Posts Tagged ‘Value’

juli 26th, 2014 · by John · Weblog EN

Every organization whether for-profit or not, exists to realize value for its stakeholders. Value is created (or destroyed) by management decisions in all activities, ranging from setting strategy to managing the daily operations of the enterprise. But value is at risk, and risks need to be managed in order to be able to create value.

Stakeholder Management

Value is what people value. It is what is important to them. In the traditional view of the firm, shareholders are the owners. The company therefore has a duty to put the shareholders’ needs first, and to create value for them. In the more modern view, an organization converts inputs of investors, employees and suppliers into outputs which customers buy, thereby returning capital benefit to the firm.

In this view a company has not only to take into account the interest of the shareholders, but it also has to create value for its employees, its suppliers and its customers. The stakeholder theory goes one step further and asserts that there are more parties involved, than the four mentioned above. All of them have an interest in the organization, and the company creates (or destroys) value for them.

A corporate stakeholder is a party that can affect or can be affected by the actions of an organization. Stakeholders are those groups without whose support the organization would cease to exist. The stakeholder concept has been broadened to include everyone with an interest (or “stake”) in what the entity does. Examples of stakeholders and their stakes are:

• Government: taxation, legislation, low unemployment and truthful reporting.
• Employees: pay rates, job security, compensation, respect and truthful communication.
• Customers: quality, customer care and ethical products.
• Suppliers: equitable business opportunities.
• Creditors: credit score, new contracts and liquidity.
• Community: jobs, involvement, environmental protection, shares and truthful communication.
• Trade Unions: quality, staff protection and jobs.
• Owner(s): success of the business.

Stakeholders can, either directly or indirectly have a strong influence on the objectives of an organization. They therefore are of prime importance in the business, as it is their stake in the enterprise which is at risk.

Value Creation

All entities exist to provide recognizable benefits for their stakeholders or, in other words to create value for them. Value is created if on balance, a stakeholder gets more of something she finds important. Value is created or destroyed by (management) decisions. Decisions entail the recognition of risk and opportunity and require that management considers information about the internal and external environment, deploys scarce resources and recalibrates activities to changing circumstances

Risk Management

Today’s business is constantly changing. It is unpredictable, volatile and seems to become more complex every day. By its very nature, it is fraught with risk. Organizations thus face uncertainty, and they are not able to precisely determine likelihood and impact of potential events. Events which could either destroy (risks) value of present opportunities to create value.

Risk Management enables management to deal with risks by reducing their likelihood or downside impact. It aims to protect the value already created by the organization, but also its future opportunities.

Historically, businesses have viewed risk as an evil that should be minimized or mitigated. In recent years, increased regulatory requirements have forced businesses to expend significant resources to address risk, and other stakeholders in turn have begun to scrutinize whether businesses have the right risk mitigation controls in place. In the current global economic environment, identifying, managing and exploiting risk across an organization has become increasingly important to the success and longevity of any business.

John Greijmans

 

juli 13th, 2014 · by John · Weblog NL

Aandeelhouderswaarde is de waarde die een bedrijf weet te creëren voor haar aandeelhouders. Een onderneming kan aandeelhouderswaarde creëren door op lange termijn positieve kasstromen te genereren. Het binnenkomende cash geld kan worden gebruikt om dividend uit te keren of om te investeren in rendabele projecten. Deze investeringen doen de beurswaarde van de onderneming toenemen. In beide gevallen is de aandeelhouder tevreden, want waarde is waardevol voor hen!

De Amerikaanse econoom Milton Friedman (1912-2006) was een voorvechter van de vrijemarkteconomie. Zijn menig over aandeelhouderswaarde was duidelijk: dat was de enige doelstelling die het management van een onderneming moest nastreven. Aandeelhouders waren de eigenaren van het bedrijf en konden vrijelijk bepalen wat met die onderneming zou moeten gebeuren. In de moderne economische theorie wordt echter benadrukt dat er naast aandeelhouders andere groepen zijn, die belangen hebben bij het reilen en zeilen van een onderneming. Deze worden stakeholders of belanghebbenden genoemd, en zijn bijvoorbeeld de klanten en de medewerkers.

