe minder keuzes je hebt, hoe makkelijker het is om je doel te bereiken. Bij Independent Insurances geven we de klant één fundamentele keuze: zelf doen of laten doen. Het laatste alternatief is gemakkelijk, maar je betaalt er wel iets extra voor. Zelf doen is goedkoper, maar vereist dat je je wel in de materie verdiept. Overigens is er ook dan altijd hulp op de achtergrond. Hulp die niets extra kost.

Neem alleen keuzes die je doel ondersteunen

In mijn vorige blog over financiële zelfredzaamheid, sprak ik over het belang van een goede financiële planning. In een workshop of in individuele sessies met een financiële planner leer je wat je financiële doelstellingen zijn en wat je ervoor moet doen om die te realiseren. Als je een keuze moet maken, hou dan altijd dat doel in je achterhoofd.

Zorg dat je de verschillen tussen de alternatieven doorziet

Maak pas een keuze als je er zeker van bent dat je die snapt. Independer is gemakkelijk, het laat veel alternatieven zien en jij kunt kiezen. Maar, dat is voor sommige mensen toch te moeilijk. Ze kiezen dan vaak voor het product met de laagste prijs. Bij Independent Insurances geven we je de mogelijkheid om tijdens het vergelijken, advies van een van onze adviseurs in te roepen. Zo krijg je ook inzicht in de kleine lettertjes van een verzekeringsproduct, en kun je een weloverwogen beslissing maken.

Eis de optie om een keuze terug te draaien

Als je keuzes terug kan draaien, zal je veel meer durven experimenteren. Het versterkt je zelfvertrouwen en de bereidheid om nieuwe producten te bekijken. Als je bij Independent Insurances een verzekering afsluit kun je die nog veertien dagen terugdraaien. Daarna “zit je eraan vast”, echter voor maximaal één jaar en dat is te overzien.

Het paternalistische “ik bepaal wel wat goed voor je is” is niet in het belang van de klant. Aan de andere kant betekent keuzevrijheid inderdaad extra werk.

“Mensen reageren daarop verschillend: ze kiezen niet en blijven zitten waar ze zitten, of ze schakelen vrienden in [..] of vergelijkingssites. Of ze vinden kiezen heerlijk en zoeken het tot op de bodem uit. Samen zijn al die ‘kiezers’ een disciplinerende tegenmacht voor aanbieders [..] die zich anders niet hoeven aan te passen aan een maatschappij die verandert. Keuzevrijheid is geen straf, het is een zegen.” Aldus Marike Stellinga in het NRC van 4 juni 2016.

John Greijmans

mei 9th, 2016 · by John · Weblog NL

Als je in het land der verzekeringen de klant centraal wil stellen, dan ontkom je niet aan een existentiële vraag: heeft de klant wel een verzekering nodig? Een eenvoudig maar verkeerd antwoord dat helaas maar al te vaak wordt gegeven is: als de klant het vraagt, heeft hij het blijkbaar nodig. Als dat namelijk zo zou zijn, waarom hebben we dan nog een adviseur nodig? Nee, om deze vraag echt te beantwoorden moeten we ons eerst verdiepen in de theorie van het risico management. 

Wikipedia definieert risicomanagement als “een continu proces dat ten aanzien van de doelstelling risico’s identificeert en beoordeelt”. Dit proces bestaat uit zes stappen: doelstelling vaststellen, risico’s identificeren, gevolgen inschatten, risico’s beoordelen, risico’s beheersen en monitoring. 

De doelstelling is datgene wat een persoon wil bereiken

Een potentiele verzekeringsklant heeft bijvoorbeeld als doel dat hij altijd daar naar toe kan gaan waar wil. Hij heeft daarom een nieuwe auto aangeschaft. 

Een risico is een onzekere gebeurtenis met mogelijke gevolgen voor de doelstelling

Er kan van alles met een auto gebeuren. Een medeweggebruiker kan vergeten voorrang te geven waardoor de auto onbruikbaar wordt. Dat is dan een externe oorzaak dat de doelstelling niet wordt gehaald. Een interne oorzaak is bijvoorbeeld wanneer de accu het begeeft.  

Risico’s inschatten op kans van optreden en mogelijke gevolgen

Zowel de aanrijding als de lege accu hebben hetzelfde gevolg: de auto kan niet meer rijden en dus is de klant niet meer mobiel. Moeilijker is het om de kans vast te stellen. Een voorzichtige poging zou kunnen zijn dat de kans dat de accu van een nieuwe auto het begeeft klein is, en de kans op een ernstige aanrijding iets groter. 

