Posts Tagged ‘Stakeholder’

november 26th, 2013 · by John · Weblog NL

In de economische wetenschap zijn er twee theorieën die beschrijven hoe een organisatie haar doelstellingen bepaalt: het aandeelhoudersmodel en het stakeholdermodel. Tegenwoordig kiezen veel ondernemingen voor het stakeholdermodel omdat zij vinden dat een organisatie een bredere verantwoordelijkheid heeft dan alleen het (op korte termijn) creëren van aandeelhouders. Niet Ahold! Ahold is een ouderwets bedrijf dat de aandeelhouder centraal stelt, en verder niets lijkt het.

Aandeelhouders- en Stakeholdermodel
Het aandeelhoudersmodel kan wellicht het best worden beschreven aan de hand van een citaat van de Nobelprijswinnaar Milton Friedman (1912-2006). “[A] corporate executive is an employee of the owners of the business. He has direct responsibility to his employers […] to conduct the business in accordance with their desires, […] to make as much money as possible”.

De term stakeholder kan het best worden vertaald met belanghebbende. Ook voor het stakeholdermodel beschrijft een citaat, in dit geval van de OECD (1999), het best de inhoud. “[E]nsure that corporations take into account the interests of a wide range of constituencies, as well as of the communities within which they operate, and that their boards are accountable to the company and the shareholders. This, in turn, helps to assure that corporations operate for the benefit of society as a whole.”

Kort samengevat, het aandeelhoudersmodel is gefocust op het creëren van waarde voor de aandeelhouder en het stakeholdermodel houdt ook rekening met andere belangen, zoals die van het personeel, de klanten en de leveranciers. En hoe zit het nu met Ahold?

Ahold en de Aandeelhouder
Beleggers krijgen een extra bonus van een miljard euro. Ahold wil voor dat bedrag in één klap Ahold-aandelen van zijn aandeelhouders kopen. Dat komt bovenop de 2 miljard euro die Ahold eerder heeft uitgetrokken voor de aankoop van eigen aandelen. Gevolg: minder aandelen in omloop. Bij een gelijk resultaat betekent dat: meer winst per aandeel. En dat is goed voor de beurskoers.

Ahold en de Klant
Zo eens in de tien jaar start Ahold een prijzenoorlog. Voor consumenten lijkt dat gunstig. De prijzen gaan omlaag en aan de kassa kan dus met dezelfde euro meer worden gekocht. Maar dan is de prijzenoorlog voorbij en hebben een aantal concurrenten de kassa moeten sluiten. Wie kent bijvoorbeeld de naam Laurus nog. Minder concurrenten schept een mogelijkheid prijzen te verhogen. In ieder geval heeft de consument minder keus. En of hij daar op lange termijn mee geholpen is?

Ahold en het Personeel
Een prijzenoorlog leidt tot meer omzet, maar ook lagere marges. Dat betekent een lagere winst, en daar is de aandeelhouder niet blij mee. De winst moet dus minimaal op peil blijven, en dat kan door de kosten te verlagen. Een groot deel van de kosten van Ahold zijn vast. De winkels staan er nu eenmaal. Daarom kunnen significante kostenverlagingen alleen worden gerealiseerd door de medewerkers minder te betalen en hen harder te laten werken. Het personeel is daar niet blij mee.

Ahold en de Leveranciers
Zoals gezegd betekent een prijzenoorlog lagere marges, en dus lagere winst. Om de aandeelhouder tevreden te houden moeten de marges op peil blijven. Dit kan door de inkoopprijzen voor hetzelfde bedrag –maar dus voor een hoger percentage– te verlagen. Ahold blijft daarom doorgaan met het afknijpen van zijn leveranciers. En die staan zuur te kijken. Temeer ze geen alternatief hebben. Minder concurrenten betekent immers minder andere klanten voor de afgeknepen leverancier, en een sterkere machtspositie van Ahold.

Ik weet niet of ze elkaar ooit hebben ontmoet, maar Albert Heyn en Milton Friedman zouden vast goede maatjes zijn geworden.