Aandeelhouders of Stakeholders?
Het verschil tussen het creëren van aandeelhouderswaarden en het behartigen van de belangen van alle stakeholders is echter niet zo groot als het lijkt. Als klanten niet tevreden zijn, zullen ze niet meer voor de producten of dienst van het bedrijf willen betalen en in ieder geval minder afnemen. En als het personeel niet tevreden is met het salaris of de overige werkomstandigheden, dan zullen ze het bedrijf verlaten of, in ieder geval minder productief worden. In beide gevallen heeft het bedrijf een probleem en wordt er minder cash gegenereerd. Ook de aandeelhouders zijn dan niet tevreden.

Als een onderneming aandeelhouderswaarde wil creëren, moet dus op meer zaken worden gelet dan alleen de belangen van de aandeelhouder. Sterker nog de aandeelhouder komt altijd als laatste aan de beurt. Pas als klanten, personeel en de overige stakeholders tevreden zijn kan cash worden gegenereerd, en pas dan zullen aandeelhouders tevreden zijn. Aandeelhouders krijgen dus pas iets als alle andere belanghebbenden aan de beurt zijn geweest.

Hoe moet je de belangen van de stakeholders managen?
Aandeelhouders managen lijkt eenvoudig: je moet cash genereren, dus je hoeft alleen maar op de bankrekening te kijken om te zien of je succesvol bent geweest. Als je rood staat weet je dat je geen succes hebt gehad, maar had een eventueel positief saldo op de bankrekening niet hoger kunnen zijn? Om aandeelhouderswaarde te kunnen managen, moet je dus niet naar cash kijken, maar naar de onderliggende waarde drijvers. Ook hier komende de andere stakeholders weer om de hoek kijken. De drie belangrijkste waarde drijvers zijn: omzetgroei, winstgevendheid en werkkapitaal.

  • Zonder omzetgroei geen waardecreatie. Een op lange termijn kan omzetgroei kan alleen van tevreden klanten komen. Klantentevredenheidsonderzoeken zijn daarom uiterst relevant.
  • Omzetgroei die niet winstgevend is, is letterlijk waardeloos. Het belang van personeel en leveranciers moet daarom worden gemanaged om te zorgen voor een zo efficiënt mogelijke productie.
  • Werkkapitaal zoals debiteuren en voorraad legt geld vast. Geld dat anders gebruikt had kunnen worden voor dividend en investeringen. En zoals het gezegde gaat: een tevreden klant betaalt zijn rekening en een tevreden aandeelhouder wil graag geld.

John Greijmans

mei 28th, 2014 · by John · Weblog NL

Voor veel ondernemers is het maken van winst, in ieder geval één van de belangrijkste doelstellingen. Is winst echter wel nastrevenswaardig? Als klanten niet of te laat betalen heb je betrekkelijk weinig aan je winst. Daarnaast is je verkopers ontslaan een goede manier om de winst omhoog te krijgen, maar of je daar als ondernemer zo blij mee moet zijn. Is het daarom niet beter je geld (cash-positie) te maximaliseren? Dit lost het probleem van slecht betalende klanten op, maar verkopers ontslaan lijkt nog steeds, maar ten onrechte geld op te leveren.

De juiste doelstelling voor een onderneming is daarom het maximeren van toekomstige geldstromen. Deze is gericht op cash, maar neem ook toekomstige geldstromen mee. Verkopers ontslaan betekent op korte termijn meer cash, maar leidt na verloop van tijd tot minder inkomende geldstromen. Uitgaande van het principe dat één euro vandaag meer waard is dan één euro morgen, kun je de geldstroom contant maken en heb je de waarde van je bedrijf berekend.

De vraag is dan hoe je waarde kunt creëren? Daarvoor zijn er zeven manieren, die naast elkaar kunnen worden gebruikt: de zeven waarde-drijvers.

Omzetgroei
Hoe meer toekomstige omzet, hoe meer geld bij de onderneming binnenkomt.

Operationele marge percentage
Omzetgroei leidt tot meer inkomende geldstromen, maar als de bijbehorende kosten hoger zijn dan die omzet, stroomt er per saldo geld uit de onderneming en wordt er waarde vernietigd. Zorg dus voor een zo hoog mogelijke operationele marge op de omzet.

Werkkapitaal
Omzetgroei en een positieve operationele marge doen de geldstromen toenemen. Maar als dat geld moet worden gebruikt om debiteuren en voorraden te financieren, dan neemt de waarde niet toe. En wellicht zelfs af. Je kunt het gegenereerde geld immers niet gebruiken.

