Posts Tagged ‘Value’

april 10th, 2013 · by John · Weblog NL

Wat is ondernemerschap? Het lijkt een simpele vraag, maar een definitie geven van is lastig. Het begrip ondernemerschap heeft namelijk meer dan één betekenis. Aan ene kant van het spectrum kan de term ondernemer slaan op iemand die initiatieven neemt en erg goed is in het teweegbrengen van veranderingen en nieuwe dingen opstarten. Een eigenschap die vrij zeldzaam is. De andere kant van het spectrum laat ons de ondernemer zien als iemand die als zelfstandige werkt.

In het Engels worden de vernieuwende ondernemers aangeduid als entrepreneur. Dit woord komt van het Franse entreprendre en betekent inderdaad ondernemen. Het Engelse woord undertaker bestaat ook, maar verwijst tegenwoordig naar een heel specifieke vorm van ondernemen: de begrafenisondernemer.

Wikipedia definieert een ondernemer als “een persoon die zich ten doel stelt zich een inkomen te verschaffen door met een bepaalde combinatie van arbeid, kapitaal en kennis een bedrijf te leiden of in stand te houden”. De Oostenrijkse econoom Joseph Schumpeter (1883-1950) definieert een ondernemer door de nadruk te leggen op innovatie. Ondernemerschap gaat bij hem vooral om nieuwe producten, nieuwe productiemethoden, nieuwe markten en nieuwe organisatievormen.

Voor velen onder ons zijn ondernemer en zelfstandige (met of zonder personeel) synoniemen. Beide begrippen overlappen elkaar inderdaad voor een groot deel, maar toch zijn er significante verschillen. Ik wil er hier vier noemen.

  1. Een onderneming is gericht op het creëren van waarde. Het gaat bij een zelfstandige in de eerste plaats om het genereren van inkomen. Vaak is de persoon dan ook geruime tijd in loondienst geweest. Bij een onderneming gaat het in de eerste plaats om de waarde van het bedrijf te doen toenemen. Theoretisch zou dat kunnen, zonder ooit winst te maken. Op langere termijn gaat de waarde toename om bedragen die vele malen groter zijn dan het jaarsalaris van de zelfstandige, uiteraard inclusief vakantiegeld.
  2. Een ondernemer kan snel waarde creëren. Voor een zelfstandige duurt het wel even voor hij één miljoen aan inkomen heeft gegenereerd, en dat inkomen is dan al wel inmiddels opgesoupeerd. Een onderneming kan vijf jaar na de start al vele miljoenen waard zijn. Als de ondernemer besluit tot verkoop krijgt hij dit geld op de bank gestort.
  3. Het risico van ondernemen is hoog. Als waarde creatie zo gemakkelijk was, hadden al veel meer mensen besloten ondernemer te worden. Tegenover de kans om miljoenen te verdienen staat altijd de mogelijkheid alles te verliezen wat ooit aan tijd en middelen in het bedrijf is gestort. Dat soort risico’s moet je wel bereid zijn te nemen.
  4. Ondernemerschap heeft bijna altijd iets van innovatie in zich. Het gaat daarbij om substantiële vernieuwing die ver boven de mogelijkheden van de zelfstandige uitgaat. Innovatie (zoals boven gedefinieerd) geeft de onderneming een voorsprong op de concurrentie en maakt het daardoor mogelijk om waarde te creëren.

John Greijmans

maart 19th, 2013 · by John · Weblog NL

Als je vraagt naar de doelstelling van een onderneming, zullen de meesten ‘winst maken’ antwoorden. Het laatste wat een bedrijf echter wil, is winst maken. Daar moet je namelijk alleen maar belasting over betalen. Wat is dan wel het doel van een onderneming?