John Greijmans

 

september 9th, 2013 · by John · Weblog NL

Albert Heijn (AH) begint een nieuwe prijzenslag en verlaagt duizend artikelen permanent in prijs. Het valt te verwachten dat andere supermarkten niet achterblijven. Er breekt dus een prijzenoorlog uit. Naast de prijsverlagingen gaat AH dit jaar ook het nieuwe AH Basic huismerk uitbreiden van 140 naar 400 producten.

Tien jaar geleden was er ook een prijzenoorlog. Die begon op dezelfde manier. Het resultaat was dat supermarktketens genoegen moesten nemen met een lagere winstmarge. Dat hielden ze drie jaar vol. Daarna stegen de prijzen weer. De vraag is dan ook: wie wint er iets bij een prijzenoorlog? Ik zal die beantwoorden vanuit het perspectief van vier belanghebbenden, in goed Nederlands stakeholders genoemd.

Consumenten (+/-)
De clientèle van de supermarkt is de absolute winnaar. Lijkt het. Op korte termijn betaalt de klant minder voor dezelfde producten. Echter wat gebeurt er op de (niet zo heel) lange termijn? Concurrenten kunnen de lagere prijzen niet volgen en gaan failliet. AH blij want kan de prijzen verhogen. Als de concurrent de prijsverlaging wel kan volgen, heeft de klant geluk: het prijsniveau blijft op een blijvend laag niveau. Totdat concurrenten bij zinnen komen en zien dat de prijsverlaging geen effect heeft gehad. En dan toch maar stilzwijgend prijzen verhogen.

Aandeelhouders (-/-)
AH verlaagt de prijzen of om meer omzet binnen te halen of om bestaande omzet te behouden. Voor aandeelhouders lijkt meer of behoud van omzet gunstig. Echter, de extra of behouden omzet gaat gepaard met lagere prijzen. Dat wil zeggen met lagere winst en dus –other things being equal– met een lagere beurskoers. Na een aantal jaren moeten prijzen daarom worden verhoogd en zal omzet verloren worden. Per saldo zijn de vooruitzichten voor de aandeelhouder niet gunstig.

Personeel (-/-)
AH is een commercieel bedrijf en wil winst maken. Lagere prijzen betekenen lagere marges. Wil de winst gelijk blijven, dan moeten de kosten worden verlaagd. Een groot deel van de kosten van is aan personeel gerelateerd. Kostenverlaging betekent een lager salaris. Medewerkers zijn daar niet blij mee. Daarom zal AH (na de financiële crisis) steeds meer problemen hebben om goed personeel te behouden of te werven.

Leveranciers (-/-)
AH wil winst maken. De verkoopprijzen gaan omlaag. Om de marge op peil te houden moeten dus de inkoopprijzen ook worden verlaagd. AH heeft, gezien zijn omvang, de macht deze lagere inkoopprijzen af te dwingen. Leveranciers zullen genoegen moeten nemen met lagere marges. Wordt de marge voor de leveranciers te laag, dan blijft er zelfs geen geld meer over voor innovatie en productontwikkeling. Slecht voor de consument dus.

Wie wint er dan bij een prijzenoorlog?
De conclusie is hard. In het meest gunstige geval wint alleen de consument iets bij een prijsverlaging. Vaak alleen op korte termijn. Aandeelhouders zien de beurskoers dalen en medewerkers hun salaris relatief lager worden. Gelukkig voor deze belanghebbenden is er een alternatief. Personeel kan ergens anders gaan werken en aandeelhouders kunnen in andere ondernemingen investeren.

De echte verliezer is de producent. Die heeft namelijk geen alternatief. Hij moet zijn producten afzetten via het bestaande detailhandel-kanaal. Een bijkomend probleem is dat supermarkten, in toenemende mate, zelf huismerken ontwikkelen en verkopen. De supermarkt dwingt de leverancier niet alleen tot lagere prijzen, hij is zelfs een concurrent! En de producent? Die heeft geen ander alternatief dan de situatie te accepteren. Of gloort er ergens licht aan de horizon?

John Greijmans

 

juli 22nd, 2013 · by John · Weblog NL

Vele lezers hebben de afkorting KPI gezien, en de meesten zullen weten dat die staat voor Key Performance Indicator. Maar wat is een Kritieke Prestatie-indicator nu eigenlijk?