Investeringen
Investeren brengt ondernemers in een dilemma. Ze kosten geld, en zijn dus in principe waarde-vernietigend. Echter, ze maken wel toekomstige omzetgroei en hogere marges mogelijk. En daardoor creëren ze juist waarde. Zekerheid bestaat niet in ondernemersland, maar het is wel zaak een goede afweging te maken van de risico’s die het doen van investeringen met zich meebrengt. Er moet vooraf een redelijke en onderbouwde verwachting zijn dat de initiële uitgave kleiner is dan de geprognosticeerde inkomsten.

Belastingen
Als je winst maakt moet je belasting betalen. En belasting betalen betekent geld uitgeven. Wederom een reden om niet te streven naar winst. Belasting betalen moet, daaraan ontkom je niet. Maar wellicht is het mogelijk de betaling daarvan te verschuiven naar de toekomst. Contant gemaakt is een belastinguitgave over twee jaar niet zo erg als een uitgave van het zelfde bedrag in dit jaar.

Concurrentiepositie
Je bent goed als ondernemer. Beter dan je concurrenten! Maar hoe lang gaat dat nog duren? Hoe langer je een voordeel op je concurrentie weet te behouden, hoe langer de termijn dat de jaren van hoge omzetgroei en hoge marges duren.

Vermogenskosten
Om de waarde van je onderneming te kunnen bepalen moeten toekomstige kasstromen contant worden gemaakt. Zonder op de nogal technische manier van deze berekeningen in te gaan heb je daar een vermogenskostenvoet, ofwel rentepercentage nodig. Hoe lager de rente, des te hoger de waarde. De vermogenskosten worden vooral bepaald door het risico dat investeerders (aandeelhouders en vreemd-vermogensverschaffers) zien in de activiteiten van je onderneming. Manage daarom je risico’s, dat kan vaak al door ze inzichtelijk te maken.

Samenvattend. Wil je dat je onderneming waarde creëert? Schrijf dan een strategisch plan of een businessplan en beantwoord daarin de volgende zeven vragen:

• Hoe kan ik mijn omzet doen groeien?
• Hoe zorg ik er voor dat de kosten lager blijven dan de omzet?
• Hoe bereik ik dat mijn debiteurenpositie en voorraden zo laag mogelijk zijn?
• Welke investeringen heb ik nodig, en hoe zorg ik er voor dat die renderen?
• Hoe kan ik het betalen van belasting zo lang mogelijk uitstellen?
• Hoe bouw en behoud ik een voorsprong op de concurrentie?
• Wat zijn mijn risico’s, en hoe kan ik die managen?

John Greijmans

maart 21st, 2014 · by John · Weblog NL

In een eerdere blog over management en filosofie (augustus 2013) schreef ik dat de denkbeelden van het existentialisme nauw aansluiten bij hoe managers zouden moeten handelen. Ik behandelde dat thema aan de hand van de denkbeelden van vier grote existentialistische denkers. In deze blog geef ik een meer algemene beschrijving van, hoe de existentialistische filosofie de intellectuele basis vormt voor maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Voor de meeste existentialistische filosofen zijn er vier grote problemen: dood, eenzaamheid, verantwoordelijkheid en betekenis. Meestal ligt de focus op het individu, maar existentialistische uitgangspunten kunnen ook op organisaties en de maatschappij als geheel worden toegepast.

Dood

Als een mens gaat nadenken over de dood, wordt hij zich bewust van het existentieel probleem. Leven en dood zijn onverbrekelijk verbonden. Het bestaan van elk individu is breekbaar en daarom kostbaar. De realisatie dat de dood onvermijdelijk is, leidt ertoe dat een persoon een meer authentiek leven gaat leiden. Een leven dat in overeenstemming is met de waarden en prioriteiten in het leven van die ene mens.

Ook organisaties en ondernemingen houden op te bestaan. Management wordt zich daarvan bewust, wat zich uit in bewegingen als Maatschappelijk Verwantwoord Ondernemen en boeken als Built to Last van Jim Collins.

Eenzaamheid

Het besef dat leven en dood onlosmakelijk verbonden zijn leidt tot het paradoxale inzicht dat, hoewel een ieder een plaats in de gemeenschap heeft, hij in wezen toch alleen is. Persoonlijk ontwikkeling geschiedt door het in contact en dialoog treden met anderen: het “ik” heeft het “jou” nodig om echt tot “ik” te worden. Toch blijft er een onoverbrugbare kloof tussen het ik-en-de-ander. Ook al is er iemand die je hand vasthoudt, dood gaan doe je alleen.