Stel de risico-acceptatiegraad vast

Welk risico is de klant bereid te nemen? Stel de aanrijding gebeurt, en met de auto kan niet meer worden gereden. Dit risico wil de klant niet nemen, hij is daardoor immers gedurende langere tijd niet mobiel. De lege accu dan? Stel dat dat gebeurt. Onze klant kan dan de Wegenwacht bellen, die de auto weer aan de praat krijgt. Daarna kan hij naar de werkplaats rijden en de accu onder garantie laten vervangen. Wellicht enigszins lastig, maar er is goed met deze oplossing te leven. De klant accepteert dus het risico van de lege accu. 

Beheersen van risico’s die je niet wil of kan accepteren

De klant acht het risico van de aanrijding, en dat de daardoor auto niet meer bruikbaar is, te groot geacht en accepteert dat niet. Hij moet dan dit risico beheersen. Eén manier om dit te doen is een verzekering afsluiten die garandeert dat er altijd een vervangende auto klaar staat. Een andere, wellicht iets duurdere optie is bijvoorbeeld om een tweede auto aan te schaffen. 

Monitoren dat de gemaakte keuzes nog altijd juist is

De klant kiest om de lege accu niet, maar de aanrijding wel te verzekeren. Op het moment dat de keuze is gemaakt, is dat dus de juiste. Maar omstandigheden kunnen veranderen. De auto wordt ouder en de kans op een lege accu daarmee groter. Bovendien kan er een plotseling tekort aan accu’s ontstaan. De klant kan dan bijvoorbeeld overwegen om ook bij een lege accu een verzekering voor een vervangende auto af te sluiten.

Voorbeelden zijn altijd aan te vechten. Wat evenwel belangrijk is, is dat ons voorbeeld laat zien, dat verzekeren niet altijd de beste oplossing is. Soms kan de klant het risico accepteren (accu) of een tweede auto aanschaffen. En als dat te duur is zou je met de rest van de straat gezamenlijk een vervangende auto aanschaffen. De kans dat namelijk twee mensen uit één straat een aanrijding krijgen is relatief klein. Dat risico durven we dan wel te accepteren. Toch? 

John Greijmans

februari 29th, 2016 · by John · Weblog NL

In vergelijking tot een gemiddelde consument, hebben banken en verzekeringsmaatschappijen een betere kijk op de gevolgen van financiële producten. Haast per definitie is de consument de zwakste partij in een transactie. Om de consument te beschermen is daarom een zorgplicht ingevoerd: financiële dienstverleners moeten helpen voorkomen dat consumenten een financieel product afnemen dat niet bij hen past.  

Met het naleven van de zorgplicht gaat het echter regelmatig mis, soms met flinke financiële gevolgen. Consumenten die menen schade te hebben geleden doordat een financiële instelling in zijn zorgplicht tekort is geschoten, kunnen een klacht indienen. Toch vrijwaart de zorgplicht de consument niet in alle gevallen van de consequenties van een verkeerde beslissing. Onderstaand twee voorbeelden uit het NRC van enkele weken geleden. 

Nalatigheid valt niet altijd onder de zorgplicht

Een dame vroeg een wat oudere meneer of ze even zijn beveiligingscodes mocht verifiëren. Dat vond meneer goed. En dat kostte hem zijn volledige spaartegoed. Meneer stelde de bank aansprakelijk: deze had moeten ingrijpen. Zulke bedragen boekte hij nooit over, zeker niet naar een buitenlandse rekening. Dat de oplichter hem kon bellen en wist dat hij klant bij de bank was duidde toch op een beveiligingslek? Bovendien was de klant 72 en had weinig digitale ervaring. 

De rechter oordeelde anders. Van een normaal geïnformeerde en redelijk oplettende betaaldienstgebruiker mag worden verwacht dat die geen codes afgeeft aan een onbekende. Er zijn daarvoor voldoende mediacampagnes geweest. Daarnaast heeft de klant niet geverifieerd of de beller wel een bankemployé was. Bovendien was er al eens eerder geprobeerd hem bankgegevens af te troggelen, en de bank had hem destijds gewaarschuwd. Conclusie: de schade is voor de klant, wegens nalatigheid. 

Zeewaardigheid valt niet altijd onder de zorgplicht

Een Jacoba werd geramd door een tanker, en zonk. De bemanning werden binnen een kwartier gered. Daarover was de schipper blij, maar die blijheid duurde niet lang. De matroos die wacht had op de brug, beschikte niet over de vereiste papieren. Daardoor was de kotter, juridische gezien niet zeewaardig. En dus gold de verzekeringspolis niet. De schipper had dit kunnen weten als hij uitspraken van de Raad voor de Scheepvaart beter had gelezen. 