Een bedrijf is een ding, en kan daarom niets willen. Het gaat dus niet om wat het bedrijf wil, maar wat de bij een bedrijf betrokken mensen willen. Deze (groepen van) mensen worden aangeduid met de term stakeholders (belanghebbenden). Eigenaren en medewerkers zijn stakeholders. Daarnaast hebben ook klanten, leveranciers, partners en de overheid ook een belang bij de onderneming. Iedere groep heeft haar eigen doelstellingen, maar er is ook een algemeen belang: de gezondheid van het bedrijf.

Het doel van een onderneming is dus een samensmelting van de doelen van de stakeholders. Deze samensmelting cumuleert in de doelen van de eigenaren. De eigenaren hebben een ultiem belang bij het bedrijf. Zodra de resultaten van een bedrijf niet meer in lijn zijn met het belang van de eigenaren, zullen de eigenaren de bedrijfsactiviteiten staken. Als er geen bedrijf meer is er ook geen belang meer voor de andere stakeholders.

Het doel van de eigenaren is waardevermeerdering van het bedrijf. De waarde van een bedrijf is de optelling van de (contant gemaakte) verwachte toekomstige vrije kasstromen. En hier zit het uiteindelijke doel: het vergroten van de waarde van het bedrijf ten behoeve van de eigenaren. De waarde wordt vergoot door de toekomstige kasstromen te maximaliseren.

Het genereren van toekomstige geldstromen is dus het doel van een onderneming. Hierbij moet uiteraard rekening worden gehouden met de belangen van andere stakeholders. Hun doelen staan misschien niet voorop, maar hun inbreng is wel cruciaal.

John Greijmans

 

maart 14th, 2013 · by John · Weblog NL

Creatieve vernietigers, het lijkt haast een scheldwoord, maar het is een, inderdaad paradoxale term uit de economische theorie. De Oostenrijkse econoom Joseph Schumpeter (1883–1950) gebruikte in zijn meesterwerk Capitalism, Socialism, and Democracy (1942) de term creative destruction om aan te geven hoe ondernemers economische groei kunnen creëren. Groei werd gecreëerd door eerst iets te vernietigen.

Door radicale innovaties vernietigt een ondernemer de waarde van bestaande (monopolistische) bedrijven. Maar deze innovaties leiden op hun beurt weer tot waarde-creatie bij de innoverende, veelal startende ondernemingen. In het proces van creatieve vernietiging wordt economische groei gegenereerd, doordat de waardevermindering van bestaande bedrijven in absolute zin kleiner is dan de waarde die wordt gecreëerd door de innoverende ondernemingen.

Schumpeter zei het aldus: “The essential point to grasp is that in dealing with capitalism, we are dealing with an evolutionary process” .

Volgens Schumpeter doen ondernemers of entrepreneurs, zoals hij ze noemde, meer dan alleen iets nieuws uitvinden. Zij introduceren nieuwe productiemethoden, nieuwe producten en nieuwe organisatievormen, en daarmee wordt de economische groei gecreëerd. Aan een uitvinding heb je niets, als die niet wordt toegepast.

Creative vernietiging is wellicht een te abstracte term. Daarom wat voorbeelden om het concreet te maken:

  • Transport werd vroeger gedaan door paarden en ossen, die werden vervangen door stoommachines, die op hun beurt weer creatief werden vernietigd door auto’s en vliegtuigen.
  • Ik weet nog goed dat ik vroeger mijn elpees op een draaitafel moest afspelen, de CD was een vooruitgang want makkelijker te hanteren en je hoorde minder krassen. Toen kwam de iPod die gigabytes aan muziek bevatte, en de mogelijkheden die de Cloud biedt zijn immens.

Innovatie leidt inderdaad tot verlies aan arbeidsplaatsen, faillissementen en het verdwijnen van bedrijfstakken. Maar daar komt wel wat voor terug. We krijgen nieuwe producten en diensten die ons leven aangenamer maken. Door verbeterde technieken en processen kunnen we meer doen met minder mensen. Daarom hebben we geen 12-urige werkdagen meer en kunnen uiteindelijk misschien al het werk aan robots overlaten. Dan hebben we ons dus zelf vernietigd. Heeft iemand een creatief idee om dat de verhinderen, zonder onmiddellijk weer 12 uur per dag te moeten werken?