Het besef van de onontkoombaarheid van deze existentiële eenzaamheid lijkt een pessimistisch wereldbeeld. Anderzijds wijst het ook op het fundamenteel individuele karakter van elke persoon: het betreft zijn aard en zijn talenten, met andere woorden zijn potentieel om te groeien tot wat hij is.

Op organisatorisch niveau ontstaan hier een conflict. Veel organisaties stellen “team spirit” centraal om gezamenlijk tot een beter functioneren van de organisatie te komen. Hoe om te gaan met een toenemend individualisme is daarom een van de grote managementproblemen.

Verantwoordelijkheid

Voor een existentialist is er een verschil tussen individualisering, het realiseren van het potentieel van het individu en individualisme, het centraal stellen van het individu los van zijn maatschappelijke context. Een authentiek individu is op zich niet tegen normen, maar verhoudt zich wel kritisch tot sociale, organisatorische of religieuze voorschriften. Deze houding leidt tot het besef dat een mens nooit zijn individuele verantwoordelijkheid ten opzichte van de maatschappelijke, natuurlijke of zelfs spirituele wereld kan ontlopen.

In tijden van globalisering, vraagt het samenbrengen van mensen met een verschillende sociale, etnische, culturele en religieuze afkomst, om een kritische houding ten aanzien van zowel de eigen, als voor respect en tolerantie voor mensen met een andere achtergrond.

Zowel in de maatschappij als in afzonderlijke organisaties zien we in toenemende mate dat ethisch en moreel gedrag wordt afgedwongen door codes of conduct en corporate value statements. Ook hier een conflict met het existentialisme, dat er vanuit gaat dat persoonlijke ethische groei, alleen kan gebeuren als een individu keuzes kan maken die de bestaande culturele normen overstijgen.

Betekenis

Voor een existentialist is betekenis verbonden met het doel of reden van het leven. De centrale vraag is dus: wat is een goed leven? Een eenvoudig antwoord daarop is niet te geven. Betekenis varieert tussen culturen en ontwikkelt zich tijdens het leven van een individu. Jongeren (tussen 17 en 25 jaar) zijn vaak gericht op carrière, acceptatie door anderen en eindeloze doelen voor een oneindige toekomst. Inderdaad sterk gelijkend op de bedrijfscultuur van veel organisaties. Ouderen verkrijgen betekenis uit persoonlijke integriteit, rust en vrede in de wereld en de overdracht aan toekomstige generaties. Inderdaad maatschappelijke verantwoordelijkheid.

Conclusie

Het existentialisme is geïnteresseerd in het helpen van anderen om een authentiek en verantwoordelijk leven te leiden. De term existentialisme wordt weliswaar niet veel meer gebruikt, maar veel van de ideeën en middelen zijn tegenwoordig terug te vinden in buzz words als authentiek leiderschap, dialoog, coaching en value based management.

In onze tijd, wordt het begrip maatschappelijk ondernemen vaak gebruikt als public relations instrument om aandeelhouderswaarde te creëren. Het existentialisme helpt ons echter het fundament te leggen voor een meer humane basis voor persoonlijke, organisatorische en maatschappelijke verantwoordelijkheid.

John Greijmans

 

november 26th, 2013 · by John · Weblog NL

In de economische wetenschap zijn er twee theorieën die beschrijven hoe een organisatie haar doelstellingen bepaalt: het aandeelhoudersmodel en het stakeholdermodel. Tegenwoordig kiezen veel ondernemingen voor het stakeholdermodel omdat zij vinden dat een organisatie een bredere verantwoordelijkheid heeft dan alleen het (op korte termijn) creëren van aandeelhouders. Niet Ahold! Ahold is een ouderwets bedrijf dat de aandeelhouder centraal stelt, en verder niets lijkt het.

Aandeelhouders- en Stakeholdermodel
Het aandeelhoudersmodel kan wellicht het best worden beschreven aan de hand van een citaat van de Nobelprijswinnaar Milton Friedman (1912-2006). “[A] corporate executive is an employee of the owners of the business. He has direct responsibility to his employers […] to conduct the business in accordance with their desires, […] to make as much money as possible”.

De term stakeholder kan het best worden vertaald met belanghebbende. Ook voor het stakeholdermodel beschrijft een citaat, in dit geval van de OECD (1999), het best de inhoud. “[E]nsure that corporations take into account the interests of a wide range of constituencies, as well as of the communities within which they operate, and that their boards are accountable to the company and the shareholders. This, in turn, helps to assure that corporations operate for the benefit of society as a whole.”