De schipper voerde aan dat de verzekeraar hem actief op de hoogte had moeten brengen. Had hij dat gedaan, dan was de schipper niet uitgevaren. De verzekeraar is dus aansprakelijk. Toch? Nee! De rechter vindt dat van een schipper mag worden verwacht dat die zich realiseert, dat zoiets fundamenteels als de niet-zeewaardigheid van het schip belangrijke gevolgen kan hebben. De schade is dus voor rekening van de schipper.  

De eigen verantwoordelijkheid van de consument blijft bestaan

De zorgplicht houdt in dat een bank of verzekeraar de zorg van een goed opdrachtnemer in acht nemen. Deze verplichting geldt echter niet in alle gevallen waar de consument schade ondervindt. Het doorgeven van beveiligingscodes en het niet hebben van de vereiste scheepvaartpapieren zijn voorbeelden van gevallen waar de eigen verantwoordelijkheid van de consument zwaarder weegt dan de plicht tot zorg. Volledige vrijwaring bestaat niet in bank- en verzekeringsland. 

John Greijmans

oktober 25th, 2014 · by John · Weblog NL

Veel geslaagde ondernemers verkopen op enig moment hun bedrijf en ontvangen daarvoor vaak veel geld. Ze zijn geslaagd! Ze zijn vijfenzestig jaar en vaak nog jonger, en hebben een vermogen. Wat ga je daarmee doen? In één keer opmaken lukt niet. Het geld op de bank zetten, brengt nauwelijks meer op dan de vermogensrendementsheffing en geld zelf beleggen in (beursgenoteerde) effecten is niet eenvoudig. Veel oud-ondernemers kiezen dan voor vermogensbeheer.

Wat is vermogensbeheer?

Vermogensbeheer ook wel investment of asset management genoemd, is het beheer van vermogens door daarin gespecialiseerde organisaties of personen. Dit kan op individuele of op collectieve basis gedaan worden. Collectief beheer vindt plaats via beleggingsfondsen (vrijwillig) of pensioenfondsen (verplicht).

Aangezien we het over oud-ondernemers hebben, ligt de focus in dit artikel bij individueel vermogensbeheer. Je vertrouwt je vermogen toe aan een beheerder om daarmee voor jou te beleggen en rendement te creëren. Er worden afspraken gemaakt over hoe dat beheer wordt uitgevoerd, welke vrijheid de beheerder heeft bij zijn aan- en verkoopbeslissingen en de wijze waarop hij aan jou rapporteert.

Wat doet een vermogensbeheerder?

De gebruikelijke gang van zaken is dat vermogensbeheerder en opdrachtgever samen vaststellen wat het doel van het beheer is. Een belangrijk punt van aandacht daarbij is de risicotolerantie: hoe erg vindt onze oud-ondernemer het, als er een keer een (fors) negatief rendement wordt gehaald?

Op basis van de uitkomsten van het intakegesprek wordt een beleggingsprofiel vastgesteld. Dat kan variëren van zeer defensief tot zeer offensief. Een defensieve belegger wil weinig risico lopen om zijn vermogen te verliezen. Hij accepteert dat er een kleinere kans op een hoger rendement is. Een offensieve belegger maakt een grotere kans op een hoger rendement, maar is bereid zijn financiële klap te incasseren als het onverhoopt niet goed gaat met de belegging.

In veel gevallen vindt er tussen opdrachtgever en beheerder periodiek overleg plaats waarin de resultaten van het gevoerde beleid worden besproken en het beleid voor de komende periode wordt vastgesteld.

Opleidingseisen en toezicht

Het beleggen van vermogen is risicovol. Er kunnen grote winsten worden gemaakt, maar onze oud-ondernemer zou ook alles kunnen verliezen. Daarom worden er hoge eisen gesteld aan het kennisniveau van vermogensbeheerders en is het toezicht wettelijk geregeld.

De opleidingseisen voor vermogensbeheerders zijn sterk verzwaard. Minimaal wordt een opleiding in de economische sfeer op HBO-niveau gevraagd. Vaak aangevuld met specialistische opleidingen zoals de Nederlandse VBA- of de Amerikaanse CFA-opleiding.

Toezicht op vermogensbeheerders vindt op diverse niveaus plaats. Financiële instellingen en hun werknemers (vermogensbeheerders, adviseurs en handelaren) zijn geregistreerd bij het Dutch Securities Institute (DSI). De vermogensbeheerder is daarmee onderworpen aan de tuchtrecht van het DSI.