Strategisch Plan en Doelstellingen

Elke organisatie hoort jaarlijks door een proces van strategische planning te gaan. Het is niet nodig ieder jaar nodig een volledig nieuw plan te schrijven, een bijstelling van de bestaande strategie zal meestal volstaan. In haar strategisch plan definieert een organisatie haar missie (waartoe bestaat de organisatie), haar stakeholders (belanghebbenden) en, last but not least, wat zij wil bereiken (haar doelen). Maar hoe weten de belanghebbenden dat het doel ook daadwerkelijk is of wordt bereikt?

Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI’s)

Een Key Performance Indicator is een maatstaf om het succes van een organisatie te bepalen. Succes is daarbij gedefinieerd als het behalen van gestelde doelen. In ieder geval één doel van een onderneming, is vaak het verhogen van de winst. Het al dan niet behalen van dit doel kan bijvoorbeeld gemeten worden door te kijken naar de operationele winst als percentage van de omzet. Een school zal niet snel winst maken als doel hanteren, maar eerder het slagingspercentage. Een mogelijke KPI is dan het aantal geslaagde leerlingen als percentage van alle eindexamenkandidaten. Een call center kan haar succes meten door te kijken in hoeveel minuten een call gemiddeld wordt afgehandeld.

Een KPI is waardeloos als die niet gemeten kan worden. Een sportvereniging kan als doelstelling hebben de meest favoriete voetbalclub van het land te worden. En kiest dan uiteraard favoriet als KPI. Deze club zal in problemen komen als zij wil bepalen of het doel is gehaald. Dat kan niet! Favoriet is namelijk niet gedefinieerd en dus niet meetbaar. Als favoriet wordt gemeten door het aantal “likes” op Facebook is het probleem opgelost. Het is overigens belangrijk de definitie van favoriet constant te houden. Anders weet de club niet of ze meer of minder favoriet is geworden.

Om verbetering te meten, moet aan het aantal “likes” op Facebook als KPI ook een target worden gekoppeld. In 2012 waren er bijvoorbeeld tweehonderdduizend “likes”, maar in 2013 moet dat 10% hoger liggen. De doelstelling voor het aantal “likes” is dan dus tweehonderdtwintigduizend.

Business Excellence

Er kunnen vele KPI’s zijn, zeker omdat het behalen van een doel gemeten kan worden door meerdere prestatie-indicatoren. Belangrijk is dat KPIs altijd betrekking hebben op de doelen van een organisatie en dat ze meetbaar zijn; in lijn met het adagium “meten is weten”. De definitie van een indicator staat voor langere tijd vast, maar de doelstelling (de te bereiken waarde van de KPI) moet minimaal ieder jaar worden bepaald. Eerder nog, als de doelstelling al (bijna) is bereikt. Op die manier kan een onderneming voortdurende verbetering realiseren. Dat is meer dan succesvol, dat is excellent!

John Greijmans

mei 6th, 2013 · by John · Weblog EN

The theory of the firm consists of a number of economic theories that describe, explain and predict the nature of a firm, company or corporation, including its existence, behavior, structure and relationship to the market. Discussions on these theories have highlighted a rivalry between two models:

  • Shareholder model: the purpose of the corporation is to promote shareholder value
  • Stakeholder model: the purpose of the corporation is to serve a wider range of interests

The shareholder model sees the business as an economic institution: the company interacts with various parties in society, but only through transactions in the marketplace. In this traditional view, the owner (shareholders) decides on the purpose of the organization, typically profit or shareholder value.

Nowadays managers and even shareholders themselves are more inclined to also look at other stakeholders. In the stakeholder concept the company is seen as a socio-political institution. It interacts with society in order to add value and increase prosperity for individual (groups of) stakeholders as well as for society at large. In this view, management of an organization assumes the role of, and acts as a trustee for all other stakeholders.

According to the traditional theory of the firm, a company should thus only strive to create value for its shareholder. But even in the modern theory of the firm with its emphasis on the stakeholder, creating shareholder value is often the most important goal of a company. There is however some confusion to what creating shareholder value is. Is it just about getting the highest stock price at the end of the quarter, or is there more to it?