Kort samengevat, het aandeelhoudersmodel is gefocust op het creëren van waarde voor de aandeelhouder en het stakeholdermodel houdt ook rekening met andere belangen, zoals die van het personeel, de klanten en de leveranciers. En hoe zit het nu met Ahold?

Ahold en de Aandeelhouder
Beleggers krijgen een extra bonus van een miljard euro. Ahold wil voor dat bedrag in één klap Ahold-aandelen van zijn aandeelhouders kopen. Dat komt bovenop de 2 miljard euro die Ahold eerder heeft uitgetrokken voor de aankoop van eigen aandelen. Gevolg: minder aandelen in omloop. Bij een gelijk resultaat betekent dat: meer winst per aandeel. En dat is goed voor de beurskoers.

Ahold en de Klant
Zo eens in de tien jaar start Ahold een prijzenoorlog. Voor consumenten lijkt dat gunstig. De prijzen gaan omlaag en aan de kassa kan dus met dezelfde euro meer worden gekocht. Maar dan is de prijzenoorlog voorbij en hebben een aantal concurrenten de kassa moeten sluiten. Wie kent bijvoorbeeld de naam Laurus nog. Minder concurrenten schept een mogelijkheid prijzen te verhogen. In ieder geval heeft de consument minder keus. En of hij daar op lange termijn mee geholpen is?

Ahold en het Personeel
Een prijzenoorlog leidt tot meer omzet, maar ook lagere marges. Dat betekent een lagere winst, en daar is de aandeelhouder niet blij mee. De winst moet dus minimaal op peil blijven, en dat kan door de kosten te verlagen. Een groot deel van de kosten van Ahold zijn vast. De winkels staan er nu eenmaal. Daarom kunnen significante kostenverlagingen alleen worden gerealiseerd door de medewerkers minder te betalen en hen harder te laten werken. Het personeel is daar niet blij mee.

Ahold en de Leveranciers
Zoals gezegd betekent een prijzenoorlog lagere marges, en dus lagere winst. Om de aandeelhouder tevreden te houden moeten de marges op peil blijven. Dit kan door de inkoopprijzen voor hetzelfde bedrag –maar dus voor een hoger percentage– te verlagen. Ahold blijft daarom doorgaan met het afknijpen van zijn leveranciers. En die staan zuur te kijken. Temeer ze geen alternatief hebben. Minder concurrenten betekent immers minder andere klanten voor de afgeknepen leverancier, en een sterkere machtspositie van Ahold.

Ik weet niet of ze elkaar ooit hebben ontmoet, maar Albert Heyn en Milton Friedman zouden vast goede maatjes zijn geworden.

John Greijmans

 

oktober 31st, 2013 · by John · Weblog EN

The most important task within the value chain of the consumer goods and services industry is to ensure that the value proposition of the various companies is accurately delivered to the consumer or end user. This route-to-consumer does not consist of a single road. It is a complex array of internal structures providing a complicated set of intermediaries with critical information on pricing and promotion.

The balance of power in the distribution channel from manufacturer to consumer has seen a dramatic shift towards and in favor of the retail industry. The vast majority of the brand owners face a daily battle to get their products on the shelves of ever more powerful supermarket giants. Even when they do get their new product listed, chances are it will not be merchandised the way they want it. Even worse, super markets place their own white-label copycat products next to the ones, for which the brand owner has spent large amounts on R&D and advertising.

Countervailing power however has emerged. A new generation of brands is doing business in a different way, by (again) taking control of the route-to-consumer and reaping huge benefits. The benefits of taking control are evident:

Brand Presentation
A perfect presentation of the brand, with the most profitable lines taking pride of place, rather than lying out of sight on the bottom shelf of the retailer. Imagine putting your brand on a billboard in a central place in the city. People can order your products directly by scanning the QR code, or even better by looking through it by Google glass. The ordered goods get delivered to them the next days

Instant Distribution
Instant, 100% distribution of new products is possible. Take Nespresso for example. This coffee brand is able to do a global, synchronized launch of its annual limited edition range, in a way conventional brand owners can only dream of.

Free market testing
Test new products and get consumer feedback free of charge in real market conditions. Take the example of the billboard again. Put one at Amsterdam Central Station with a mark-up of 10% and one in Rotterdam in with a 10% discount. Measure what happens and you can determine the price elasticity of your products.

When it comes to consumer interaction, brand owners of the future will no longer let retailers rule the distribution channel. They will re-take control of the route to consumer to drive superior growth and stronger brand equity. In future weblog, I will discuss some background and aspects of the revolution that is taking place in the distribution channel from manufacturer.