John Greijmans

 

januari 4th, 2013 · by John · Weblog EN

Value is what we value. The shortest definitions are often the best. So is this one. Value is what we think is important to us and that’s why we value it. And if we value something, we will be willing to pay for it. Sometimes we will not be able to pay, because we don’t have the money or because the object of our valuation is not for sale. Nevertheless if we had the money or if the object were for sale, we would be willing to pay because it would bring value to us.

There is thus a link between the philosophical concept of value (what is important to us) and the more down-to-earth idea (cash). Here I would like to share some thoughts on how to create, or destroy, value in both senses.

Customer Value

Customer value can be created by helping the customer to solve a fundamental problem or to satisfy a pressing need. For this, you first need to understand the problem the customer is facing and then find a unique solution to that problem. Last but not least, you will have to sell that value proposition to the customer. And if she is not willing to buy, well that implies that it does not bring value to him, else it would be willing to pay.

Shareholder Value

Even In the modern theory of the firm with its emphasis on the stakeholder, creating shareholder value is more often than not the most important goal of a company. The economic value of a company is calculated as the present value of all cash flows that the business is expected to bring in the future. The more cash flows into the company (and the less flows out of it), the greater will be the value of the organization.

Creating or Destroying Value

It could very well be that a customer is not willing to buy your product at the proposed price. She might however be willing to consider buying if the price would be lower. A lower price, other things being equal, will however lead to less cash flowing into the company and thus destroy value. How to solve that?

The value proposition to the customer is produced and eventually delivered to the customer through business processes. If you want to create value, then every single activity in any of these processes has to add value. If a customer is not willing to pay for an activity, than that activity is destroying value.

If you make sure that there are no non-value-added activities in your processes, you can offer the value proposition at the lowest possible price, and still have a positive cash-inflow. In that way value is created.

But what if the customer is still not willing to pay or if producing and delivering the product costs more cash than the revenue generated? Well then you should stop altogether, because it is clear that: (1) you cannot create customer value, because the customer does not want to pay for it for a price that would cover costs, and (2) you will destroy shareholder value if you offer her an even lower price.

John Greijmans 

november 2nd, 2012 · by John · Weblog EN

According to the traditional theory of the firm, a company should only strive to create value for its shareholder. Even In the modern theory of the firm with its emphasis on the stakeholder, creating shareholder value is more often than not the most important goal of a company. There is however some confusion to what creating shareholder value is. Is it just about getting the highest stock price at the end of the quarter, or is there more to it?

The economic value of a company is calculated as the present value of all cash flows that the business is expected to bring in the future. From this amount, you have to deduct the debt the company has to get the value for the shareholder. The quarterly stock price does not seem to enter this equation.

There is however a clear relation between stock price and shareholder value. But it is not that value is created when the share price increases. It is the other way round: if a company builds value, the stock price will eventually follow. The objective of shareholder value creation thus is to create value, and then let the share price reflect that value.

To maximize long-term cash flow, a company must manage its relationships with all of its stakeholders. A company that charges too much will lose customers to competition. If it charges too little, it may have happy customers, but will be unable to meet its financial obligations or finance the resources to offer new and improved products to customers. Paying employees too little ensures a substandard workforce in a competitive world. Paying too much hampers a company’s ability to remain competitive. The same logic extends to suppliers and the government.

So a successful shareholder value-oriented company must formulate a strategy that adds value for shareholders as well as for its other stakeholders. A company cannot maximize shareholder value through systematic exploitation of its stakeholders.

september 8th, 2012 · by John · Weblog NL

Afgelopen week raakte ik in discussie met iemand over hoe de waarde van een onderneming zou moeten worden bepaald. Volgens haar waren er twee waarderingsmethoden: de equity methode en de Discounted Cashflow (DCF) methode. De equity methode verdiende daarbij de voorkeur. Deze was namelijk eenvoudiger te begrijpen en objectiever dan de DCF, die immers op subjectieve toekomstverwachtingen was gebaseerd. Mijn standpunt was dat beide methoden in feite hetzelfde doen, en daarom naast elkaar moeten worden gebruikt.