The economic value of a company is calculated as the present value of the cash flows that the business is expected to bring in the future. From this amount, the debt the company has needs to be deducted, to arrive at the value for the shareholder. The quarterly stock price does not seem to enter this equation.

There is however a relation between stock price and shareholder value. But it is not that value is created when the share price increases. It is the other way round: if a company builds value, the stock price will eventually follow. The objective of shareholder value creation thus is to create value, and then let the share price reflect that value.

To maximize long-term cash flow, a company must manage its relationships with all stakeholders. A company that charges too much will lose customers to competition. If it charges too little, it may have happy customers, but will be unable to meet its financial obligations or finance the resources to offer new and improved products to customers. Paying employees too little ensures a substandard workforce; in a competitive world that could be killing. Paying too much however hampers the ability of the company to remain competitive. The same logic extends to suppliers and the government.

A successful shareholder value-oriented company must therefore formulate a strategy that adds value for shareholders as well as for its other stakeholders. A company cannot maximize shareholder value through systematic exploitation of its other stakeholders.

John Greijmans

 

december 3rd, 2012 · by John · Weblog EN

We have reached the conclusion of the series on “who decides what a company should do?” In the Stakeholder Analysis phase, we have defined the stakeholders and their interest or stake in our organization. The next step in this phase was to categorize stakeholders according to their willingness to cooperate with, and their power to influence, the organization.

We will now discuss discuss stakeholder management. The first step in the Stakeholder Management phase is to decide how to deal with the various groups of stakeholders. Based on that decision, we have to make plans and actions to realize the strategies.

I will clarify the methods for stakeholder analysis and stakeholder management by using an example of the management of a company dealing with one of the most important stakeholder: the employees.

Stakeholder and stakes: The interests of the employees are jobs, livelihood, career and human capital investments, their expectation are decent wages, security, benefits and meaningful work.

Power and Cooperation: Our business is in the service industry and service is a people business. We need highly qualified and motivated staff to carry out our activities. The industry is heavily unionized. We will qualify the power and influence of this stakeholder as high. Our employees are skilled and well educated. They understand the importance of a good service to our customers. If we meet their expectations, they will be cooperative.

Stakeholder strategy: The overall score is: high on cooperation and high on power. The strategy for this stakeholder therefore is: to meet employees’ expectations, in order to keep them cooperative.

Plans and Actions: We will offer our employees meaningful jobs, which will earn them a reasonable part of the revenues of the organization. Next to that we will invest in a safe and healthy work environment and create opportunities for personal and career development.

This method can be applied for every stakeholder. Below is an example of how this might look like for some of the stakeholders:

  • Shareholders: We will create shareholder value by working hard and responsibly to achieve superior financial results. We will be honest and accurate in measuring and reporting our performance, and we will protect the assets, resources and reputation of our organization.
  • Customers:  We will treat our customers fairly and honestly. We will maintain a high product quality, and will engage in responsible marketing and consumer information practices.
  • Employees: We are committed to fostering workplaces that are safe and professional and that promote teamwork, diversity, personal development and trust.
  • Environment:  We will keep on reducing the environmental impact of our activities, and we will promote the sustainable use of the natural resources on which we depend.

And now for the answer to the question: “Who decides what a Company should do?” You might already have guessed it, it is the stakeholders. In one of my next blogs I will discuss how we can merge the “decisions” of the stakeholders into the company’s mission statement.

John Greijmans

 

november 6th, 2012 · by John · Weblog EN, Weblog NL

In September, I published two weblogs on stakeholders. A company exists to create value. Not only for its shareholders, but also for its customers, to keep selling its products and services, for its employees, to ensure that products and services sold are produced and delivered, and for its suppliers, to keep on having the resources needed for the production and delivery of products and services. Society, including society at large, the local community and future generations is also an important stakeholder.

The question to be answered now is: how important are the various stakeholders in affecting, or being affected by your company? Two important concepts here are power and influence, and cooperative behavior.