John Greijmans

mei 26th, 2013 · by John · Weblog NL

De Romeinse god Janus wordt met twee gezichten afgebeeld. Deze gezichten representeren tegenstellingen, zoals begin en einde, maan en zon, of oorlog en vrede. De term januskop wordt dan ook gebruikt om te benadrukken dat iets diverse tegengestelde eigenschappen of karakteristieken heeft. In de economische wetenschap zou de term gebruikt kunnen worden om de twee  aspecten van aandeelhouderschap te onderscheiden.

In het Engels wordt het mooi gezegd: value is what we value. Dit zou je letterlijk kunnen vertalen als: waarde is wat wij waarderen. Maar een betere vertaling vind ik toch: waarde is wat wij belangrijk vinden. En een aandeelhouder vindt waarde belangrijk. Hij of zij wil dat het bedrijf waarin hij heeft geïnvesteerd waarde creëert. Deze aandeelhouderswaarde komt tot uitdrukking in de beurskoers van het bedrijf en het dividend dat wordt uitgekeerd. Net als Janus heeft aandeelhouderswaarde echter twee gezichten: echte waarde creëren en beurskoers manipuleren.

Creëren van Waarde

In de economische theorie wordt de waarde van een onderneming berekend door toekomstige geldstromen contant te maken. Bij het creëren van waarde gaat het er om er voor te zorgen dat het bedrijf meer geld gaat verdienen. Hieraan ten grondslag ligt de lange termijn visie dat een investering die nu wordt gedaan weliswaar geld kost, maar dat dat geld in de toekomst ruimschoots wordt terugverdiend.

Aan dat terugverdienen zitten risico’s, er is namelijk geen zekerheid dat het uitgegeven geldt wordt terugverdiend. Daarnaast blijft het adagium gelden dat het beter is geld vandaag dan morgen te hebben. De theorie van de waarde-creatie houdt daar rekening mee door toekomstige onzekere geldbedragen terug te rekenen naar de waarde van vandaag. Een euro vandaag wordt daardoor vergelijkbaar met een euro morgen.

Een hoge waarde van een bedrijf wordt op de financiële markten vertaald naar een hoge beurskoers.

Manipuleren van de Beurskoers

De lange termijn wordt door veel beursgenoteerde ondernemingen uit het oog verloren. De korte termijn regeert. De kwartaalresultaten vallen tegen, omdat er bijvoorbeeld uitgaven voor veelbelovend onderzoek en ontwikkeling zijn gedaan. Tegenvallende resultaten presenteren betekent in bijna alle gevallen dat de beurskoers zal dalen. Aandeelhouders houden immers alleen van stijgende resultaten.

Het is tegenwoordig haast een Pavlov-reactie: resultaten vallen tegen, dus moet in de kosten worden gesneden. Er wordt bijvoorbeeld besloten de afdeling voor onderzoek en ontwikkeling drastisch in te krimpen. Aandeelhouders vinden dat prachtig want lagere kosten betekenen hogere kwartaalresultaten, en dus een hogere beurskoers.

Hier bepaalt blijkbaar de beurskoers de waarde van de onderneming.

Wat moeten we met die Januskop?

De aandeelhouder heeft dus inderdaad een Januskop. Enerzijds wil hij dat waarde gecreëerd wordt door een lange termijn visie te hanteren. Uitgaven voor onderzoek en ontwikkeling zijn weliswaar kosten nu, maar brengen geld op in de toekomst. Anderzijds is hij de eerste om te zeggen dat er in de kosten moet worden gesneden om de kwartaalresultaten en dus de beurskoers te verhogen.

Waarde creëren en beurskoers manipuleren gaan echter niet samen. Snijden in uitgaven die in de toekomst geld opleveren betekent waarde vernietigen – er komt immers minder geld binnen – en (op termijn) dus een lagere beurskoers. Van Kooten en De Bie hadden gelijk toen ze zongen: “Wat moet je met die Januskop, daar schiet toch niemand iets mee op. Het is een kwestie van een knop, en die moet enkel even om”.

John Greijmans

mei 6th, 2013 · by John · Weblog EN

The theory of the firm consists of a number of economic theories that describe, explain and predict the nature of a firm, company or corporation, including its existence, behavior, structure and relationship to the market. Discussions on these theories have highlighted a rivalry between two models:

  • Shareholder model: the purpose of the corporation is to promote shareholder value
  • Stakeholder model: the purpose of the corporation is to serve a wider range of interests

The shareholder model sees the business as an economic institution: the company interacts with various parties in society, but only through transactions in the marketplace. In this traditional view, the owner (shareholders) decides on the purpose of the organization, typically profit or shareholder value.