Als de oud-ondernemer klachten heeft over de wijze waarop hij door de vermogensbeheerder is behandeld kan hij een klacht indienen bij het DSI. Deze kan in zijn beslissing een geldelijke vergoeding toekennen. Het DSI kan echter ook op eigen initiatief maatregelen vorderen bij zijn tuchtcommissie.

Consumenten van financiële diensten kunnen zich ook wenden tot het Klachteninstituut Financiële Dienstverlening (Kifid). Sinds 1 april 2007 heeft het Kifid een aantal taken van het DSI overgenomen. De Ombudsman van het Kifid en in tweede instantie de Geschillencommissie kunnen een bindend advies geven bij geschillen tussen consumenten en vermogensbeheerders.

Tot slot…

Op deze manier kan onze oud-ondernemer relatief rustig van zijn oude dag genieten, Relatief, want bij beleggen blijft het risico bestaan dat er geld verloren wordt…

John Greijmans

 

juli 26th, 2014 · by John · Weblog EN

Every organization whether for-profit or not, exists to realize value for its stakeholders. Value is created (or destroyed) by management decisions in all activities, ranging from setting strategy to managing the daily operations of the enterprise. But value is at risk, and risks need to be managed in order to be able to create value.

Stakeholder Management

Value is what people value. It is what is important to them. In the traditional view of the firm, shareholders are the owners. The company therefore has a duty to put the shareholders’ needs first, and to create value for them. In the more modern view, an organization converts inputs of investors, employees and suppliers into outputs which customers buy, thereby returning capital benefit to the firm.

In this view a company has not only to take into account the interest of the shareholders, but it also has to create value for its employees, its suppliers and its customers. The stakeholder theory goes one step further and asserts that there are more parties involved, than the four mentioned above. All of them have an interest in the organization, and the company creates (or destroys) value for them.

A corporate stakeholder is a party that can affect or can be affected by the actions of an organization. Stakeholders are those groups without whose support the organization would cease to exist. The stakeholder concept has been broadened to include everyone with an interest (or “stake”) in what the entity does. Examples of stakeholders and their stakes are:

• Government: taxation, legislation, low unemployment and truthful reporting.
• Employees: pay rates, job security, compensation, respect and truthful communication.
• Customers: quality, customer care and ethical products.
• Suppliers: equitable business opportunities.
• Creditors: credit score, new contracts and liquidity.
• Community: jobs, involvement, environmental protection, shares and truthful communication.
• Trade Unions: quality, staff protection and jobs.
• Owner(s): success of the business.

Stakeholders can, either directly or indirectly have a strong influence on the objectives of an organization. They therefore are of prime importance in the business, as it is their stake in the enterprise which is at risk.

Value Creation

All entities exist to provide recognizable benefits for their stakeholders or, in other words to create value for them. Value is created if on balance, a stakeholder gets more of something she finds important. Value is created or destroyed by (management) decisions. Decisions entail the recognition of risk and opportunity and require that management considers information about the internal and external environment, deploys scarce resources and recalibrates activities to changing circumstances

Risk Management

Today’s business is constantly changing. It is unpredictable, volatile and seems to become more complex every day. By its very nature, it is fraught with risk. Organizations thus face uncertainty, and they are not able to precisely determine likelihood and impact of potential events. Events which could either destroy (risks) value of present opportunities to create value.

Risk Management enables management to deal with risks by reducing their likelihood or downside impact. It aims to protect the value already created by the organization, but also its future opportunities.

Historically, businesses have viewed risk as an evil that should be minimized or mitigated. In recent years, increased regulatory requirements have forced businesses to expend significant resources to address risk, and other stakeholders in turn have begun to scrutinize whether businesses have the right risk mitigation controls in place. In the current global economic environment, identifying, managing and exploiting risk across an organization has become increasingly important to the success and longevity of any business.

John Greijmans

 

mei 28th, 2014 · by John · Weblog NL

Voor veel ondernemers is het maken van winst, in ieder geval één van de belangrijkste doelstellingen. Is winst echter wel nastrevenswaardig? Als klanten niet of te laat betalen heb je betrekkelijk weinig aan je winst. Daarnaast is je verkopers ontslaan een goede manier om de winst omhoog te krijgen, maar of je daar als ondernemer zo blij mee moet zijn. Is het daarom niet beter je geld (cash-positie) te maximaliseren? Dit lost het probleem van slecht betalende klanten op, maar verkopers ontslaan lijkt nog steeds, maar ten onrechte geld op te leveren.

De juiste doelstelling voor een onderneming is daarom het maximeren van toekomstige geldstromen. Deze is gericht op cash, maar neem ook toekomstige geldstromen mee. Verkopers ontslaan betekent op korte termijn meer cash, maar leidt na verloop van tijd tot minder inkomende geldstromen. Uitgaande van het principe dat één euro vandaag meer waard is dan één euro morgen, kun je de geldstroom contant maken en heb je de waarde van je bedrijf berekend.