Power and Influence

Stakeholders have power, and thus influence if a company organization is depending on the resources they can provide. There are three types of power:

  • Coercive power is based on the physical resources of force, violence or restrain. Government (police) is an example, but organized crime also has this kind of power.
  • Utilitarian power is based on the command of financial or material resources. We can easily think of a monopolistic supplier, and also trade unions having the power to call a strike fall into this type.
  • Normative power is based on a (perceived) command of symbolic resources such as being able to command attention of the media.

Cooperative behavior

From the first paragraph, it can be concluded that there often is some form of mutual dependence between an organization and it stakeholders. The greater this dependence, the greater will be the willingness of the stakeholder to cooperate.

Conclusion

To determine whether a stakeholder has power and whether he is willing to cooperate is subjective. A stakeholder may not even be conscious of being either one or both. Having power and being cooperative are dynamic characteristics; they can change from one moment in time to another. At the end it is management of the organization who has to decide which stakeholder has what characteristic.

We can map stakeholders according to the two characteristics (power and cooperation) and distinguish four important types of stakeholders:

  Type Characteristic Description
  Highly Supportive High on cooperation, high on power Typically includes management, employees, parent companies, suppliers and service providers.
  Marginally Supportive High on cooperation, medium on power Normally includes consumer groups, professional association for employees and shareholders.
  Marginally Non-supportive Not cooperating, medium on power In certain case, this could include unions, media and government.
  Highly Non-supportive Not cooperating, high on power This normally includes competition and various action and pressure groups

 

Having discussed the stakeholder, their stake, and their level of power and cooperation, we can answer the question “Who decides what a Company should do?” in part four of this series.

John Greijmans

september 24th, 2012 · by John · Weblog NL

Afgelopen maand heb ik twee blogs over stakeholders geschreven. In mijn tweede blog ben ik, na een kritische opmerking van een van mijn lezers, specifiek ingegaan op maatschappelijk verantwoordelijk ondernemen (MVO). Vorige week sprak ik met iemand die een heel bijzondere en interessante inhoud aan MVO gegeven had. Daar wil ik nu iets over zeggen.

Volgens Wikipedia is MVO, “ondernemen gericht op economische prestaties (profit), met respect voor de sociale kant (people), binnen de ecologische randvoorwaarden (planet)”. Een goed voorbeeld van MVO of Corporate Social Responsibility was TNT, dat naast haar op winst gerichte activiteiten op het gebied van post en pakkettenvervoer, op velerlei wijzen ondersteuning gaf aan het VN World Food Program (WFP): Feed the World. In augustus heb ik een aantal malen Ramon Beuk’s “Restaurant voor een Maand” bezocht. Naast het altijd weer uitstekende eten viel me op, dat ook buiten de corporate wereld MVO of duurzaam ondernemen zijn intrede had gedaan: Feed Back (FDBK). Van elk diner dat werd verkocht, gaf Ramon € 10 aan het WFP.

Bovenstaande zijn voorbeelden van ondernemingen die blijven gericht op het maken van winst – en daar is niks verkeerds aan –, maar ook belangrijke en prijzenswaardige activiteiten ontplooien voor mens en wereld. De vorige week sprak ik met een vertegenwoordiger van Earth Concepts. Het interessante van deze organisatie is dat het een commercieel opererende bedrijf is waar MVO en niet winst centraal staat.

Dagelijks sterven 6.000 mensen, vaak kinderen door het gebrek aan schoon drinkwater. Earth Concepts wil daar wat aan doen. Dat doet Earth Concepts niet door mensen om geld te vragen of vrijwilligerswerk te doen. Earth Concepts verkoopt goed water en uitstekende koffie tegen concurrerende prijzen en draagt 100% van de nettowinst af voor het realiseren van duurzame watersystemen. Met het kopen en drinken van water en/of koffie help je dus mee om schoon drinkwater te creëren in die gebieden waar het het hardst nodig is. 

Koop daarom water en koffie van Earth Concepts!

Deze blog herlezend, realiseer ik me dat die op een (gratis) reclamepraatje lijkt. Dat is waar. Maar ik vind de activiteiten van organisaties als het World Food Program en Earth Concepts heel belangrijk. Deze gratis reclameboodschap kan daarom gezien worden als mijn minieme bijdrage aan Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen.