Nowadays managers and even shareholders themselves are more inclined to also look at other stakeholders. In the stakeholder concept the company is seen as a socio-political institution. It interacts with society in order to add value and increase prosperity for individual (groups of) stakeholders as well as for society at large. In this view, management of an organization assumes the role of, and acts as a trustee for all other stakeholders.

According to the traditional theory of the firm, a company should thus only strive to create value for its shareholder. But even in the modern theory of the firm with its emphasis on the stakeholder, creating shareholder value is often the most important goal of a company. There is however some confusion to what creating shareholder value is. Is it just about getting the highest stock price at the end of the quarter, or is there more to it?

The economic value of a company is calculated as the present value of the cash flows that the business is expected to bring in the future. From this amount, the debt the company has needs to be deducted, to arrive at the value for the shareholder. The quarterly stock price does not seem to enter this equation.

There is however a relation between stock price and shareholder value. But it is not that value is created when the share price increases. It is the other way round: if a company builds value, the stock price will eventually follow. The objective of shareholder value creation thus is to create value, and then let the share price reflect that value.

To maximize long-term cash flow, a company must manage its relationships with all stakeholders. A company that charges too much will lose customers to competition. If it charges too little, it may have happy customers, but will be unable to meet its financial obligations or finance the resources to offer new and improved products to customers. Paying employees too little ensures a substandard workforce; in a competitive world that could be killing. Paying too much however hampers the ability of the company to remain competitive. The same logic extends to suppliers and the government.

A successful shareholder value-oriented company must therefore formulate a strategy that adds value for shareholders as well as for its other stakeholders. A company cannot maximize shareholder value through systematic exploitation of its other stakeholders.

John Greijmans

 

april 15th, 2013 · by John · Weblog NL

Als ondernemer moet je van veel zaken verstand hebben. Je moet weten wat je klant wil en hoe jouw product of dienst voorziet in de behoefte van die klant. Maar als deze activiteiten onvoldoende opleveren, heeft ondernemen weinig zin.

Voor de meeste ondernemers is hun bedrijf de grootste en vaak enige investering. Het gaat niet alleen om geld, maar ook om investeren in termen van tijd en persoonlijke opofferingen. Van investeringen in aandelen of obligaties is de waarde bekend, maar van de waarde van hun eigen bedrijf weten veel ondernemers nauwelijks iets.

Een groot deel van startende ondernemers faalt. Oorzaken hiervan zijn velerlei. Ondernemers komen er achter dat er geen geld (meer) is om het bedrijf draaiende te houden. Er zit geen groei in de onderneming, de groei levert geen winst op, of de winst wordt niet omgezet in geld. Daarnaast kan een onderneming worden gedwongen te stoppen als niet wordt voldaan aan wettelijke verplichtingen.

Willen ondernemers hun onderneming laten floreren, dan moeten zij begrijpen hoe hun bedrijf geld kan opleveren of, met andere woorden hoe waarde gecreëerd kan worden. Toen dit de afgelopen week door mijn hoofd spookte, dacht ik onmiddellijk: waarom sturen we ze niet op training? Daar zouden ze dat allemaal kunnen leren.

Maar dat is, zoals de Engelsen zo mooi zeggen begging-the-question. Hoe zou een dergelijke training er uit moeten zien? Na wat brainstormen kwam ik tot de volgende vier modules:

1. Hoe kan ik de waarde van mijn bedrijf bepalen?

Vanuit financiële begrippen als balans, resultatenrekening en de daarvan afgeleide kengetallen moet worden ingegaan op het ultieme doel van elke onderneming: het creëren van waarde. Het bepalen van de waarde van een bedrijf zou aan bod moeten komen door middel van een casus over een bedrijfsovername.

2. Hoe kan ik waarde creëren met mijn onderneming?

Waarde bepalen is een eerste stap. De waarde van een bedrijf verhogen is veel belangrijker. Aan de hand van zeven value drivers moet geleerd worden een strategisch of business plan te ontwikkelen dat concrete acties oplevert om waarde te creëren. Daarbij moet zeker worden ingegaan bij het opvolgen van deze acties om zeker te zijn dat waarde inderdaad wordt gecreëerd.