De vraag is dan hoe je waarde kunt creëren? Daarvoor zijn er zeven manieren, die naast elkaar kunnen worden gebruikt: de zeven waarde-drijvers.

Omzetgroei
Hoe meer toekomstige omzet, hoe meer geld bij de onderneming binnenkomt.

Operationele marge percentage
Omzetgroei leidt tot meer inkomende geldstromen, maar als de bijbehorende kosten hoger zijn dan die omzet, stroomt er per saldo geld uit de onderneming en wordt er waarde vernietigd. Zorg dus voor een zo hoog mogelijke operationele marge op de omzet.

Werkkapitaal
Omzetgroei en een positieve operationele marge doen de geldstromen toenemen. Maar als dat geld moet worden gebruikt om debiteuren en voorraden te financieren, dan neemt de waarde niet toe. En wellicht zelfs af. Je kunt het gegenereerde geld immers niet gebruiken.

Investeringen
Investeren brengt ondernemers in een dilemma. Ze kosten geld, en zijn dus in principe waarde-vernietigend. Echter, ze maken wel toekomstige omzetgroei en hogere marges mogelijk. En daardoor creëren ze juist waarde. Zekerheid bestaat niet in ondernemersland, maar het is wel zaak een goede afweging te maken van de risico’s die het doen van investeringen met zich meebrengt. Er moet vooraf een redelijke en onderbouwde verwachting zijn dat de initiële uitgave kleiner is dan de geprognosticeerde inkomsten.

Belastingen
Als je winst maakt moet je belasting betalen. En belasting betalen betekent geld uitgeven. Wederom een reden om niet te streven naar winst. Belasting betalen moet, daaraan ontkom je niet. Maar wellicht is het mogelijk de betaling daarvan te verschuiven naar de toekomst. Contant gemaakt is een belastinguitgave over twee jaar niet zo erg als een uitgave van het zelfde bedrag in dit jaar.

Concurrentiepositie
Je bent goed als ondernemer. Beter dan je concurrenten! Maar hoe lang gaat dat nog duren? Hoe langer je een voordeel op je concurrentie weet te behouden, hoe langer de termijn dat de jaren van hoge omzetgroei en hoge marges duren.

Vermogenskosten
Om de waarde van je onderneming te kunnen bepalen moeten toekomstige kasstromen contant worden gemaakt. Zonder op de nogal technische manier van deze berekeningen in te gaan heb je daar een vermogenskostenvoet, ofwel rentepercentage nodig. Hoe lager de rente, des te hoger de waarde. De vermogenskosten worden vooral bepaald door het risico dat investeerders (aandeelhouders en vreemd-vermogensverschaffers) zien in de activiteiten van je onderneming. Manage daarom je risico’s, dat kan vaak al door ze inzichtelijk te maken.

Samenvattend. Wil je dat je onderneming waarde creëert? Schrijf dan een strategisch plan of een businessplan en beantwoord daarin de volgende zeven vragen:

• Hoe kan ik mijn omzet doen groeien?
• Hoe zorg ik er voor dat de kosten lager blijven dan de omzet?
• Hoe bereik ik dat mijn debiteurenpositie en voorraden zo laag mogelijk zijn?
• Welke investeringen heb ik nodig, en hoe zorg ik er voor dat die renderen?
• Hoe kan ik het betalen van belasting zo lang mogelijk uitstellen?
• Hoe bouw en behoud ik een voorsprong op de concurrentie?
• Wat zijn mijn risico’s, en hoe kan ik die managen?

John Greijmans

februari 28th, 2014 · by John · Weblog NL

 

Er zijn veel definities voor ondernemen. Welke definitie van ondernemerschap je ook kiest, vernieuwing zou een belangrijk, zo niet het belangrijkste element moeten zijn. Ondernemers zien kansen om te innoveren, en grijpen die kans. Daarvoor zijn het ondernemers. Ondernemen komt echter ook met risico’s, en dat is het tweede element in mijn ideaaltypische definitie.

In de eerste plaats is er het risico van de vraag. Zijn toekomstige klanten bereid de visie van de ondernemer te volgen en zijn innoverende producten of diensten af te nemen voor een acceptabele prijs? Betreft de innovatie de toepassing van nieuwe methoden en technieken dan komt het risico van de technologische mogelijkheid om de hoek kijken.  Kan het idee wel worden gerealiseerd? Als derde is er het risico van de uitvoering. Kan de ondernemer de juiste partners en medewerkers aantrekken om de vernieuwing daadwerkelijk te implementeren?  Last but not least, is er het financiële risico. Is er voldoende extern vermogen om de realisatie van de innovatie te financieren.