Equity methode ofwel de directe opbrengstwaarde

De boekhoudkundige formule voor de equity waarde van een bedrijf is eenvoudig: bezittingen –/– schulden. In economische termen verkoop je dan alle bezittingen van een onderneming en los je met de opbrengst alle schulden af. Wat resteert is de waarde van de onderneming, die dan inmiddels al wel is verkocht. Meestal wil je het bedrijf (nog) niet verkopen maar alleen de waarde bepalen. Je moet dan afzonderlijk de waarde van de bezittingen en de schulden bepalen. Conform de formule is het verschil tussen beide bedragen, de waarde van het bedrijf.

De waarde van schulden is redelijk objectief te bepalen. Schuldeisers hebben meestal, maar niet altijd, voldoende bewijsmateriaal. De waarde van de bezittingen is lastiger. De ANWB-website kan nog wel een indicatie geven van een courante tweedehands auto, maar de waarde van een vooroorlogs bedrijfspand met mogelijk een bodemvervuilingsprobleem is niet van het internet te halen. Hiervoor zul je inschattingen moeten maken, en die zijn noodzakelijkerwijs subjectief.

DCF methode ofwel de indirecte opbrengstwaarde

De DCF methode kijkt niet wat de onderneming gaat opbrengen bij verkoop van bezittingen en aflossing van schulden (directe opbrengstwaarde), maar bepaalt wat de onderneming aan toekomstige kasopbrengsten gaat voortbrengen.

Deze methode is technisch complex, maar komt neer op het volgende: maak een inschatting van de winst voor de komende jaren, en trek daarvan het geld af wat, naar verwachting komt vast te liggen in debiteuren en ander werkkapitaal. Wat resulteert is de vrije kasstroom.  Deze is vrij omdat de stroom geld volledig ter beschikking staat van de eigenaren van de onderneming. De laatste stap is via rente-op-rente calculaties de waarde op dit moment bepalen van de kasstroom in de toekomstige jaren. Het resulterende bedrag is de indirecte opbrengstwaarde.

Gebruik zowel directe als indirecte opbrengstwaarde

Mijn gesprekspartner concludeerde dat, aangezien zowel DCF als equity op subjectieve inschattingen waren gebaseerd, de waarde van een onderneming dus is “wat de gek ervoor geeft”. Dit ging mij een stap te ver.

Beide methoden zijn inderdaad gebaseerd op een inschatting van de toekomstige kasstroom: de equity methode veronderstelt dat we de onderneming meteen verkopen, en DCF gaat er van uit dat we doorgaan met het bedrijf. Inschattingen zijn weliswaar subjectief, maar in belangrijke mate te objectiveren: bij de bepaling van de waarde van de bezittingen kunnen onafhankelijke taxateurs worden ingeschakeld, en de toekomstige kasstroom moet zijn onderbouwd door een business plan.

Belangrijker is dat beide methoden altijd in combinatie met elkaar moeten worden gebruikt en wel conform de volgende beslissingsregels:

  • Als de directe opbrengstwaarde groter is dan de indirecte, dan levert verkopen meer op dan doorgaan. De activiteiten worden dan gestopt en de onderneming geliquideerd, dat wil zeggen bezittingen worden verkocht en schulden afbetaald. De waarde van het bedrijf is in dit geval gelijk aan de equity methode.

  • - Is de indirecte opbrengstwaarde groter is dan de directe, dan is doorgaan beter dan liquideren. Het bedrijf kan nog steeds worden verkocht, maar uitgangspunt voor de verkoopprijs is dan de waardering volgens de DCF methode.

Newer Entries »