 John Greijmans

september 13th, 2012 · by John · Weblog EN

On September 6th , I published a blog on the stakeholders of an organization. My conclusion was that a company exists to create benefits or, in other words “value”. Not only for its shareholders, but also for its customers, to keep selling its products and services, for its employees, to ensure that products and services sold are produced and delivered, and for its suppliers, to keep on having the resources needed for the production and delivery of products and services.

One of my readers (thanks Edwin!) posted a remark, stating that I had forgotten a stakeholder. And indeed, I did not mention that society is also affected by, and can affect the actions of, an organization. This makes society an important stakeholder on three levels: society at large, the local community and future generations.

Society at large

Having had elections in the Netherlands yesterday, the thing what immediately comes to mind is government. In a democratic environment at least, society chooses its government and government represents society. Government can affect the company in many ways. Taxation and interest rates, will have a direct influence on the costs. Legislation regulates the actions of an organization in areas such as the environment and occupational safety and health. On the other hand, successful firms are good for governments as they create wealth and employment, thereby enlarging the tax base.

But society at large can also directly influence the actions of a company. After worldwide protests and a consumer boycott in 1976, Shell had to come back for example, from its decision to sink-of the Brent Spar.

Local community

The local community will often “provide” the employees for a firm. On the other hand the organization will supply goods and services to the local area. At times the community may feel aggrieved by some aspects of what a firm does. Examples are pollution, because of expansion plans, or forced lay-off, because of plans to downsize or even close the operations.

Future generations

Both with society at large and with the community, I referred to environmental aspects. Sustainable development indeed, is at the center of the stakeholder debate. This suggests a responsibility to future generations. These generations will one day be reliant upon the physical environment, as a stakeholder group.

september 6th, 2012 · by John · Weblog EN

Wikipedia defines management as “the act of getting people together to accomplish desired goals and objectives using available resources efficiently and effectively”. This definition begs the question: who is it, that sets the goals and objectives management is expected to accomplish? There are two competing theories. The traditional view states that the shareholder decides on these goals. A more modern view takes into account that an organization is affected by and can affect various groups and individuals, each having their own objectives they want the company to achieve.

Shareholder model: the purpose of the company is to create shareholder value

The traditional shareholder value theory is voiced by Milton Friedman: “In a free-enterprise, private-property system, a corporate executive is an employee of the owners of the business. [His] responsibility is to conduct the business in accordance with their desires, which generally will be to make as much money as possible while conforming to the basic rules of the society”.

In the shareholder model, the owner decides on the goals and objectives for management, these typically are making a profit or creating economic value. But this view already contains or implicates elements of a wider responsibility:

  • - In Friedman’s view, people still have to comply with the basic rules of the society, “both those embodied in law and those embodied in ethical custom”.
  • - Shareholders are residual claimants; they can only get their part of the revenues of a company after other parties like suppliers and employees have been duly rewarded.
  • - Transactions might be done between organizations, but these are always represented by people. Next to maximizing shareholder value, these people will have their own goals and objectives in life.

Stakeholder model: the purpose of the organization is to serve a wider range of interests

Nowadays managers and even shareholders are more inclined to also look at the interests of stakeholders. These are individuals or groups, that have an interest in, or who are significantly influenced by decisions and actions of, an organization.  In this model, the company is understood to be a socio-political institution, which interacts with society in order to increase wealth and prosperity for stakeholders. The management of an organization assumes the role of, and acts as, a trustee for all other stakeholders, including the shareholder.

The Stakeholder concept, includes the shareholder value approach

Any organizations exists to create benefits or “value”, not only for the shareholder, but also for:

  • The customer, if it wants to keep selling its products and services.
  • The employees, if it wants to ensure that products and services sold are produced and delivered.
  • The suppliers, if it wants the resources enabling the production and delivery of products and services.

Of course management of a company can still say that creating shareholder value is most important, but if they do not take the interests of other stakeholders into account, they will end up with unsatisfied customers, with unmotivated staff and, with no resources. Creating value for the shareholder will then be a tough job!