Onze innoverende ondernemer –met excuses voor het pleonasme- moet dus vier verschillende types onzekerheid managen: is er voldoende vraag, kan het technologisch, heb ik de juiste partners en medewerkers, en heb ik voldoende geld? Hij moet daarbij in acht nemen, dat niet alle risico’s beïnvloed kunnen worden. Risico managen betekent soms ook risico accepteren.

Bij het innoveren en managen van onzekerheden zien ondernemers zich vaak gevangen in een cirkelprobleem. Aan de ene kant kunnen risico’s worden beperkt, maar is daar soms onvoldoende vermogen voor aanwezig. Bijvoorbeeld het ontwikkelen van een nieuwe markt om het bovengenoemde vraagrisico te beperken, is alleen mogelijk als er voldoende geld is om ontwikkeling en bijbehorende aanloopverliezen te dekken. Aan de andere kant zijn vermogensverschaffers alleen bereid zijn de innovatie te financieren als alle risico’s in kaart zijn gebracht en worden gemanaged.

Er zijn drie manieren om uit deze haast uitzichtloze situatie te komen:

  • Lean-start-up methode. Op basis van het innovatieve idee wordt een minimum viable product (MVP) gemaakt: een product (of dienst) dat de alleen de essentiële kenmerken van de innovatie bevat. De MVP wordt getest, zowel technologisch als in de markt, om te kijken of de risico’s acceptabel zijn.
  • Mijlpalenplan. Definieer de mijlpalen noodzakelijk om de innovatie tot een commercieel succes te maken. De initiële investering is beperkt (alleen voor de eerste mijlpaal). Daarna wordt per mijlpaal bekeken of verdere financiering noodzakelijk en wenselijk is. Door het inbouwen van stop-loss momenten wordt het risico voor de financier verminderd.
  • Partners. Een ondernemer hoeft niet alles alleen te doen. Door samen te werken met partners met elk hun eigen expertise kunnen risico’s worden gedeeld en onzekerheden aanzienlijk verminderd. Door bijvoorbeeld bepaalde taken uit te besteden worden kosten variabel gemaakt en de initiële investering aanmerkelijk lager.

Ondernemerschap, innovatie en het omgaan met onzekerheden gaan hand in hand. Een ondernemer moet inventief, creatief en opportunistisch zijn om dat allemaal te kunnen managen. Een forse dosis overtuigingskracht om investeerders het laatste duwtje te geven, kan daarbij goed van pas komen. De beloning van een innovatie ligt daarbij in de toekomst.

John Greijmans

 

 

 

januari 24th, 2014 · by John · Weblog NL

Wat is een ondernemer? Wikipedia definieert een ondernemer als “een persoon die iets onderneemt, en daarmee een maatschappelijke bijdrage levert”. Volgens www.belastingdienst.nl is een ondernemer pas ondernemer als hij structureel winst maakt, als hij zelfstandig zijn werkzaamheden uitvoert en als hij voldoende tijd in zijn bedrijf stopt. Belangrijk is tevens dat de “eventuele ondernemer” risico loopt. Risico’s kunnen bijvoorbeeld zijn dat opdrachtgevers niet betalen en afhankelijkheid van vraag naar en aanbod van producten en diensten.

In het NRC van 18 januari 2014 stonden twee voorbeelden van ondernemers die, bij nader inzien respectievelijk wel of geen ondernemer bleken te zijn.

Helaas u bent ondernemer
Een jetskidealer schrijft zich in 2002 in als ondernemer. Bij een onderzoek in 2005 blijkt dat hij in 2000 en 2001 al voor €1,2 miljoen aan jetski’s heeft verkocht aan particulieren. Hiervan heeft hij geen administratie bijgehouden en geen aangifte gedaan, omdat hij in die tijd ook een bijstandsuitkering kreeg. De contante betalingen werden geboekt bij de importeur.

Voor het gerechtshof stelt de man dat hij in die tijd geen ondernemer was en dat de showroom en werkplaats alleen maar dienden als stalling. Op basis van getuigenverklaringen („Hij wilde geen facturen op naam”, „Alle betalingen gebeurden contant”) en luchtfoto’s komt het hof tot de conclusie dat de man zelf de jetski’s verkocht, gebruiksklaar maakte, de fabrieksgarantie regelde en ook het onderhoud verzorgde.