3. Hoe kom ik aan het geld om de groei te financieren?

Ondernemingen starten of doen groeien vereist investeringen. Deze moeten worden gefinancierd. Aantrekken van vermogen kost geld. Interne financiering door winst niet uit te keren, is echter alleen mogelijk als er winst wordt gemaakt. Daarom moet worden ingegaan op het vrijmaken van vermogen dat is vastgelegd in bedrijfsmiddelen. Dit is gratis geld.

4. Wat zijn de zaken waarmee ik verder nog rekening moet houden?

Als ondernemer moet je voldoen aan wettelijke verplichtingen. Daarnaast is er een aantal praktische zaken waarmee je rekening moet houden wil jouw bedrijf succesvol worden en blijven. In de laatste module wordt daarom inzicht gegeven in praktische zaken en wettelijke verplichtingen op gebied van financiële administratie, belastingen, personeelszaken en juridische zaken.

Zo de opzet van de training “Financieel Management voor Ondernemers” is klaar. Nu alleen nog iemand vinden die training gaat ontwikkelen en hem ook kan geven. Ach, misschien ga ik het zelf wel doen…

 

John Greijmans

 

april 10th, 2013 · by John · Weblog NL

Wat is ondernemerschap? Het lijkt een simpele vraag, maar een definitie geven van is lastig. Het begrip ondernemerschap heeft namelijk meer dan één betekenis. Aan ene kant van het spectrum kan de term ondernemer slaan op iemand die initiatieven neemt en erg goed is in het teweegbrengen van veranderingen en nieuwe dingen opstarten. Een eigenschap die vrij zeldzaam is. De andere kant van het spectrum laat ons de ondernemer zien als iemand die als zelfstandige werkt.

In het Engels worden de vernieuwende ondernemers aangeduid als entrepreneur. Dit woord komt van het Franse entreprendre en betekent inderdaad ondernemen. Het Engelse woord undertaker bestaat ook, maar verwijst tegenwoordig naar een heel specifieke vorm van ondernemen: de begrafenisondernemer.

Wikipedia definieert een ondernemer als “een persoon die zich ten doel stelt zich een inkomen te verschaffen door met een bepaalde combinatie van arbeid, kapitaal en kennis een bedrijf te leiden of in stand te houden”. De Oostenrijkse econoom Joseph Schumpeter (1883-1950) definieert een ondernemer door de nadruk te leggen op innovatie. Ondernemerschap gaat bij hem vooral om nieuwe producten, nieuwe productiemethoden, nieuwe markten en nieuwe organisatievormen.

Voor velen onder ons zijn ondernemer en zelfstandige (met of zonder personeel) synoniemen. Beide begrippen overlappen elkaar inderdaad voor een groot deel, maar toch zijn er significante verschillen. Ik wil er hier vier noemen.

  1. Een onderneming is gericht op het creëren van waarde. Het gaat bij een zelfstandige in de eerste plaats om het genereren van inkomen. Vaak is de persoon dan ook geruime tijd in loondienst geweest. Bij een onderneming gaat het in de eerste plaats om de waarde van het bedrijf te doen toenemen. Theoretisch zou dat kunnen, zonder ooit winst te maken. Op langere termijn gaat de waarde toename om bedragen die vele malen groter zijn dan het jaarsalaris van de zelfstandige, uiteraard inclusief vakantiegeld.
  2. Een ondernemer kan snel waarde creëren. Voor een zelfstandige duurt het wel even voor hij één miljoen aan inkomen heeft gegenereerd, en dat inkomen is dan al wel inmiddels opgesoupeerd. Een onderneming kan vijf jaar na de start al vele miljoenen waard zijn. Als de ondernemer besluit tot verkoop krijgt hij dit geld op de bank gestort.
  3. Het risico van ondernemen is hoog. Als waarde creatie zo gemakkelijk was, hadden al veel meer mensen besloten ondernemer te worden. Tegenover de kans om miljoenen te verdienen staat altijd de mogelijkheid alles te verliezen wat ooit aan tijd en middelen in het bedrijf is gestort. Dat soort risico’s moet je wel bereid zijn te nemen.
  4. Ondernemerschap heeft bijna altijd iets van innovatie in zich. Het gaat daarbij om substantiële vernieuwing die ver boven de mogelijkheden van de zelfstandige uitgaat. Innovatie (zoals boven gedefinieerd) geeft de onderneming een voorsprong op de concurrentie en maakt het daardoor mogelijk om waarde te creëren.

John Greijmans

« Older Entries