Dit alles gold voor het hof als „deelnemen aan het economisch verkeer met het oogmerk winst te behalen”. De man was daarom ook in 2000 en 2001 ondernemer en had zijn winst moeten opgeven bij de Belastingdienst. Hij moet ruim €77.000 aan inkomstenbelasting afrekenen.

Helaas u bent geen ondernemer
Een distributeur van dagbladen heeft zich als ondernemer ingeschreven, staat in de Gouden Gids en krijgt elk jaar van de Belastingdienst een Verklaring Arbeidsrelatie winst uit onderneming. Ook in zijn belastingaangifte geeft hij zijn inkomsten elk jaar op als ‘winst uit onderneming’. Hij kan dan ook gebruik maken van een aantal fiscale aftrekposten.

Op basis van een overeenkomst worden elke ochtend kranten afgeleverd bij zijn depot en zorgt hij ervoor dat de bezorgers genoeg kranten meekrijgen. Desnoods brengt hij ze zelf rond. Hij geeft de uren en vergoedingen van de bezorgers door aan de dagbladen, die hen rechtstreeks betalen. Hijzelf krijgt een maandelijks bedrag van de dagbladen. Hiervoor stuurt hij facturen, hoewel sommige opdrachtgevers automatisch betalen zonder de factuur af te wachten.

Voor het gerechtshof voert de man aan dat hij een ondernemer is: hij heeft meerder opdrachtgevers, brengt btw in rekening, loopt ondernemersrisico en kan zelf bepalen hoe hij zijn werk doet. Het hof oordeelt dat deze factoren inderdaad van belang zijn, maar vindt dat hij gezien de automatische betalingen geen ondernemersrisico loopt.

Tot slot
In beide gevallen namen de “ondernemers” een standpunt dat was ingegeven door financiële voordelen. Bij de jetski-handelaar was duidelijk sprake van bijstandsfraude. De dagbladdistributeur wilde profiteren van fiscale voordelen en had goede argumenten om te stellen dat hij ondernemer was. Het hof woog echter zwaar dat hij automatisch betaald kreeg en daarom geen risico liep.

Risico lopen is inderdaad de kern van ondernemerschap, ook volgens de verdere toelichting op Wikipedia.

John Greijmans

oktober 9th, 2013 · by John · Weblog NL

Computerkracht, zonder dat je hoeft te investeren in dure apparatuur. Dat is wat de Cloud biedt. Een no-brainer en maar beginnen dus? Nee, niet helemaal. Er zijn niet namelijk niet alleen voordelen, er zijn ook risico’s. En risico’s moeten worden beheerst. In het kader van deze weblog moet ik volstaan met enkele voorbeelden en een algemene conclusie.

Privacy van klanten en werknemers
Het recht op privacy en eerbiediging van de persoonlijke levenssfeer geldt zowel off- als online. In Nederland is dat vastgelegd in de Wet Bescherming Persoonsgegevens. Een onderneming hoort, volgens die wet, controle te hebben over de data en de wereldwijde verplaatsing van die data. Vraag je daarom altijd af of het wenselijk en nodig is om (alle) persoon gerelateerde data online op te slaan.

Verlies en misbruik van gegevens?
De beveiliging van smartphones, laptops, webbrowsers en web-applicaties moet vanuit de techniek en, voor wat betreft het residuele risico via verzekeringen worden afgedekt. Een veel gehanteerde techniek is encryptie: het versleutelen van alle gegevens. Maar let op! Criminaliteit en beveiliging blijft een kat- en muisspelletje. En een menselijke fout is nog altijd het grootste risico.

Toegang tot je eigen data?
Data in de Cloud worden, haast per definitie opgeslagen door een derde. Wat gebeurt er als je afscheid neemt van die leverancier, of als hij failliet gaat? Als je het antwoord op die vraag niet weet, loop je het risico op ellenlange procedures. Maak daarom vooraf contractuele afspraken over back-ups, over het uitwijken bij calamiteiten en over wat er met de gegevens moet gebeuren als je afscheid neemt of moet nemen van je leverancier.

Wie heeft toegang tot de data?
De Amerikaanse overheid heeft in bepaalde gevallen – op basis van de zogenaamde Patriot Act – toegang tot gegevens, ook als zijn ze in Europa opgeslagen. Maar dat pas na rechtelijke toetsing. Maar ook Europese, ook de Nederlandse, overheden, kunnen inzage in de opgeslagen data vorderen. Hoewel die breed beschikbaar zijn, hebben weinig organisaties systemen die kunnen zien wanneer er wordt ingebroken op servers, en wat er dan wordt gestolen of ingezien. Bewustzijn, technische maatregelen, juridisch inzicht in de risico’s en procedures, en een praktisch draaiboek zijn van belang bij het beschermen van de gegevens én de reputatie van je bedrijf.

Conclusie
Om de risico’s van het gebruik van de Cloud te beheersen is het belangrijk, te inventariseren welke partijen betrokken zijn bij de diensten die je gaat afnemen en wat hun beleid is als het gaat om veiligheid, privacy en datatoegang? Daarmee creëer je het overzicht van wie verantwoordelijk is voor de voor jou opgeslagen data. Dit maakt het ook mogelijk periodiek te beoordelen of de risico’s nog steeds in voldoende mate worden beheerst.

John Greijmans

 

 

juli 18th, 2013 · by John · Weblog NL

Steve Jobs richtte in 1976 Apple op, hij werd ontslagen en keerde terug om het noodlijdende bedrijf weer groot te maken. Jobs stond aan de basis van innovatieve producten als de iPod, de iPhone en de iPad. Voor hem stond vooruitgang centraal en was innovatie cruciaal. Door vooruitstrevende producten te ontwikkelen en produceren wilde hij een bijdrage leveren aan de wereld. Jobs was een workaholic en kreeg nooit genoeg van zijn werk. Een korte beschrijving van het leven van een innoverende ondernemer.

Apple: Job 1

Jobs leerde in de jaren ’70 de jonge hacker Steve Wozniak kennen. Na zijn middelbare school ging Jobs studeren aan een universiteit in Oregon. Binnen een jaar stopte hij en ging werken bij Atari. In deze periode woonde hij bijeenkomsten bij van de Homebrew Computer Club, waar Jobs en Wozniak elkaar opnieuw tegenkwamen. Samen met Wozniak en Ronald Wayne, ook werkzaam bij Atari, richtte Jobs in 1976 Apple op. Wayne trok zich later terug, maar Jobs en Wozniak oogsten zoveel succes dat ze in 1984 John Sculley, afkomstig van Pepsi, de dagelijkse bedrijfsvoering lieten managen.

Jobs kon zich daardoor toeleggen op de ontwikkeling van de Macintosh. Deze computer werd in 1984 groots aangekondigd tijdens de Super Bowl en werd een succes. Met Jobs en Apple ging het echter minder goed. Medewerkers vonden hem charismatisch en inspirerend, maar niet gemakkelijk in de omgang. Na een machtsstrijd met CEO Sculley werd Jobs in mei 1985 bij Apple ontslagen.

NeXT Job

Jobs richtte NeXT Computer op, en ging verder met het ontwikkelen van besturingssystemen zoals NeXTSTEP, het latere Mac OS X. In 1986 kocht hij The Graphics Group, een bedrijf dat zich bezighield met computeranimaties, gaf het de naam Pixar en verkocht het door aan Disney. Dit maakte hem een vermogend man.

Apple: Job 2

In de tussentijd balanceerde Apple op de rand van faillissement. Het bedrijf was ‘vergeten’ te blijven innoveren en werd door Microsoft ingehaald. Apple kocht NeXT Computer voor USD 429 miljoen, en Jobs ging aan de slag als interim CEO van Apple. In 2000 werd hij de officiële CEO. Hij schrapte een aantal kostbare slechtlopende projecten als Newton, Cyberdog, en OpenDoc. Daarnaast zette hij de eerste stappen naar de ontwikkeling van de iMac en begon Apple onder zijn leiding voor de tweede keer aan de lange weg naar de top.

Apple without Jobs

In 2010 bedroeg de omzet van Apple, mede door de introductie van de iPad, wereldwijd meer dan USD 65 miljard. De verkoop bleef goed gaan. In 2010 werden bijna 300 miljoen iPods verkocht, en in juni 2011 gingen 25 miljoen exemplaren van iPad over toonbanken in de hele wereld. Vorig jaar streefde Apple Microsoft voorbij als machtigste technologiebedrijf ter wereld.

World without Jobs

In 2004 genas Jobs van alvleesklierkanker en in 2004 onderging hij een geslaagde levertransplantatie. In die jaren ging hij meerdere malen voor langere tijd met ziekteverlof. Zijn taken werden waargenomen door Tim Cook, de uiteindelijke nieuwe CEO van Apple. Steve Paul Jobs stierf op woensdag 5 oktober 2011.

Steve Jobs wilde niet sterven, maar zag de dood als de beste uitvinding van het leven. Het besef dat het leven eindig is, stelt mensen in staat in het hier-en-nu risico’s te nemen en te durven leven. “Sterfelijkheid doet je beseffen dat er geen tijd te verliezen is en je alles uit het leven moet halen wat erin zit. Volg je hart en intuiïtie, het leven is te kort om andermans dromen waar te maken.”

John Greijmans

 

« Older Entries